Ajatuksen markkinat

Kesä on loistavaa aikaa ajatella tai olla ajattelematta. Ajattelin kirjoittaa yhdeksi evääksi kesää varten tiiviin kesäblogin, jos joskus tekisi mieli kevyesti ja kesään sopivalla tavalla pyöritellä mielessä niitä kuuluisia sinisiä ajatuksia. Keskeinen tavoite tällä tekstillä on kiittää kaikkia erinomaisesta lukukaudesta. On etuoikeus saada tehdä yhteistyötä pätevien, energisten ja asioita eteenpäin vievien ihmisten kanssa.

Oletko koskaan miettinyt ajatuksen markkinaa? Ketä tai keitä jokin ajatuksesi kiinnostaa? Mikä oikein on ajatus? Onko ajatuksia ylipäätänsä paljon vai vähän, onko niitä koko ajan vai joskus? Mitä ajatus saa aikaan? Monta muutakin näkökulmaa voitaisiin miettiä, mutta ehkäpä vaikka nämä näköalat olisivat sopiva eväspala vaikka laiturin nokkaan mietittäväksi.

Mutta lähdetään vielä siitä, että mikä on ajattelun erityinen rooli EMBA-opiskelussa ja varmaan myös vaikka EMBA-alumnin elämässä ylipäätänsä. EMBA-opiskelijan arki, johtajan arki yleisemminkin, on tietysti ajattelemista ja tekemistä, kumpaakin täysin mitoin. Mutta ehkäpä EMBA-opinnot virittävät myös aivan erityiseen otteeseen ajattelun suhteen, ajatteluun otetaan tietoisesti ankaran ajattelun ote.

Ankarasssa ajattelussa – ja tätä vain kohtuudella kesän lämpiminä päivinä - oma ajattelu otetaan tavallistakin tiukemman ja tietoisemmin arvioinnin kohteeksi. Tavallista ajattelun virtaa hidastetaan ja katsotaan tarkemmin oman ajattelun toimintaa. Kysytään, miksi ajattelen noin kuin ajattelen? Mihin ajatteluni oikein perustuu? Otanko annettuna joitakin oletuksia, jotka eivät olisi enää tai tässä tilanteessa pakollisia ja jotka voivat siten tarpeettomasti rajoittaa myös päätöksentekoa ja toimintaa?

Tämä blogi kulkee pienen polun pätkän tuota ankaran ajattelun reittiä. Nyt huomio kiinnitetään siihen, että millaisia markkinoita ja vaikutuksia ajatuksellani luultavasti on ja mikä tässä erityisessä tarkastelussa ylipäätänsä on ajatus.

Tässä tekstissä tarkasteltavaksi ajatukseksi lasketaan jokin sellainen, jonka tuot julki. Puhe, kirjoitus. Nyt tarkastellaan jotain sellaista, joka on myös toisten nähtävillä ja kuultavilla. Eli nyt kiinnostaa vaikka se sininen ajatus, joka nyt saa sellaisen muodon, jonka toinen tai toiset voi kuulla tai nähdä.

Tuo toisen mukaantulo avaa näkymän markkinaan. Kuinka tunnet läheiset tai kaukaisemmat ihmiset tästä näkökulmasta katsottuna? Millaiset ajatukset heitä oikeasti kiinnostavat, heihin oikeasti vaikuttavat? Pystytkö hahmottamaan jostakin ajatuksesta, joistakin ajatuksista, kaikista ajatuksista ketä mikin ajatus voisi kiinnostaa? Onko jossakin ajatuksessasi sellainen räjähdysvoima, että se voisi hyvänä päivänä kiinnostaa vaikka omaa äitiä, mutta siinä se markkina suurin piirtein olisi. Entä tunnistatko ajatuksia, jotka aidosti kiinnostaisivat joitakin tiettyjä tahoja omassa organisaatiossa, omassa verkostossasi, ehkä laajemminkin? Millaisia nuo ajatukset olisivat, ketkä olisivat kiinnostuneita ja miksi? Eikö tämä olisi äärimmäisen tärkeää ajatusten markkinoiden tuntemista?

Minusta näyttää, että tästä avautuu aika mielenkiintoinen polun pää pohtia ajattelua ja ajatusten markkinoita. Mitkä omat ajatukseni tunnistan, kuinka tietoisesti tuon niitä markkinoille, keille niitä tarjoan? Millainen on ajatusteni virta? Kuinka tuota virtaa vahvistan ja monipuolistan? Mitkä kohdat ajatusteni virrassa tunnistan sellaisiksi, jotka haluan ja päätän tuoda julki?

