torstai 23. huhtikuuta 2015

Muutosjohtaja – vai sittenkin vain johtaja työnsä äärellä?


Muutoksen johtaminen tuntuu olevan päivän teema myös yleisemmin kuin vain juuri muutosjohtamiseen liittyvän lopputyön kirjoittaneen sanastossa. Muutosjohtajalta vaaditaan keskustelevaa mutta vahvaa otetta, päämäärätietoisuutta, kykyä asettaa tavoitteita ja viedä organisaatiota tavoitteita kohti ja paljon, paljon tiedottamista. Nämä löytyy jossain muodossa kaikista muutosjohtamisesta kirjoitetusta kirjallisuudesta ja jopa tieteellisestä tutkimuksesta. 

Vastarinnasta vastarannalle –kirjassa nämä asiat kirjoitetaan ehkä muuta kirjallisuutta kertovammin, mutta ytimekäs ja elävään elämään helposti kytkettävä teksti tekee asian omaksumisesta helpompaa. Vaikka pakko myöntää että oma oivallus kirjan nerokkuudesta tuli vasta uusintalukemisella, kun välissä oli reilu vuosi aikaa ja kymmeniä muutosjohtamisen kirjoja sekä muutama muutosjohtamisen luento ja some-keskustelu samasta teemasta..

Muutoshankkeen edessä oleva johtaja luultavasti kokee muutaman sydämenlyönnin jäävän väliin, kun lukee muutosjohtamisen kirjoja hankkeen onnistumisen takaamiseksi, koska vaatimukset tuntuvat olevan niin huikaisevat. Mutta onko muutoksen johtaminen oma johtamisen kategoriansa vai onko se sittenkin vain osa johtajan päivittäistä roolia, ihan vain johtamista?





Olen viimeisen parin vuoden aikana opiskellut paljon muutosjohtamista sekä käytännössä että teoriassa. Itse asiassa koko innostukseni muutosjohtamisen opiskeluun lähti siitä, kun eräs vastuullani oleva merkittävä muutoshanke otti alkutaipaleella hyvin vahvasti kitkaa alleen. Onneksi muutosreen alle löytyi kuitenkin pian taas hyvä luisto, kiitos vaiston varassa toteutettujen oikeiden korjausliikkeiden. Muutoshankkeen kohdatessa vahvaa vastarintaa oli pakko pysähtyä ja laatia uusi suunnitelma, miten hanke saadaan maaliin. 


Se muutoksen uudelleen vauhtiin saanut asia, tai itse asiassa kaksi, oli niinkin yksinkertaista kuin pysähtyä kuuntelemaan ja aidosti keskustelemaan muutostuskaa aiheuttavista asioista ja ottaa henkilöstö mukaan hankkeeseen siltä osin kuin se oli mahdollista. Se toinen hankkeen muutosvauhtia ylläpitänyt asia oli tiedottaminen, tiedottaminen, tiedottaminen ja siitä tiedottaminen, ettei nyt ole tiedotettavaa, mutta palataan asiaan ensi viikolla. Perusjohtajan taitoja soveltaessani otin huomaamattani käyttöön muutosjohtajan työkalupakista ne pari kriittisintä työkalua: aito vuorovaikutus ja henkilöstön osallistaminen muutokseen ja tiedottamisen tärkeys.

Pitkään pidin onnenkantamoisena, että osasin soveltaa muutosjohtamisen oppeja ottamalla korjausliikkeet juuri oikeassa paikassa ja oikealla tavalla. Muutama viikko sitten minut kuitenkin haastettiin pohtimaan, miten muutosjohtaja johtaa itseään. Ja ensimmäinen ajatukseni oli, että pitää pitää huoli omasta jaksamisestaan ja hyvinvoinnistaan. Mutta niinhän johtajan pitää joka tapauksessa tehdä, uupunut johtaja on huono johtaja. Muutosjohtaja tekee ihan samat asiat kuin johtajan arkityö muutenkin on – päätöksiä, aikatauluja, pitää huolen tavoitteiden saavuttamisesta, tiedottaa ja jos ei tiedota, niin työilmapiirikyselyssä se näkyy heti..

