Yhteisöllisyyden puolesta

Minulla on sometilit rallattaneet iloisesti onnitteluviestejä parin viimeisen viikon ajan yliopiston vuosijuhlassa jaetun yhteisöllisyyspalkinnon jälkeen. Palkinnon perustelut pohjautuivat yliopiston sisäiseen johtajuusvalmennusohjelmaan JYULead 1:een, jota olen ollut rakentamassa ja vetämässä muutaman vuoden ajan. 

Erityisen merkityksellistä tässä on, että tuo kunniamaininta oli nimenomaan yhteisöllisyyspalkinto. Ei liene ihan jokapäiväistä, että johtamisvalmennus nostetaan yhteisöllisyyden kehittämisen keulakuvaksi. Julkista tunnustusta tekemästään työstä on aina kiva saada, mutta tässä kirjoituksessa tarkastelen asiaa vähän toisesta näkökulmasta: siitä, miten organisaatio haluaa panostaa työyhteisön hyvinvointiin. 

Viime aikoina olen törmännyt useampaan erilaiseen somemeemiin, jossa ydinviestinä on, että ihmiset eivät yleensä jätä työpaikkaa, vaan huonon pomon. Varmasti tuo ei ole koko totuus ja joskus vastaan tulee aidosti nykyistä parempi paikka, mutta tietty totuuden siemen siellä on kuitenkin itämässä. Huono pomo saa kyllä helposti miettimään uusia valintoja. Hyvälle johtamiselle on siis sekä perusteita että kysyntää.  

Mitkä sitten ovat erityisiä syitä olla välittämättä tällaisesta kysynnästä? Tokihan siihen sitoutuu resursseja, eivätkä kaikki välttämättä usko lopputulokseenkaan. Tässä kyseisessä johtajuusvalmennusohjelmassa on kerrallaan parikymmentä osallistujaa. Ohjelma kestää puolisen vuotta ja vuodessa kokonaisuuden käy läpi kaksi ryhmää. Minun ja muiden kouluttajien työpanos maksaa myös rahaa. Lisäksi yliopiston johtaja, rehtori, on käynyt henkilökohtaisesti avaamassa jokaisen alkaneen ryhmän. 

Ohjelmaan siis sitoutuu merkittävä määrä resursseja, mutta samaan aikaan sille osoitetaan myös arvostusta: ohjelma on asemoitu kulun sijaan investoinniksi. Ja ehkä tärkeimpänä - kaikki tämä on lähtenyt liikkeelle Jyväskylän yliopiston strategisesta tavoitteesta, osaava ja hyvinvoiva ihminen. Johtajuusvalmennus onkin saavuttanut jonoksi asti yltäneen suosion, joten selkeästi ainakin jotkut myös uskovat lopputulokseen.   

Lopuksi vielä sidos yhteisöllisyyteen. Antamalla jokaiselle mahdollisuuden loistaa omalla osaamisellaan ja osoittamalla tekemiselle merkityksellisen suunnan, johtaja pystyy vaikuttamaan yhteisön hyvinvointiin ja tuottavuuteen. Kun johtamisen kehittämisestä on tehty innostavaa, vetää valmennusohjelma myös halukkaita puoleensa ja lopputulos heijastuu koko yhteisön hyväksi.  

Kuten lukeminen, myös hyvä johtaminen kannattaa aina! 

kuva byEmmi

jani.kurhinen(at)jyu.fi
koulutuspäällikkö, JYULead -ohjelman johtaja
emba.jyu.fi

Menesty johtajana. JYU Executive MBA.

3 videota muutosjohtamisesta

Tähän blogiin nostin kolme puhuttelevaa videota. Materiaalit liittyvät meneillään olevaan EMBA-ohjelman kurssimoduliin Muutosjohtaminen. Eräs kurssin kantava ajatus on tutustua ajankohtaiseen ja ajatuksia ravistelevaan aineistoon muutosjohtamisen aiheesta. Artikkelien lisäksi tähän materiaaliin kuuluu myös videoita. Niistä luvatusti kolme nostoa seuraavassa - jokainen niistä on ehdottomasti katsomisen arvoinen.