Tähän tarkasteluun täytyy ilman muuta heti liittää vaikutusten pohdinta. Mitä yritän saada ajatuksillani aikaan? Mikäli tavoitteeni on jakaa tietoa kuinka toimin ja millaisia ajatuksia otan esille? Entä jos tavoitteeni on energisoida, innostaa, rohkaista, avata uusia näköaloja? Kuinka silloin valikoin ne ajatukset, jotka tuon julki? Kuinka tarkkaan vaikutusten pohdinta ohjaa sitä mitä ajatuksia päätän tuoda markkinoille? Rajaanko jostain syystä ajatusteni markkinoille tuontia tarpeettomasti?

Huikean mielenkiintoista on ajattelun ajattelu. Mutta nyt on paikallaan toivottaa aurinkoista kesää! Sopivasti sinisiä ajatuksia. Paljon mansikoita ja mustikoita. 

Ari Manninen
Johtaja, JYU Executive Education
ari.manninen(at)jyu.fi
linkedin.com/in/arimanninen

emba.jyu.fi 

JYU EMBA. Menesty johtajana.

Elämän ennustamattomuus

Kevätkauden päätös ja JYU EMBA-valmistujaiset järjestetään Jyväskylän yliopiston taloustutkijoiden kesäseminaarin yhteydessä 13.6.2023 Agoralla. Muutosjohtaminen turbulentissa maailmassa -tilaisuudessa esiintyy lisäkseni kansantaloustieteen professori Jaakko Pehkonen, joka toimii professuurinsa lisäksi mm. OP Ryhmän keskusyhteisön hallituksen puheenjohtajana. 

JYU Executive MBA alumnimme ja asiakkaamme työskentelevät jatkuvasti muuttuvassa maailmassa (VUCA), jossa tarvitaan vaikuttavaa johtamisosaamista. Executive (MBA) tulee sanasta execute, eli keskiössä ei ole ainoastaan toimintaympäristön onnistunut kehystäminen vaan myös aktiivinen ja aikaansaava toimijuus. Muutosjohtaminen turbulentissa maailmassa -tilaisuudessa päästään tutustumaan kahden toimialatransformaation kautta – autoalan ja pankkisektorin – muutosjohtamisen tarpeisiin murroksen keskellä. Tässä murroksessa navigoiminen vaatii rohkeutta, kokeilunhalun vahvistamista ja näkemyksellisyyttä. 

Johtajan tehtävä on varmistaa, että syntyy päätöksiä ympäristön epävarmuudesta huolimatta. Tämän lisäksi keskeistä on varmistaa se, että organisaatio elää ajassa ja kykenee uudistumaan muuttuvien työnteon tapojen (mm. tekoälyn haltuunotto), organisaation arvojen (mm. ESG), johtamiskäytäntöjen (mm. verkostojen johtaminen) ja vuorovaikutuksen (mm. hybridityö) osalta.

Jo filosofi Herakleitos tiesi kertoa, että muutoksen maailmassa vain muutos on pysyvää. Muutoksen ennakoimattomuutta voi lähestyä kahdesta tulokulmasta: Newtonilainen klassinen fysiikka noudattaa deterministisiä luonnonlakeja. Tästä seuraa, että maailman syy–seuraus-suhteet muodostavat ketjun, joka määrää tapahtumat. Determinismiin liittyy keskeisesti ennaltamääräytyvyys ja se, että kun järjestelmien muutoksen taustalla olevat yhtälöt ja niihin vaikuttavat muuttujat (alkuarvot) tunnetaan tarpeeksi suurella tarkkuudella, niin voidaan ennustaa tulevaa. 

Tämä filosofinen näkemys maailman olemuksesta on siirtynyt melko kitkattomasti luonnontieteistä myös mm. johtamisen ja talouden piiriin. Pierre-Simon Laplace - yksi merkittävimmistä tieteilijöistä jota on kutsuttu myös ranskan Newtoniksi - konkretisoi tämän fiktiivisessä Laplacen demonissa. Laplacen demoni on subjekti, joka tietää kaiken aiemmin vallinneista asiatiloista, nyt vallitsevista asiatiloista ja asiatiloja ohjaavista luonnonlaeista. Näillä tiedoilla demoni kykenee ennustamaan täysin varmasti kaiken mitä tulevaisuudessa tapahtuu. 

Toinen ranskalainen polymaatikko eli yleisnero, HenriPoincaré, tutki mm. niin sanottua "kolmen kappaleen probleemaa", jolla tarkoitetaan kysymystä siitä, miten voidaan laskea kolmen kappaleen liikeradat, kun niiden massat sekä sijainnit ja nopeudet jollakin annetulla hetkellä tunnetaan ja niiden oletetaan noudattavan klassisen mekaniikan liike­lakeja ja vaikuttavan toisiinsa Newtonin gravitaatio­lain mukaisella tavalla. 