Muutosjohtajalla vain on selvemmin näkyvissä kokonaisuus jota johdetaan ja miten tavoitteet ollaan saavuttamassa – muutoshankkeessa on vaikea piilottaa johtamattomuudesta tulevia ongelmia, koska muutos joko toteutuu tai ei toteudu. Arki taas lipuu leppoisasti päivä kerrallaan eteenpäin ja sopivin fraasein pääsee luistelemaan turvallisille vesille, jos vaikka joku yksittäinen homma onkin jäänyt hieman huonommalle johtamiselle.

Muutosjohtajalta vaaditaan jämäkkyyttä, johdonmukaisuutta ja sanojensa mukaista toimintaa. No, ihan samaa oletetaan johtajaltakin. Kyllä alaiset olettaa, että johtaja toimii arjen pyörteissä samalla lailla kuin juhlapuheissa lupaa – tai jos eivät oleta, niin eivät taida olla kovin hyvin johtajan juhlapuheissaan toivomalla tiellä, kun ovat tottuneet lupausten lipsumiseen.. Tai jos tulee se hankala tilanne, niin johtajan on oltava ihan perusarjessa yhtä lailla jämäkkä ja johdonmukainen kuin pitää olla muutoshankkeen hankaluuksia selvitellessä.

Työelämä on nykyään itse asiassa pelkkää muutosta, ei vain yhtä muutosta vaan montaa limittäin ja päällekkäin meneillään olevaa pientä ja suurempaakin uudistusta. Ja johtajan jakkaralla muutoksen tuulia puhaltelee vielä paljon enemmän kuin alaiset konsanaan ymmärtävätkään. Fiksu johtaja kun on tiedottamatta epäselvistä tai kesken olevista asioista, jotka huolestuttaisivat alaisetkin mutta ovat asioita, jotka voi jäädä kokonaan toteutumattakin. Ja se fiksu johtaja opettelee viimeistään tässä vaiheessa suojelemaan omaa jaksamistaan ja ottamalla välillä ihan aidosti vapaata töistä. Kyllä se sote-uudistus sieltä etenee, vaikka en ihan joka minuutti vahtisikaan mitä asiasta juuri nyt on tiedotettu.

Niin, on vain johtamista, ja muutoksen johtaminen on osa johtajana olemisen riemua.
Muistetaan kuitenkin, että muutos on aina mahdollisuus – myös johtamisesta oppimiselle!













Miia Kiviluoto, EMBA



Teos: Juha Arikoski & Mikael Sallinen: Vastarinnasta vastarannalle – johda muutos taitavasti, Tammerprint Oy, 2007

perjantai 10. huhtikuuta 2015

Kuka lohduttaisi Nyytiä?



Nyyti on esimies. Hän ei koskaan oikeastaan suunnitellut ryhtyvänsä  esimieheksi – asiat ovat vain edenneet siihen suuntaan. 

Kun Nyytille on tarjottu korkeampaa asemaa, yleensä ilman että paikka olisi ollut edes virallisesti haussa, Nyyti on suostunut. Siitäkin huolimatta, ettei koskaan ole tunnistanut itsessään sen suurempaa kunnianhimoa edetä urallaan. Nyyti on tuumannut, että koska hänelle on tarjottu ylennystä, hänessä on varmasti muiden silmissä ainesta tehtäviin. Tietenkin se on hyväillyt myös itsetuntoa, kun juuri hänet on haluttu johtavaan asemaan. Vuosien saatossa Nyyti, alun perin asiantuntija, on huomannut ensin johtavansa projekteja ja sitten vähän kerrassaan ihmisiä.


