Johtaminen lähtee aidosta vuorovaikutuksesta

 Sote-uudistuksessa tarvitaan muutosjohtajuutta ja aikaa keskusteluun

Hyvinvointialueiden tehtävä on huolehtia alueensa väestön hyvinvoinnista, terveydestä ja turvallisuudesta. Kestävyysvaje kuitenkin vaarantaa tätä tehtävää. Ikääntyvä väestö tarvitsee enemmän hoitoa, henkilöstöpula pahenee, eikä rahaa ole riittävästi. Pienemmillä resursseilla olisi saatava siis enemmän aikaan. Jotta sote-palveluja voidaan jatkossakin tuottaa, tulisi tuottavuutta parantaa.

Arvopohjaisessa ja vaikuttavuusperusteisessa terveydenhuollossa palveluntuotantoa tarkastellaan potilaan saaman hyödyn näkökulmasta: mikä arvo hoidosta on potilaalle, kuinka potilaan hyvinvointi sen tuloksena paranee. Ei lasketa kuinka monta potilasta on hoidettu tunnissa, vaan onko saatu potilaan asiat kerralla kuntoon. Lisäksi on huomioitava kustannusvaikuttavuus - mikä on se panos-tuotossuhde, jolla potilas on saatu ”kuntoon”. Kun toimintaa kehitetään potilaslähtöisesti, säästyy resursseja ja työ on mielekkäämpää.

Nyt on aika ja paikka uudistaa rakenteet ja toimintamallit vastaamaan nykypäivän tarpeisiin. Perusterveydenhuollon, erikoissairaanhoidon ja sosiaalipalvelujen integraatiota tarvitaan. Tarvitaan myös yhteensopivia tietojärjestelmiä ja tiedolla johtamista. Keskeistä on vahva ja toimiva yhteistyö julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin välillä - yksinään ei kukaan selviä. Organisaatiotasolla painottuu yhä enemmän moniammatillisen tiimityöskentelyn merkitys, jokaisen henkilöstöryhmän työpanos on tärkeä. 

Terveydenhoitoalan ammattilaiset haluavat keskittyä potilaan hyvään hoitoon. Reaalimaailma ei kuitenkaan vastaa odotuksia. Sairaanhoitajan ja lääkärin työhön kuuluu paljon ylimääräistä tekemistä, mikä estää varsinaiseen ydintehtävään keskittymisen. Tämä voi olla yksi syy henkilöstön suureen vaihtuvuuteen. Rekrytointia pidetään kalleimpana vaiheena, mutta myös vaihtuvuus aiheuttaa tuottavuuden laskua.

Työnantajamaine saattaa kuulostaa pehmeältä asialta, mutta taustalla ovat kovat faktat. Jos maine on huono, ei ole pito- eikä vetovoimaa. Vaihtuvuuden aiheuttamat kustannukset olisi tuottavampaa käyttää työhyvinvoinnin, työolojen ja johtamiskulttuurin kehittämiseen. Uusilla alalle tulevilla työntekijöillä on erilaiset odotukset johtamiselle: he odottavat, että heidät otetaan mukaan työyhteisöön ja että he pääsevät osallistumaan alusta alkaen tasavertaisina ja arvostettuina ammattilaisina. Jotta saadaan uusia lääkäreitä ja hoitajia, on työnantajamaineen parantaminen tärkeää. Terveydenhuollon ammattilaiset vaihtavat kokemuksiaan mm. eri somekanavien kautta, tieto liikkuu nykypäivänä nopeasti laajalle joukolle.

Henkilöstöpula vaarantaa potilasturvallisuutta sekä altistaa työuupumukselle ja -tapaturmille, kun jäljelle jäävä henkilöstö joutuu tekemään entistä enemmän. Henkilöstön työssäjaksamisesta ja työhyvinvoinnista tulisi huolehtia, jotta alalla on jatkossakin riittävästi osaavaa henkilöstöä takaamassa palvelutuotannon toimivuus.

Kohti uutta johtamiskulttuuria

JYU EMBA Terveydenhuollon johtaminen -ohjelman keskiössä ovat erityisesti hyvinvointialueisiin siirtyminen ja johtamistaitojen vahvistaminen murroksen keskellä sekä perehtyminen niihin tekijöihin ja keinoihin, joilla uudistetaan johtamiskulttuuria. 

Ohjelma syventää ja kehittää osallistujan strategista johtamisosaamista, antaa tietoa modernista johtajuudesta ja uusia työkaluja ihmisten johtamiseen sekä vahvistaa kykyä taloudellisen näkökulman huomioimiseen toiminnan kehittämisessä.