Poincaresta tuli ensimmäinen, joka löysi kaoottisen deterministisen järjestelmän, joka loi perustan modernille matemaattiselle kaaosteorialle. Tässä keskeistä on vuorovaikutussuhteet, mutta erityisesti ns. alkuarvoherkkyys. Alkuarvoherkkyys tarkoittaa sitä, että vaikka dynaamisten järjestelmien evoluutio (muutos ajan funktiona) on determinististä, niin käytännössä ennustettavuutta rajoittaa se kuinka monen desimaalin tarkkuudella alkuarvot tunnetaan. Usein siis tapahtuu niin, että hyvin pienet erot alkuarvoissa aiheuttavat merkittäviä muutoksia myöhemmissä ilmiöissä, jolloin tarkka ennustaminen muuttuu mahdottomaksi. Tämä näkyy edelleen mm. sääilmiöiden mallinnuksessa, jossa pitkän aikavälin ennustaminen on erittäin haastavaa mittausinstrumenttien ja laskentatehon kehityksestä huolimatta.

Toinen hyödyllinen tapa hahmottaa ennustamattomuutta, eli indeterminismiä nousee kvanttifysiikan maailmasta. Kvanttifysiikka tutkii hiukkastason ilmiöitä, eli esim. fotoneiden käyttäytymistä. Kun on tutkittu hiukkastason ilmiöitä, on havaittu että klassinen fysiikka ja sen tarjoama maailmankuva, joka siis tutkii makroskooppisen maailman ilmiöitä, kohtaa hyvin erilaisen todellisuuden mikromaailma lähestyttäessä. Tämän taustalla vaikuttaa kvantti-ilmiöt esim. aaltohiukkasdualismi ja lomittuminen, joista jälkimmäinen kuvaa kahden hiukkasen tai muun kvanttisysteemin ominaisuutta (jossa siis yhteys säilyy etäisyydestä huolimatta). 

Keskeistä kvanttifysiikalle on myös Heisenbergin vuonna 1927 muotoilema epätarkkuusperiaate, joka liittyy siihen että mittaaja ja mittaustapahtuma ovat olennaisia osia kvanttifysiikassa. Periaatteen mukaan tiettyjen mitattavien suureiden arvoja ei voida määrittää samanaikaisesti mielivaltaisella tarkkuudella. Tällaisia suurepareja ovat esimerkiksi hiukkasen paikka ja liikemäärä: mitä tarkemmin toinen näistä suureista saadaan mittauksessa selville, niin sitä epätarkemmaksi muuttuu tieto toisesta.

Kun hiukkasta havainnoidaan, eli sen kvanttitilaa mitataan, niin samalla myös tutkittava kvanttitila muuttuu, eikä ole enää sama kuin ennen mittausta, ja tämä on esimerkki havainnoimiseen liittyvästä epätarkkuudesta tai epämääräisyydestä. On hyvin luontaista ajatella, että ominaisuus on jollakin kappaleella olemassa, vaikka en sitä mittaisi. Tämä klassisen fysiikan ajatus ei kvanttimaailmassa päde (ilmiöt eivät ole tutkimuksesta irrallisia eli objektiivisia).

Nyt olemme haastaneet ennustettavuuden käsitettä muutamalla eri viitekehyksellä. Se on tärkeää siksi, että johtamisparadigma muuttuu ajan funktiona, mutta pitää aina sisällään aika- ja kulttuurisidonnaisia ennakko-oletuksia, joista pitkän tähtäimen strateginen suunnittelu ja navigointi ei ole vähäisimpiä.

Pureutukaamme siis sen lisäksi ajatukseen kontrollista. Tieteellisen liikkeenjohdon ja Management by Objectives -ajattelun keskiössä on se, että yritys tai muu organisaatio on eräänlainen kone tai systeemi, jolla asetetaan tietyt tavoitteet (esim. liikevaihto, käyttökate, ROI/ROCE, asiakas- ja henkilöstötyytyväisyys, vapaa kassavirta..) ja sitten johto johtamisjärjestelmän kautta varmistaa, että tavoitteissa pysytään. Tämän ajatusmallin taustalla on kybernetiikka. 

Kybernetiikka-termin keksi Norbert Wiener vuonna 1947 kommunikaation tutkimuksen ja informaation manipuloinnin tarpeisiin itseään hallitsevissa järjestelmissä ja kontrollointijärjestelmissä, sekä koneissa että elävissä organismeissa. Kybernetiikka liittyy läheisesti kommunikaatioteoriaan ja biologiaan. Toinen kybernetiikan pioneeri eli W. Ross Ashby julkaisi kirjan W. Ross Ashby (1956): An Introduction to Cybernetics. Kirja kuvasi elävien organismien homeostaasia, sopeutumista, ennakoimista, yms. Ashbyn deterministin, mekanistisin termein. 