Jaksaa, jaksaa


Nyytin kurkkua kuristaa. Hän on juuri palannut äitiyslomalta entisen esimiehensä tehtäviin. Vähän ennen työhön palaamistaan Nyytille soitettiin ja kysyttiin, oliko hän kiinnostunut linjaesimiehen paikasta, ja Nyyti suostui jälleen. Hänellähän säilyisivät samat alaiset kuin aiemmin, hän vain johtaisi heitä yhtä porrasta ylempää. Jospa se tarkoittaisi vähemmän työntekijöiden henkilökohtaisten murheiden kuuntelemista, jonka Nyyti kokee erityisen raskaana. 

Omassa elämässäkin riittää ratkomista; korvatulehduskierteet, omien vanhempien heikkenevä terveys, rakoileva avioliitto. Kolmantena päivänä työhön paluustaan Nyyti kuulee, että organisaatiossa käynnistetään yt-menettelyt. Uudessa asemassaan Nyytiltä odotetaan esitystä henkilötyövuosien karsimiseksi. Pitää alkaa pudottaa päitä, Nyyti ajattelee. Samalla pitäisi kehittää liiketoimintaa ja opetella uuden aseman myötä tulleita työtehtäviä. Nyytistä tuntuu, että hänestä ei ole tähän. Samalla hän tajuaa, että hänellä itsellään ei oikeastaan ole esimiestä, joka tukisi häntä. Tai on, mutta tämä henkilö on henkeen ja vereen talousjohtaja ja tunnettu siitä, että arvioi ihmisiä puhtaasti panos-tuotos -ajattelun kautta. Nyyti alkaa heräillä neljältä aamuyöllä eikä saa enää unta. Hän koettaa silti suorittaa työssä ja kotona, vaikka työstä on kadonnut mielekkyys ja viikonloputkin kuluvat seuraavaa työviikkoa tuskaillessa. Jaksaa, jaksaa.

Nyytejä on maan sivu täynnä. Esimieheksi ei varsinaisesti ole tutkintoa, ja usein esimiesasemaan vain ajaudutaan. Valitettavasti se tarkoittaa myös, että huonoja esimiehiä on maan sivu täynnä. Nyyti on huono esimies, koska hän ei hallitse omaan työtään ja ajankäyttöään. Hän ei jaksa olla empaattinen alaisilleen, kun oma jaksaminen on hiuskarvan varassa. 

Nyytin esimies on huono esimies, koska hän on tottunut johtamaan taloutta, ei ihmisiä. Hän pitää alaisilleen tuloskeskusteluja, ei kehityskeskusteluja. Nyytin vihjatessa ylivoimaiseksi kasvaneesta työkuormastaan hän kehottaa delegoimaan tehtäviä. Se onkin helpommin sanottu kuin tehty, kun työntekijäpuolta karsitaan eikä henkilöstöllä ole motivaatiota lisätyöhön lomautusten ja irtisanomisten varjostaessa arkea. Ei Nyytin esimiehelläkään toki helppoa aina ole, kun ylin johto hönkii niskaan ja tehokkuutta olisi lisättävä samaan tahtiin kuin henkilöstöä vähennetään.

Kuka huolehtii johtajista?


Kun puhutaan työhyvinvoinnista, esimiehet tahdotaan unohtaa kokonaan. Esimiehiltä odotetaan innostavuutta, kannustavuutta, johdonmukaisuutta, empatiakykyä, varhaisen tuen mallia, päättäväisyyttä ja rohkeutta. Esimiehen tulisi antaa tilaa alaistensa taidoille, tukea heidän ammatillista kehitystään ja tarjota mielekkäitä ja haastavia työmahdollisuuksia. Lisäksi esimiehen pitäisi hallita oma työnsä ja ajankäyttönsä eikä antaa henkilökohtaisten asioiden vaikuttaa esimiestyöhön. Mutta entä esimiehen esimies? Sanotaan, että jokaisella on oikeus hyvään esimieheen, mutta milloin ja mihin tämä oikeus päättyy? Onko niin, että kun olet johtaja, kukaan ei enää kannattele painoja kanssasi, kun ne käyvät liian raskaiksi? Onko niin, että johtajana joudut itse silittämään omaa päätäsi kun tuntuu kurjalta?