1 Shankar Vedantam TED talk:  You Don’t Actually Know What Your Future Self Wants

TED-talkit ovat jo käsite. Tässä tuoreessa puheessa Shankar Vedantam kuvaa jatkuvuuden illuusiota. Kuinka suhteutua muutokseen kun emme tiedä edes sitä mitä itse tulevaisuudessa haluamme? Puheen loppuosassa Vedantam tarjoaa tähän problematiikkaan myös ratkaisun avaimia. Ajattelemaan laittavaa pohdintaa.

2 Simon Sinek: Navigate and Embrace Management

Sinek on aikamme suosituimpia johtamisajattelijoita ja puhuu usein luovuudesta, uudistumisesta ja muutoksesta. Tämä video kiteyttää hänen ajatuksia siitä miten muutos pitäisi hahmottaa ja miten sitä tulisi johtaa organisaatiotasolla. Järkeenkäypää asiaa.

3 Jeffrey Pfeffer: 7 Rules of Power and Making Things Happen

Stanfordin yliopiston kenties kuuluisin johtamisen professori tunnetaan johtamisopillisena toisinajattelijana. Toiset pitävät häntä suorine näkemyksineen jopa "totuuden torvena" nykyisessä työelämän ihannehakuisen muotipuheen maailmassa. No, tällä videolla hän kiteyttää uusimman kirjansa (vahva lukusuositus!) keskeisen viestin: asioiden aikaansaamiseksi pitää olla mahdollisuuksia ja kykyä vaikuttaa asioihin, vaikutusvaltaa. Pfefferin mielestä tämän tosiasian tunnistaminen ja tunnustaminen on jopa ristiriidassa monen tämän ajan ihanteen kanssa. Ravistelevia teesejä.

Mikäli videot herättävät ajatuksia niin voit osallistua niistä käytävään vilkkaaseen keskusteluun myös Muutosjohtaminen -koulutuksen Linkedin-ryhmässä. Ryhmässä on satoja jäseniä ja se on avoin ohjelman osallistujien lisäksi ihan kaikille teemasta kiinnostuneille. 

Mikä muutosjohtamiseen liittyvä materiaali tai näkökulma on viimeaikoina erityisesti puhutellut sinua?

pasi.aaltola(at)jyu.fi 
EMBA-koulutuksen johtaja
linkedin.com/in/pasiaaltola 
emba.jyu.fi 

JYU EMBA. Menesty johtajana.

Johtamista kriisi- ja poikkeustilanteissa

- hyvinvoinnin johtaminen vahvistaa kriisikyvykkyyttä

JYU EMBA Menestyksen Strategiat -ohjelman joulukuun jaksolla saimme toisen päivän asiantuntijaksemme FT Harri Gustafsbergin.  Harri on henkisen suorituskyvyn sekä kriisi- ja poikkeustilanteiden johtamisen tutkija, kehittäjä ja valmentaja. Hän toimi poliisin valmiusyksikkö Karhussa yli 20 vuotta, mm. operatiivisena johtajana ja kouluttajana. Johtaminen kriisi- ja poikkeustilanteissa oli Harrin aiheena myös Menestyksen Strategiat -ohjelmassa.

Harri Gustafsbergin sanomassa korostuu, että onnistunut kriisi- tai poikkeustilanteen johtaminen tapahtuu itse asiassa jo ennen kriisiä. Jatkuva hyvinvoinnin johtaminen nouseekin merkittäväksi tekijäksi. Sen avulla rakennetaan huipputiimejä, joiden motivoituneet, sitoutuneet ja osaavat yksilöt tukevat tiimin ydintehtävää ja haluavat kuulua omaan tiimiinsä. Hyvinvoinnin johtamisen mallissa on kyse yhteisöllisyyden ja vastuullisuuden vahvistamisesta, itseohjautuvuuden ja kompetenssien tukemisesta sekä psykologisen turvallisuuden rakentamisesta, joka vahvistaa työn merkityksellisyyttä ja rohkeutta.