Keskiössä on järjestelmä, joka säätelee itseään palautesilmukoiden kautta: yksi esimerkki voisi olla ilmastointijärjestelmän toimintalogiikka ja toinen yrityksen ohjaaminen Balanced Scorecardin avulla. Asbyltä tuli tunnetuksi myös ajatus, joka tunnetaan nimellä the Law of Requisite Variability: “If a system is to be functioning, the number of states of its control mechanism must be greater than or equal to the number of possible states in the system being controlled.” Mitä tämä voisi tarkoittaa johtamisen näkökulmasta, kun mietitään nykyisiä organisaatioita yhdistettynä toimintaympäristön kompleksisuuteen?

Mitä tämä kaikki merkitsee meille liike-elämässä toimiville? Kompleksisuustieteissä on käsite emergenssi, joka on alun perin filosofinen ja nykyään yhä voimakkaammin systeemeihin liittyvä käsite, joka tarkoittaa tietystä kokonaisuudesta nousevaa ja syntyvää uutta ilmiötä, ominaisuutta tai toiminnan tasoa. Keskeistä on se, että tämä taso on laadullisesti erilainen kuin osatekijät, eli sitä ei voi suoraan palauttaa niihin. 

Paperikone on erittäin monimutkainen kokonaisuus, mutta sen informaatio on sen osissa, joista kokonaisuus muodostuu. Immuniteettijärjestelmä taas on enemmän kuin osiensa summa, eli fokus on reduktionismin sijaan vuorovaikutussuhteissa ja niiden dynamiikassa. Kun puhumme organisaatioista, yrityskulttuureista tai vaikkapa strategioista, operoimmeko ontologisesti monimutkaisessa vai kompleksisessa maailmassa? Miten se näkyy, tai enemmänkin miten sen pitäisi näkyä siinä mitä on aidosti vaikuttava johtaminen?

Viimeiset vuodet ovat osoittaneet maailman ennustamattomuuden ja vahvan kansainvälisen keskinäisriippuvuuden. Olemme kohdanneet Covid-19 pandemian ja sen jälkeen alkoi geopoliittiset ongelmat Ukrainan sodan muodossa. Tämä kulku on johtanut puolestaan on energiakriisin, joka vaikuttaa kaikkiin sektoreihin ja yrityksiin. 

Energiajärjestelmä on murroksessa kohti uusiutuvaa energiaa, sähköistymiseen, vetytalouteen ja synteettisiin polttoaineisiin, sekä hiilidioksidin talteenoton, käytön ja varastoinnin teknologioihin (CCU ja CCS). Saman aikaisesti vastuullisuus ja ESG teemat ovat muuttuneet raportoinnista liiketoiminnan keskiöön ja digitalisaatio menee eteenpäin esim. ChatGPT:n kautta. 

Yritys- ja yhteiskuntatasolla puhutaan resilienssin tärkeydestä, eli siitä että ennakoidaan, suunnitellaan ja kehitetään kyvykkyyksiä toimia muuttuvissa olosuhteissa ja kohdata häiriöitä ja kriisejä. Myös kykyä palautua ja toipua kriiseistä ja kehittyä jopa entistä vahvemmiksi kriisin jälkeen. Keskeistä on se, nähdäänkö ongelmia vai haasteita jotka ovat ratkaistavissa. Myös johtamista pitää uskaltaa tarkastella ja uudistaa rohkeasti. Tervetuloa matkalle mukaan!

Juho Partanen, koulutuspäällikkö
juho.j.partanen(at)jyu.fi
linkedin.com/in/juhopartanen/ 
JYU Executive MBA -koulutus
emba.jyu.fi 

JYU EMBA. Menesty johtajana.
Alustava EMBA-suunnitelma sitoumuksetta.

Yhteisöllisyyden puolesta

Minulla on sometilit rallattaneet iloisesti onnitteluviestejä parin viimeisen viikon ajan yliopiston vuosijuhlassa jaetun yhteisöllisyyspalkinnon jälkeen. Palkinnon perustelut pohjautuivat yliopiston sisäiseen johtajuusvalmennusohjelmaan JYULead 1:een, jota olen ollut rakentamassa ja vetämässä muutaman vuoden ajan. 

Erityisen merkityksellistä tässä on, että tuo kunniamaininta oli nimenomaan yhteisöllisyyspalkinto. Ei liene ihan jokapäiväistä, että johtamisvalmennus nostetaan yhteisöllisyyden kehittämisen keulakuvaksi. Julkista tunnustusta tekemästään työstä on aina kiva saada, mutta tässä kirjoituksessa tarkastelen asiaa vähän toisesta näkökulmasta: siitä, miten organisaatio haluaa panostaa työyhteisön hyvinvointiin. 

Viime aikoina olen törmännyt useampaan erilaiseen somemeemiin, jossa ydinviestinä on, että ihmiset eivät yleensä jätä työpaikkaa, vaan huonon pomon. Varmasti tuo ei ole koko totuus ja joskus vastaan tulee aidosti nykyistä parempi paikka, mutta tietty totuuden siemen siellä on kuitenkin itämässä. Huono pomo saa kyllä helposti miettimään uusia valintoja. Hyvälle johtamiselle on siis sekä perusteita että kysyntää.  