Kun ajaudutaan työntekijäriveistä tai asiantuntijasta esimieheksi, odotukset esimiehen tuesta seuraavat mukana. Voi olla yllätys huomata, ettei enää saakaan tukea samoin kuin aiemmin. Vaikeat asiat täytyy kantaa yksin ja epämiellyttävät tehtävät on tehtävä itse.

Johtavassa asemassa hierarkia muuttuu ja esimiehellä ja alaisella voi olla organisaatiossa lähes yhtä paljon vastuuta ja valtuuksia. Perinteistä esimies-alaissuhdetta ei enää ole ja jopa keskustelukulttuuri on erilainen. 

Työntekijäpuolella on hyväksyttävää sanoa: ”Minulla on liikaa työtehtäviä, en suoriudu näistä.” Töiden jakaminen ja tarvittaessa uudelleen järjestely on esimiehen vastuulla. Johtavassa asemassa sen sijaan henkilö kantaa työtaakkansa hiljaa. Onhan hän yksin vastuussa töittensä järjestelemisestä – ja niistä suoriutumatta jääminenhän tarkoittaisi, ettei henkilö ole tehtäviensä tasalla. Onko siis niin, että johtajana olemme oman työmme esimiehiä? Onko niin, että olemme yksin vastuussa niin onnistumisistamme kuin epäonnistumisistammekin johtajina?

Oman johtajuuden hallinta on kaiken a ja o

 

Johtajuuden myötä tulee vastuun lisäksi yleensä myös vapauksia – onneksi. Lisävapaudet puolestaan helpottavat priorisointia ja oman ajan hallintaa. Johtajan täytyy voida tarvittaessa lykätä rutiinitöitä, koska aina tulee jotain yllättävää. Jos ei ole kykenevä järjestämään työtehtäviään niiden tärkeysjärjestyksen mukaan, vaarana on ylikuormittuminen. Oman ajan hallinnassa välttämätöntä on työtehtävien ja palauttavien toimien yhdistäminen. Jos joskus voikin istua työpisteellä kellon ympäri, toisinaan tekee hyvää lähteä puolilta päivin pitkälle lounaalle eikä enää palata. Tuottavan ja ei-tuottavan ajan tunnistaminen on myös tärkeää. On päiviä, jolloin jo aamusta tietää, että tänään ei kulje. Silloin on parempi lähteä lenkille tuulettamaan ajatuksia ja korkeintaan tehdä muutama tunti rutiinityötä kuin potea toimistoajan verran tuottamattomuuden tuskaa. Palkkioksi seuraavana päivänä voivat taas ideat kukoistaa ja liiketoiminnan kehittäminen edistyä harppauksin.

Me EMBA-koulutusohjelmassa olemme etuoikeutettuja saadessamme opiskella johtajuutta. Kirjallisuutta, jossa kerrotaan millaista on hyvä johtaminen tai onnistunut esimiestyö, löytyy hyllymetreittäin. EMBA-ohjelmassa tutkimme kuitenkin itseämme johtajana, ja oman työn ja organisaation kautta oppiminen on mielekästä. Tutkimme myös oman itsemme johtamista, jotta me emme ajautuisi Nyytin tai Nyytin esimiehen tilanteeseen. Oman johtajuutensa sekä omien vahvuuksiensa ja rajoitustensa tunnistaminen – siinä eväät, jotka EMBA-ohjelma parhaimmillaan voi meille antaa. Entä Nyyti sitten? Toivottavasti opimme matkan varrella myös tunneälyä, tilannetajua ja empatiaa, jotta voimme tunnistaa Nyytin joukostamme, taputtaa häntä olalle ja sanoa: ”Kyllä se siitä, koska aina se siitä. Et kanna taakkaasi yksin.”









Tiia Ilmaniemi, Medilaser Oy
Menestyksen Strategiat 2014-2015 –ohjelman osallistuja