Vaativassa tilanteessa tai kriisissä stressitaso usein nousee.  Gustafsberg kuvaa stressiä jonkin ärsykkeen aiheuttamaksi fysiologiseksi ja mentaaliseksi jännitteeksi, joka virittää tai horjuttaa ihmisen kehomielen tasapainoa. Mitä vahvempia hyvinvoinnin johtamisen osa-alueet ovat organisaatiossa, sitä suuremmalla todennäköisyydellä tiimit ja koko organisaatio pärjäävät hyvin kriisi- ja poikkeustilanteissa. Toimintakyky vaativassa tilanteessa säilyy, kun stressi ei horjuta ihmisiä liikaa. Ja tätä voidaan tukea johtamisella kriisin keskelläkin.

Viime vuosina kriisit ja poikkeustilanteet ovat seuranneet toinen toistaan eikä loppua tunnu näkyvän. Ovatko seesteisten ”normaaliaikojen” johtamisen ajat ohi kokonaan? Tuskin sentään, mutta varmaa on, että hyvän ja taitavan johtamisen tarpeet korostuvat organisaatioissa koko ajan enemmän.

markku.laajala(at)jyu.fi
Menestyksen Strategiat -ohjelman johtaja

JYU Executive MBA. Menesty johtajana.

emba.jyu.fi

Johtamisella plussalle vuonna 2023

Tosissaan oleva ihminen on kova tekijä. Tosissaan oleva ihminen vie omalta osaltaan organisaatiotaan ja sitä kautta laajempaakin yhteisöä eteenpäin. Jo vanha kunnon taloustieteen suurnimi Adam Smith pohti 1700-luvulla, että taloutta eteenpäin kiskova näkymätön käsi rakentuu pätevistä ihmisistä, jotka itse kukin pyrkivät parantamaan omaa ja lähipiirinsä asemaa. Tämän sitkeän työn kautta organisaatiot ja kansakunnat menestyvät.

Johtaminen on plussalla kun johtaja luo omalta osaltaan puitteet, joissa tosissaan oleminen ja pätevän työn tekeminen on monelle mahdollinen, innostava ja järkevä vaihtoehto. Mutta katsotaanpa asetelmaa hieman tarkemmin, jolloin myös taitavan johtamisen suorastaan huikea vaatimustaso nousee selvemmin esille. 

Tosissaan tekemistä voi olla monenlaisissa olosuhteissa ja olosuhteet omalta osaltaan ratkaisevat millainen on erinomaisen ja hyvän suorituksen ero. Katsotaan kolmenlaisia olosuhteita. Ensinnäkin fyysisissä olosuhteissa työ vaatii tekijältään osaamista, mutta myös vahvaa kuntoa. Erinomainen ojankaivaja etenee tietyssä ajassa vaikka 3 metriä ja hyvä vaikka noin reilun pari metriä. Tällaiset työt olivat talouden valtavirtaa ja tallaisia töitä on vieläkin, vaikkakin teknologia monin tavoin alkaa olla lähes kaikessa mukana. Toisaalta liukuhihnan olosuhteissa, olkoon hihna tehtaassa tai tarkkaan säädellyssä toimistossa, erinomaisen ja hyvän suorituksen ero on lähes mitätön. Koneisto ja puitteet luovat suorituksen rajat. Myös näitä töitä on vieläkin eri paikoissa vaikkakin vähemmän kuin jokin aika sitten.

Kolmas maailma on tämän blogin tarkastelun erityinen kohde. Nyt puhutaan asiantuntijoiden töistä ja nyt erityisesti johtamisen töistä. Johtamisen maailmassa tuloksellisuus on erikoisen mielenkiintoinen ilmiö. Erinomainen suoritus voi tuottaa todella paljon: uusia avauksia ja työpaikkoja, onnistunutta kannattavaa toimintaa, innostunutta kehittyvää tekemistä, paljon lisäarvoa moneen suuntaan ja monia menestymisen mahdollisuuksia niin organisaatiossa itsessään kuin organisaation eri sidosryhmillekin. 