Mitkä sitten ovat erityisiä syitä olla välittämättä tällaisesta kysynnästä? Tokihan siihen sitoutuu resursseja, eivätkä kaikki välttämättä usko lopputulokseenkaan. Tässä kyseisessä johtajuusvalmennusohjelmassa on kerrallaan parikymmentä osallistujaa. Ohjelma kestää puolisen vuotta ja vuodessa kokonaisuuden käy läpi kaksi ryhmää. Minun ja muiden kouluttajien työpanos maksaa myös rahaa. Lisäksi yliopiston johtaja, rehtori, on käynyt henkilökohtaisesti avaamassa jokaisen alkaneen ryhmän. 

Ohjelmaan siis sitoutuu merkittävä määrä resursseja, mutta samaan aikaan sille osoitetaan myös arvostusta: ohjelma on asemoitu kulun sijaan investoinniksi. Ja ehkä tärkeimpänä - kaikki tämä on lähtenyt liikkeelle Jyväskylän yliopiston strategisesta tavoitteesta, osaava ja hyvinvoiva ihminen. Johtajuusvalmennus onkin saavuttanut jonoksi asti yltäneen suosion, joten selkeästi ainakin jotkut myös uskovat lopputulokseen.   

Lopuksi vielä sidos yhteisöllisyyteen. Antamalla jokaiselle mahdollisuuden loistaa omalla osaamisellaan ja osoittamalla tekemiselle merkityksellisen suunnan, johtaja pystyy vaikuttamaan yhteisön hyvinvointiin ja tuottavuuteen. Kun johtamisen kehittämisestä on tehty innostavaa, vetää valmennusohjelma myös halukkaita puoleensa ja lopputulos heijastuu koko yhteisön hyväksi.  

Kuten lukeminen, myös hyvä johtaminen kannattaa aina! 

kuva byEmmi

jani.kurhinen(at)jyu.fi
koulutuspäällikkö, JYULead -ohjelman johtaja
emba.jyu.fi

Menesty johtajana. JYU Executive MBA.

3 videota muutosjohtamisesta

Tähän blogiin nostin kolme puhuttelevaa videota. Materiaalit liittyvät meneillään olevaan EMBA-ohjelman kurssimoduliin Muutosjohtaminen. Eräs kurssin kantava ajatus on tutustua ajankohtaiseen ja ajatuksia ravistelevaan aineistoon muutosjohtamisen aiheesta. Artikkelien lisäksi tähän materiaaliin kuuluu myös videoita. Niistä luvatusti kolme nostoa seuraavassa - jokainen niistä on ehdottomasti katsomisen arvoinen.

1 Shankar Vedantam TED talk:  You Don’t Actually Know What Your Future Self Wants

TED-talkit ovat jo käsite. Tässä tuoreessa puheessa Shankar Vedantam kuvaa jatkuvuuden illuusiota. Kuinka suhteutua muutokseen kun emme tiedä edes sitä mitä itse tulevaisuudessa haluamme? Puheen loppuosassa Vedantam tarjoaa tähän problematiikkaan myös ratkaisun avaimia. Ajattelemaan laittavaa pohdintaa.

2 Simon Sinek: Navigate and Embrace Management

Sinek on aikamme suosituimpia johtamisajattelijoita ja puhuu usein luovuudesta, uudistumisesta ja muutoksesta. Tämä video kiteyttää hänen ajatuksia siitä miten muutos pitäisi hahmottaa ja miten sitä tulisi johtaa organisaatiotasolla. Järkeenkäypää asiaa.

3 Jeffrey Pfeffer: 7 Rules of Power and Making Things Happen

Stanfordin yliopiston kenties kuuluisin johtamisen professori tunnetaan johtamisopillisena toisinajattelijana. Toiset pitävät häntä suorine näkemyksineen jopa "totuuden torvena" nykyisessä työelämän ihannehakuisen muotipuheen maailmassa. No, tällä videolla hän kiteyttää uusimman kirjansa (vahva lukusuositus!) keskeisen viestin: asioiden aikaansaamiseksi pitää olla mahdollisuuksia ja kykyä vaikuttaa asioihin, vaikutusvaltaa. Pfefferin mielestä tämän tosiasian tunnistaminen ja tunnustaminen on jopa ristiriidassa monen tämän ajan ihanteen kanssa. Ravistelevia teesejä.

Mikäli videot herättävät ajatuksia niin voit osallistua niistä käytävään vilkkaaseen keskusteluun myös Muutosjohtaminen -koulutuksen Linkedin-ryhmässä. Ryhmässä on satoja jäseniä ja se on avoin ohjelman osallistujien lisäksi ihan kaikille teemasta kiinnostuneille. 