Osastonhoitajat, ylihoitajat, lääkärit, ylilääkärit, johtajat ja asiantuntijat sekä yksityiseltä että julkiselta sektorilta ovat samassa koulutuksessa, mikä luo pohjan menestyksekkäälle yhteistyölle ja antaa mahdollisuuden oppia toisilta.

sirpa.koponen(at)jyu.fi
Ohjelman johtaja
JYU EMBA Terveydenhuollon johtaminen
emba.jyu.fi 

Kuuden opintopisteen laajuisen JYU EMBA Terveydenhuollon johtaminen -ohjelman voi suorittaa itsenäisenä kokonaisuutena tai liittää osaksi Jyväskylän yliopiston Executive MBA -opintoja. Ohjelma käynnistyy 9.3.2023. Katso lisätiedot emba.jyu.fi/thj

Teksti on julkaistu artikkelina os. https://www.kansanterveys.fi/tulevaisuuden-terveydenhoito/johtaminen-lahtee-aidosta-vuorovaikutuksesta/

Teksti: toimittaja Kati Halonen. Yhteistyössä Mediaplanetin kanssa.

Japanilainen omotenashi on elämys - opintomatkalla koettua ja opittua

Menestyksen Tekijät on räätälöity johtamisvalmennusohjelma K-ryhmän huippukauppiaille. Ohjelmaan sisältyy kansainvälinen osio ja tällä kertaa opintomatkan kohteena oli Tokio ja Kioto. Erityisinä mielenkiinnon kohteina oli tutustua Japanin kaupan konsepteihin, laatuun ja palvelukulttuuriin. 

Yleistä Japanista

Finnairin lento Tokioon kesti 13,5 tuntia, mutta meni mennen tullen todella helposti ja lentokenttämuodollisuudet sutjakkaasti. Tokio oli suurkaupungiksi yllättävän hiljainen ja turvallisen tuntuinen. Kaikkialla oli siistiä, vaikka roska-astioita ei missään näkynytkään. Myöhemmin selvisi, että roskat kuljetetaan kotiin.

Tokio on maailman suurin metropolialue, jossa on asukkaita n. 37 miljoonaa. Yllättävää olikin liikenteen ja ihmisten vähäisyys katukuvassa. Tämä saattoi tosin johtua siitä, ettei korona-ajasta ole vielä palattu täysin normaaliin. Kasvomaskeja käytettiin ahkerasti, mutta niiden käyttö on Japanissa aiemminkin ollut yleistä. Yllättävä yksityiskohta olivat myös lämmitetyt wc-istuimet - miksiköhän niitä ei Suomessa ole…

Tokio Skytree tv- ja näköalatorni ja kaupunkikuvaa

Japanin väestö on maailman nopeimmin vanheneva.   Yli 65-vuotiaita on noin kolmannes väestöstä. Meillä   väestörakenne on hyvin samankaltainen, Suomessa   on ennustettu olevan yli 65-vuotiaita n. 26 % vuoteen 2030 mennessä. Japania, kuten Suomeakin, koettelee paheneva työvoimapula. Japanissa yhtenä ratkaisuna tähän on työurien pidennys, työssä ollaan niin pitkään kuin mahdollista. Maassa, jossa myös elinikä on maailman korkein, voidaan hyvinkin työskennellä jopa 80-vuotiaaksi. 

Japanissa ikäihmisiä myös kunnioitetaan ja arvostetaan suuresti. Keskinäinen arvostus ja kohtelias käytös olikin nähtävissä kaikessa kanssakäymisessä sekä japanilaisten kesken, mutta myös ulkomaalaisia kohtaan.

Jos väestörakenteessa on yhteneväisyyttä Suomen ja Japanin välillä, niin sukupuolten tasa-arvoasioissa edustamme lähes ääripäitä - Suomi on maailman kärkimaita, kun taas Japani enemmänkin toisessa päässä. Naiset kyllä kouluttautuvat, mutta jäävät kotiin perheenperustamisen jälkeen hoitamaan lapsia ja vanhempiaan/appivanhempiaan. Pitkiä työsuhteita suositaan edelleen ja omasta työstä ja omasta työpaikasta ollaan ylpeitä – tähän osin perustuu myös palvelun laatu, sillä ammattiylpeys ei salli työn tekemistä huonosti. 

Mestari-kisälli -malli on käytössä työhön perehdytyksessä ja yrityskulttuuria johdetaan koulutettujen esimiesten kautta. Tekemisen laatua seurataan jatkuvasti ja alisuorituksiin puututaan välittömästi, samalla huolehditaan työntekijöiden riittävästä osaamisesta. Toisaalta organisaatiot ovat kuitenkin vahvasti hierarkkisia ja siksi reagointikyky nopeisiin muutoksiin on haastavaa.

Suunnitelmallisuus on piirre, joka selvästi kuuluu japanilaisuuteen. Kaikki suunnitellaan hyvissä ajoin ja suunnitelmista ei voi (ainakaan helposti) poiketa. Mielenkiintoista on myös se, että japanilaisista n. 70  % on sekä shintolaisia että buddhalaisia, kristinuskoisia on vain 1,5 % väestöstä.