Johtamisen maailman hurja puoli on siinä, että sinänsä tosissaan oleva johtaja voi viedä kokonaisuuden rajusti miinukselle, jos hän epäonnistuu joissakin keskeisissä asioissa. Tässä maailmassa kyse ei ole pienistä eroista erilaisten suoritusten välillä vaan joskus jopa aivan dramaattisista eroista. Mitä vuonna 2023 johtamisessa on syytä huomioida, jotta johtamisen tulos olisi kokonaisuuden kannalta vahvasti plussalla? Otan esille kolme asiaa.

• Ensinnäkin strategiset valinnat. Tavoiteltavan asian pitää olla kokonaisuuden kannalta pitkässä juoksussa lisäarvoa tuottava. Tämä on ratkaisevan tärkeää. Kuulostaa selkeältä toiveelta, mutta näyttää olevan todella vaativa johtamisen haaste. Tähän erittäin vaativaan haasteeseen johtajat vuonna 2023 törmäävät ja asetelma taitaa olla aina vaan entistä haastavampi, sillä maailma on yhä monitahoisempi, yhä vahvemmin keskinäisriippuvainen ja nopeasti muuttuva. 
  
  
• Toiseksi ihmisten tosissaan olemisen vahvistaminen. Johtamiselle on kaikin keinoin luotava puitteet, joissa ihmiset aidosti kokevat, että tosissaan tekeminen on mahdollista, arvostettua ja järkevään suuntaan asioita vievää. Tämäkään haaste ei vuonna 2023 tule helpottumaan. Vaikka vaativat olosuhteet ja taloudellisen paineet voivat luoda asetelman olla hiljaa ja tehdä, niin silti tekemisestä tosissaan tekemiseen on matkaa, ja tuon matkan kulkemisen järkevyyttä taitavan johtamisen pitää myös vuonna 2023 vahvistaa.
  
  
• Kolmanneksi plussalle vievä johtaminen omalta osaltaan huolehtii siitä, että osaaminen ja nykyaikaisen tekemisen työkalut ovat ajan tasalla ja mielellään vähän muita edellä. Vaaditaan mm. ajan tasalla olevaa teknologiaa, ohjelmistoja, älyä ja jopa tekoälyä. Tämän päivän kunnon lapioita ja jatkuvasti kehittyvää taitoa käyttää niitä. 

Tätä blogia kirjoittaessa huomasi miettivänsä kuinka suorastaan järkyttävän merkityksellistä hyvä johtaminen on. Vuosi 2023 tulee taas kerran vaatimaan todella paljon johtamiselta. Viisaalle johtamiselle on erityisen paljon kysyntää.

Erinomaista uutta vuotta.

Ari Manninen
johtaja, JYU Executive Education
ari.manninen(at)jyu.fi
emba.jyu.fi 

JYU Executive MBA. Menesty johtajana.

Johtaminen lähtee aidosta vuorovaikutuksesta

 Sote-uudistuksessa tarvitaan muutosjohtajuutta ja aikaa keskusteluun

Hyvinvointialueiden tehtävä on huolehtia alueensa väestön hyvinvoinnista, terveydestä ja turvallisuudesta. Kestävyysvaje kuitenkin vaarantaa tätä tehtävää. Ikääntyvä väestö tarvitsee enemmän hoitoa, henkilöstöpula pahenee, eikä rahaa ole riittävästi. Pienemmillä resursseilla olisi saatava siis enemmän aikaan. Jotta sote-palveluja voidaan jatkossakin tuottaa, tulisi tuottavuutta parantaa.

Arvopohjaisessa ja vaikuttavuusperusteisessa terveydenhuollossa palveluntuotantoa tarkastellaan potilaan saaman hyödyn näkökulmasta: mikä arvo hoidosta on potilaalle, kuinka potilaan hyvinvointi sen tuloksena paranee. Ei lasketa kuinka monta potilasta on hoidettu tunnissa, vaan onko saatu potilaan asiat kerralla kuntoon. Lisäksi on huomioitava kustannusvaikuttavuus - mikä on se panos-tuotossuhde, jolla potilas on saatu ”kuntoon”. Kun toimintaa kehitetään potilaslähtöisesti, säästyy resursseja ja työ on mielekkäämpää.