Mikä muutosjohtamiseen liittyvä materiaali tai näkökulma on viimeaikoina erityisesti puhutellut sinua?

pasi.aaltola(at)jyu.fi 
EMBA-koulutuksen johtaja
linkedin.com/in/pasiaaltola 
emba.jyu.fi 

JYU EMBA. Menesty johtajana.

Johtamista kriisi- ja poikkeustilanteissa

- hyvinvoinnin johtaminen vahvistaa kriisikyvykkyyttä

JYU EMBA Menestyksen Strategiat -ohjelman joulukuun jaksolla saimme toisen päivän asiantuntijaksemme FT Harri Gustafsbergin.  Harri on henkisen suorituskyvyn sekä kriisi- ja poikkeustilanteiden johtamisen tutkija, kehittäjä ja valmentaja. Hän toimi poliisin valmiusyksikkö Karhussa yli 20 vuotta, mm. operatiivisena johtajana ja kouluttajana. Johtaminen kriisi- ja poikkeustilanteissa oli Harrin aiheena myös Menestyksen Strategiat -ohjelmassa.

Harri Gustafsbergin sanomassa korostuu, että onnistunut kriisi- tai poikkeustilanteen johtaminen tapahtuu itse asiassa jo ennen kriisiä. Jatkuva hyvinvoinnin johtaminen nouseekin merkittäväksi tekijäksi. Sen avulla rakennetaan huipputiimejä, joiden motivoituneet, sitoutuneet ja osaavat yksilöt tukevat tiimin ydintehtävää ja haluavat kuulua omaan tiimiinsä. Hyvinvoinnin johtamisen mallissa on kyse yhteisöllisyyden ja vastuullisuuden vahvistamisesta, itseohjautuvuuden ja kompetenssien tukemisesta sekä psykologisen turvallisuuden rakentamisesta, joka vahvistaa työn merkityksellisyyttä ja rohkeutta.

Vaativassa tilanteessa tai kriisissä stressitaso usein nousee.  Gustafsberg kuvaa stressiä jonkin ärsykkeen aiheuttamaksi fysiologiseksi ja mentaaliseksi jännitteeksi, joka virittää tai horjuttaa ihmisen kehomielen tasapainoa. Mitä vahvempia hyvinvoinnin johtamisen osa-alueet ovat organisaatiossa, sitä suuremmalla todennäköisyydellä tiimit ja koko organisaatio pärjäävät hyvin kriisi- ja poikkeustilanteissa. Toimintakyky vaativassa tilanteessa säilyy, kun stressi ei horjuta ihmisiä liikaa. Ja tätä voidaan tukea johtamisella kriisin keskelläkin.

Viime vuosina kriisit ja poikkeustilanteet ovat seuranneet toinen toistaan eikä loppua tunnu näkyvän. Ovatko seesteisten ”normaaliaikojen” johtamisen ajat ohi kokonaan? Tuskin sentään, mutta varmaa on, että hyvän ja taitavan johtamisen tarpeet korostuvat organisaatioissa koko ajan enemmän.

markku.laajala(at)jyu.fi
Menestyksen Strategiat -ohjelman johtaja

JYU Executive MBA. Menesty johtajana.

emba.jyu.fi

Johtamisella plussalle vuonna 2023

Tosissaan oleva ihminen on kova tekijä. Tosissaan oleva ihminen vie omalta osaltaan organisaatiotaan ja sitä kautta laajempaakin yhteisöä eteenpäin. Jo vanha kunnon taloustieteen suurnimi Adam Smith pohti 1700-luvulla, että taloutta eteenpäin kiskova näkymätön käsi rakentuu pätevistä ihmisistä, jotka itse kukin pyrkivät parantamaan omaa ja lähipiirinsä asemaa. Tämän sitkeän työn kautta organisaatiot ja kansakunnat menestyvät.

Johtaminen on plussalla kun johtaja luo omalta osaltaan puitteet, joissa tosissaan oleminen ja pätevän työn tekeminen on monelle mahdollinen, innostava ja järkevä vaihtoehto. Mutta katsotaanpa asetelmaa hieman tarkemmin, jolloin myös taitavan johtamisen suorastaan huikea vaatimustaso nousee selvemmin esille. 

Tosissaan tekemistä voi olla monenlaisissa olosuhteissa ja olosuhteet omalta osaltaan ratkaisevat millainen on erinomaisen ja hyvän suorituksen ero. Katsotaan kolmenlaisia olosuhteita. Ensinnäkin fyysisissä olosuhteissa työ vaatii tekijältään osaamista, mutta myös vahvaa kuntoa. Erinomainen ojankaivaja etenee tietyssä ajassa vaikka 3 metriä ja hyvä vaikka noin reilun pari metriä. Tällaiset työt olivat talouden valtavirtaa ja tallaisia töitä on vieläkin, vaikkakin teknologia monin tavoin alkaa olla lähes kaikessa mukana. Toisaalta liukuhihnan olosuhteissa, olkoon hihna tehtaassa tai tarkkaan säädellyssä toimistossa, erinomaisen ja hyvän suorituksen ero on lähes mitätön. Koneisto ja puitteet luovat suorituksen rajat. Myös näitä töitä on vieläkin eri paikoissa vaikkakin vähemmän kuin jokin aika sitten.