Asakusa Kannon buddhalaistemppeli Tokiossa

Estetiikkaa ja ylivertaista palvelua

Ruoka Japanissa oli kaikkialla hyvää, maut puhtaita ja aitoja. Oltiinpa kaupassa tai ravintolassa, ruoassa tärkeä elementti oli annosten visuaalisuus. Huomio kiinnittyi siihen, kuinka huolellisesti asiat on tehty. Kauppojen ja ravintoloidenkin tarjonta on todella huolellisesti esillä. Esillepanot on viimeistelty ja visuaalisesti kokonaisuudet ovat helposti havaittavia, opastavia sekä miellyttäviä. Keskeneräisyyttä ei havaittu käytännössä missään. Ylivertaisen palvelukulttuurin luominen näkyi kaikkialla.

Herkullista ruokaa ja tuoretta sushia

Kauniiseen paketointiin käytettiin runsaasti aikaa – tämä ei ehkä sopisi meille melko kärsimättömille suomalaisille. Tuotepakkausten esteettisyys herätti myös ruokakaupoissa huomiota. Monissa tuoteryhmissä (liha, kala ja ateria-annokset) tuotteet olivat hienosti rakennettuja, visuaalisuus oli vahvasti harkitun oloista ja tuotteiden myyvyys oli hiottu loppuun saakka. Myymälöissä oli näyttäviä promootioita, suomalaiseen makuun ehkä liikaakin. Pakkauksiin oli lisätty qr-koodeja, joista ohjataan resepteihin tai käyttöohjeisiin/vinkkeihin. 

Ääntä, näyttöjä ja tuoksuja käytettiin esittelyjen yhteydessä asiakkaiden huomion saamiseksi. Ruokakaupoissa oli hienosti nostettu esille paikallisia toimittajia ja tuottajia henkilökuvin, samoin lähituotteita korostettiin esittelyillä. Tarjolla ei ollut eineksiä, vaan erittäin laaja valikoima valmiita aterioita. Koska asunnot Japanissa ovat pieniä eikä säilytystilaa ole paljon, myös tuotteiden pakkauskoot olivat pieniä.

Itsepalvelupisteet supermarketeissa

Palveluton palvelu konkretisoitui Japanissa. Supermarketeissa oli runsaasti aktiivisia itsepalvelupisteitä. Tuotteet oli pakattu näyttävästi esille ja valmistus tapahtui asiakkaiden näkyvillä hygieenisesti lasiseinien takana (esim. liha, kala, leipomo, sushi, ateriakeittiö). Erilaiset tuote-, brändi- ja kategoriaesittelyt olivat helposti lähestyttäviä ja ymmärrettäviä, jopa kieltä osaamattomalle. Hedelmät olivat kauniisti esillä ja jopa yksittäispakattuina. Tosin negatiivisena puolena kiinnittyi huomio valtavaan muovin määrään pakkauksissa.

Ihmisten kohtaaminen ja vuorovaikutus Japanissa herätti paitsi positiivisia tunteita myös valtavan suuren vaikutuksen ja wow-efektin! Kohteliaisuus oli läpihuokuvaa ja vaikuttavaa. Kulttuurin vaikutus näkyy siinä, että kaikkialla palvelu oli erinomaista. Hyvä palvelu tuottaa myös turvallisuuden tuntua. Vaikka yhteistä kieltä ei välttämättä ole ja sanallinen kommunikaatio on vähäistä, ei kertaakaan tullut tunnetta, että saankohan sitä mitä tilasin, pelaako palvelu tai jäänkö huomiotta. Asiat järjestyivät aina ja asiakkaalle jäi vakuuttava ja lämmin vaikutus - asiakas palvellaan poikkeuksetta loppuun saakka.

Palvelu on kauttaaltaan arvostavaa ja ystävällistä, kaikki asiakkaat huomioitiin ja tervehdittiin heti sisääntullessa. Erikoisliikkeissä palvelu oli aktiivista, olematta tuputtavaa. Ostosten jälkeen asiakas saateltiin ovelle kiitosten ja kumarrusten kera.

Aina oppii uutta, kun lähtee maailmalle! Tässä blogissa osa niistä havainnoista, joita Japanin matkallamme teimme. Paljon kauppaan liittyviä ideoita tarttui matkaan, joita nähdään todennäköisesti tulevaisuudessa K-kaupoissa! 

Ohjelman johtaja Sirpa Koponen, sirpa.koponen(at)jyu.fi
ja Menestyksen Tekijät -ohjelman opiskelijat

Vierailulla tavaratalo Matsuya Ginzassa

Kiinnostuitko Menetyksen Tekijät -ohjelmasta? Seuraava ohjelma käynnistyy maaliskuussa 2023 - katso lisätiedot.

JYU Executive MBA. Menesty johtajana.
emba.jyu.fi