Nyt on aika ja paikka uudistaa rakenteet ja toimintamallit vastaamaan nykypäivän tarpeisiin. Perusterveydenhuollon, erikoissairaanhoidon ja sosiaalipalvelujen integraatiota tarvitaan. Tarvitaan myös yhteensopivia tietojärjestelmiä ja tiedolla johtamista. Keskeistä on vahva ja toimiva yhteistyö julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin välillä - yksinään ei kukaan selviä. Organisaatiotasolla painottuu yhä enemmän moniammatillisen tiimityöskentelyn merkitys, jokaisen henkilöstöryhmän työpanos on tärkeä. 

Terveydenhoitoalan ammattilaiset haluavat keskittyä potilaan hyvään hoitoon. Reaalimaailma ei kuitenkaan vastaa odotuksia. Sairaanhoitajan ja lääkärin työhön kuuluu paljon ylimääräistä tekemistä, mikä estää varsinaiseen ydintehtävään keskittymisen. Tämä voi olla yksi syy henkilöstön suureen vaihtuvuuteen. Rekrytointia pidetään kalleimpana vaiheena, mutta myös vaihtuvuus aiheuttaa tuottavuuden laskua.

Työnantajamaine saattaa kuulostaa pehmeältä asialta, mutta taustalla ovat kovat faktat. Jos maine on huono, ei ole pito- eikä vetovoimaa. Vaihtuvuuden aiheuttamat kustannukset olisi tuottavampaa käyttää työhyvinvoinnin, työolojen ja johtamiskulttuurin kehittämiseen. Uusilla alalle tulevilla työntekijöillä on erilaiset odotukset johtamiselle: he odottavat, että heidät otetaan mukaan työyhteisöön ja että he pääsevät osallistumaan alusta alkaen tasavertaisina ja arvostettuina ammattilaisina. Jotta saadaan uusia lääkäreitä ja hoitajia, on työnantajamaineen parantaminen tärkeää. Terveydenhuollon ammattilaiset vaihtavat kokemuksiaan mm. eri somekanavien kautta, tieto liikkuu nykypäivänä nopeasti laajalle joukolle.

Henkilöstöpula vaarantaa potilasturvallisuutta sekä altistaa työuupumukselle ja -tapaturmille, kun jäljelle jäävä henkilöstö joutuu tekemään entistä enemmän. Henkilöstön työssäjaksamisesta ja työhyvinvoinnista tulisi huolehtia, jotta alalla on jatkossakin riittävästi osaavaa henkilöstöä takaamassa palvelutuotannon toimivuus.

Kohti uutta johtamiskulttuuria

JYU EMBA Terveydenhuollon johtaminen -ohjelman keskiössä ovat erityisesti hyvinvointialueisiin siirtyminen ja johtamistaitojen vahvistaminen murroksen keskellä sekä perehtyminen niihin tekijöihin ja keinoihin, joilla uudistetaan johtamiskulttuuria. 

Ohjelma syventää ja kehittää osallistujan strategista johtamisosaamista, antaa tietoa modernista johtajuudesta ja uusia työkaluja ihmisten johtamiseen sekä vahvistaa kykyä taloudellisen näkökulman huomioimiseen toiminnan kehittämisessä.

Osastonhoitajat, ylihoitajat, lääkärit, ylilääkärit, johtajat ja asiantuntijat sekä yksityiseltä että julkiselta sektorilta ovat samassa koulutuksessa, mikä luo pohjan menestyksekkäälle yhteistyölle ja antaa mahdollisuuden oppia toisilta.

sirpa.koponen(at)jyu.fi
Ohjelman johtaja
JYU EMBA Terveydenhuollon johtaminen
emba.jyu.fi 

Kuuden opintopisteen laajuisen JYU EMBA Terveydenhuollon johtaminen -ohjelman voi suorittaa itsenäisenä kokonaisuutena tai liittää osaksi Jyväskylän yliopiston Executive MBA -opintoja. Ohjelma käynnistyy 9.3.2023. Katso lisätiedot emba.jyu.fi/thj

Teksti on julkaistu artikkelina os. https://www.kansanterveys.fi/tulevaisuuden-terveydenhoito/johtaminen-lahtee-aidosta-vuorovaikutuksesta/

Teksti: toimittaja Kati Halonen. Yhteistyössä Mediaplanetin kanssa.