Kolmas maailma on tämän blogin tarkastelun erityinen kohde. Nyt puhutaan asiantuntijoiden töistä ja nyt erityisesti johtamisen töistä. Johtamisen maailmassa tuloksellisuus on erikoisen mielenkiintoinen ilmiö. Erinomainen suoritus voi tuottaa todella paljon: uusia avauksia ja työpaikkoja, onnistunutta kannattavaa toimintaa, innostunutta kehittyvää tekemistä, paljon lisäarvoa moneen suuntaan ja monia menestymisen mahdollisuuksia niin organisaatiossa itsessään kuin organisaation eri sidosryhmillekin. 

Johtamisen maailman hurja puoli on siinä, että sinänsä tosissaan oleva johtaja voi viedä kokonaisuuden rajusti miinukselle, jos hän epäonnistuu joissakin keskeisissä asioissa. Tässä maailmassa kyse ei ole pienistä eroista erilaisten suoritusten välillä vaan joskus jopa aivan dramaattisista eroista. Mitä vuonna 2023 johtamisessa on syytä huomioida, jotta johtamisen tulos olisi kokonaisuuden kannalta vahvasti plussalla? Otan esille kolme asiaa.

• Ensinnäkin strategiset valinnat. Tavoiteltavan asian pitää olla kokonaisuuden kannalta pitkässä juoksussa lisäarvoa tuottava. Tämä on ratkaisevan tärkeää. Kuulostaa selkeältä toiveelta, mutta näyttää olevan todella vaativa johtamisen haaste. Tähän erittäin vaativaan haasteeseen johtajat vuonna 2023 törmäävät ja asetelma taitaa olla aina vaan entistä haastavampi, sillä maailma on yhä monitahoisempi, yhä vahvemmin keskinäisriippuvainen ja nopeasti muuttuva. 
  
  
• Toiseksi ihmisten tosissaan olemisen vahvistaminen. Johtamiselle on kaikin keinoin luotava puitteet, joissa ihmiset aidosti kokevat, että tosissaan tekeminen on mahdollista, arvostettua ja järkevään suuntaan asioita vievää. Tämäkään haaste ei vuonna 2023 tule helpottumaan. Vaikka vaativat olosuhteet ja taloudellisen paineet voivat luoda asetelman olla hiljaa ja tehdä, niin silti tekemisestä tosissaan tekemiseen on matkaa, ja tuon matkan kulkemisen järkevyyttä taitavan johtamisen pitää myös vuonna 2023 vahvistaa.
  
  
• Kolmanneksi plussalle vievä johtaminen omalta osaltaan huolehtii siitä, että osaaminen ja nykyaikaisen tekemisen työkalut ovat ajan tasalla ja mielellään vähän muita edellä. Vaaditaan mm. ajan tasalla olevaa teknologiaa, ohjelmistoja, älyä ja jopa tekoälyä. Tämän päivän kunnon lapioita ja jatkuvasti kehittyvää taitoa käyttää niitä. 

Tätä blogia kirjoittaessa huomasi miettivänsä kuinka suorastaan järkyttävän merkityksellistä hyvä johtaminen on. Vuosi 2023 tulee taas kerran vaatimaan todella paljon johtamiselta. Viisaalle johtamiselle on erityisen paljon kysyntää.

Erinomaista uutta vuotta.

Ari Manninen
johtaja, JYU Executive Education
ari.manninen(at)jyu.fi
emba.jyu.fi 

JYU Executive MBA. Menesty johtajana.

Johtaminen lähtee aidosta vuorovaikutuksesta

 Sote-uudistuksessa tarvitaan muutosjohtajuutta ja aikaa keskusteluun

Hyvinvointialueiden tehtävä on huolehtia alueensa väestön hyvinvoinnista, terveydestä ja turvallisuudesta. Kestävyysvaje kuitenkin vaarantaa tätä tehtävää. Ikääntyvä väestö tarvitsee enemmän hoitoa, henkilöstöpula pahenee, eikä rahaa ole riittävästi. Pienemmillä resursseilla olisi saatava siis enemmän aikaan. Jotta sote-palveluja voidaan jatkossakin tuottaa, tulisi tuottavuutta parantaa.

Arvopohjaisessa ja vaikuttavuusperusteisessa terveydenhuollossa palveluntuotantoa tarkastellaan potilaan saaman hyödyn näkökulmasta: mikä arvo hoidosta on potilaalle, kuinka potilaan hyvinvointi sen tuloksena paranee. Ei lasketa kuinka monta potilasta on hoidettu tunnissa, vaan onko saatu potilaan asiat kerralla kuntoon. Lisäksi on huomioitava kustannusvaikuttavuus - mikä on se panos-tuotossuhde, jolla potilas on saatu ”kuntoon”. Kun toimintaa kehitetään potilaslähtöisesti, säästyy resursseja ja työ on mielekkäämpää.

Nyt on aika ja paikka uudistaa rakenteet ja toimintamallit vastaamaan nykypäivän tarpeisiin. Perusterveydenhuollon, erikoissairaanhoidon ja sosiaalipalvelujen integraatiota tarvitaan. Tarvitaan myös yhteensopivia tietojärjestelmiä ja tiedolla johtamista. Keskeistä on vahva ja toimiva yhteistyö julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin välillä - yksinään ei kukaan selviä. Organisaatiotasolla painottuu yhä enemmän moniammatillisen tiimityöskentelyn merkitys, jokaisen henkilöstöryhmän työpanos on tärkeä. 

Terveydenhoitoalan ammattilaiset haluavat keskittyä potilaan hyvään hoitoon. Reaalimaailma ei kuitenkaan vastaa odotuksia. Sairaanhoitajan ja lääkärin työhön kuuluu paljon ylimääräistä tekemistä, mikä estää varsinaiseen ydintehtävään keskittymisen. Tämä voi olla yksi syy henkilöstön suureen vaihtuvuuteen. Rekrytointia pidetään kalleimpana vaiheena, mutta myös vaihtuvuus aiheuttaa tuottavuuden laskua.

Työnantajamaine saattaa kuulostaa pehmeältä asialta, mutta taustalla ovat kovat faktat. Jos maine on huono, ei ole pito- eikä vetovoimaa. Vaihtuvuuden aiheuttamat kustannukset olisi tuottavampaa käyttää työhyvinvoinnin, työolojen ja johtamiskulttuurin kehittämiseen. Uusilla alalle tulevilla työntekijöillä on erilaiset odotukset johtamiselle: he odottavat, että heidät otetaan mukaan työyhteisöön ja että he pääsevät osallistumaan alusta alkaen tasavertaisina ja arvostettuina ammattilaisina. Jotta saadaan uusia lääkäreitä ja hoitajia, on työnantajamaineen parantaminen tärkeää. Terveydenhuollon ammattilaiset vaihtavat kokemuksiaan mm. eri somekanavien kautta, tieto liikkuu nykypäivänä nopeasti laajalle joukolle.

Henkilöstöpula vaarantaa potilasturvallisuutta sekä altistaa työuupumukselle ja -tapaturmille, kun jäljelle jäävä henkilöstö joutuu tekemään entistä enemmän. Henkilöstön työssäjaksamisesta ja työhyvinvoinnista tulisi huolehtia, jotta alalla on jatkossakin riittävästi osaavaa henkilöstöä takaamassa palvelutuotannon toimivuus.

Kohti uutta johtamiskulttuuria

JYU EMBA Terveydenhuollon johtaminen -ohjelman keskiössä ovat erityisesti hyvinvointialueisiin siirtyminen ja johtamistaitojen vahvistaminen murroksen keskellä sekä perehtyminen niihin tekijöihin ja keinoihin, joilla uudistetaan johtamiskulttuuria. 

Ohjelma syventää ja kehittää osallistujan strategista johtamisosaamista, antaa tietoa modernista johtajuudesta ja uusia työkaluja ihmisten johtamiseen sekä vahvistaa kykyä taloudellisen näkökulman huomioimiseen toiminnan kehittämisessä.

Osastonhoitajat, ylihoitajat, lääkärit, ylilääkärit, johtajat ja asiantuntijat sekä yksityiseltä että julkiselta sektorilta ovat samassa koulutuksessa, mikä luo pohjan menestyksekkäälle yhteistyölle ja antaa mahdollisuuden oppia toisilta.

sirpa.koponen(at)jyu.fi
Ohjelman johtaja
JYU EMBA Terveydenhuollon johtaminen
emba.jyu.fi 

Kuuden opintopisteen laajuisen JYU EMBA Terveydenhuollon johtaminen -ohjelman voi suorittaa itsenäisenä kokonaisuutena tai liittää osaksi Jyväskylän yliopiston Executive MBA -opintoja. Ohjelma käynnistyy 9.3.2023. Katso lisätiedot emba.jyu.fi/thj

Teksti on julkaistu artikkelina os. https://www.kansanterveys.fi/tulevaisuuden-terveydenhoito/johtaminen-lahtee-aidosta-vuorovaikutuksesta/

Teksti: toimittaja Kati Halonen. Yhteistyössä Mediaplanetin kanssa.