Japanilainen omotenashi on elämys - opintomatkalla koettua ja opittua

Menestyksen Tekijät on räätälöity johtamisvalmennusohjelma K-ryhmän huippukauppiaille. Ohjelmaan sisältyy kansainvälinen osio ja tällä kertaa opintomatkan kohteena oli Tokio ja Kioto. Erityisinä mielenkiinnon kohteina oli tutustua Japanin kaupan konsepteihin, laatuun ja palvelukulttuuriin. 

Yleistä Japanista

Finnairin lento Tokioon kesti 13,5 tuntia, mutta meni mennen tullen todella helposti ja lentokenttämuodollisuudet sutjakkaasti. Tokio oli suurkaupungiksi yllättävän hiljainen ja turvallisen tuntuinen. Kaikkialla oli siistiä, vaikka roska-astioita ei missään näkynytkään. Myöhemmin selvisi, että roskat kuljetetaan kotiin.

Tokio on maailman suurin metropolialue, jossa on asukkaita n. 37 miljoonaa. Yllättävää olikin liikenteen ja ihmisten vähäisyys katukuvassa. Tämä saattoi tosin johtua siitä, ettei korona-ajasta ole vielä palattu täysin normaaliin. Kasvomaskeja käytettiin ahkerasti, mutta niiden käyttö on Japanissa aiemminkin ollut yleistä. Yllättävä yksityiskohta olivat myös lämmitetyt wc-istuimet - miksiköhän niitä ei Suomessa ole…

Tokio Skytree tv- ja näköalatorni ja kaupunkikuvaa

Japanin väestö on maailman nopeimmin vanheneva.   Yli 65-vuotiaita on noin kolmannes väestöstä. Meillä   väestörakenne on hyvin samankaltainen, Suomessa   on ennustettu olevan yli 65-vuotiaita n. 26 % vuoteen 2030 mennessä. Japania, kuten Suomeakin, koettelee paheneva työvoimapula. Japanissa yhtenä ratkaisuna tähän on työurien pidennys, työssä ollaan niin pitkään kuin mahdollista. Maassa, jossa myös elinikä on maailman korkein, voidaan hyvinkin työskennellä jopa 80-vuotiaaksi. 

Japanissa ikäihmisiä myös kunnioitetaan ja arvostetaan suuresti. Keskinäinen arvostus ja kohtelias käytös olikin nähtävissä kaikessa kanssakäymisessä sekä japanilaisten kesken, mutta myös ulkomaalaisia kohtaan.

Jos väestörakenteessa on yhteneväisyyttä Suomen ja Japanin välillä, niin sukupuolten tasa-arvoasioissa edustamme lähes ääripäitä - Suomi on maailman kärkimaita, kun taas Japani enemmänkin toisessa päässä. Naiset kyllä kouluttautuvat, mutta jäävät kotiin perheenperustamisen jälkeen hoitamaan lapsia ja vanhempiaan/appivanhempiaan. Pitkiä työsuhteita suositaan edelleen ja omasta työstä ja omasta työpaikasta ollaan ylpeitä – tähän osin perustuu myös palvelun laatu, sillä ammattiylpeys ei salli työn tekemistä huonosti. 

Mestari-kisälli -malli on käytössä työhön perehdytyksessä ja yrityskulttuuria johdetaan koulutettujen esimiesten kautta. Tekemisen laatua seurataan jatkuvasti ja alisuorituksiin puututaan välittömästi, samalla huolehditaan työntekijöiden riittävästä osaamisesta. Toisaalta organisaatiot ovat kuitenkin vahvasti hierarkkisia ja siksi reagointikyky nopeisiin muutoksiin on haastavaa.

Suunnitelmallisuus on piirre, joka selvästi kuuluu japanilaisuuteen. Kaikki suunnitellaan hyvissä ajoin ja suunnitelmista ei voi (ainakaan helposti) poiketa. Mielenkiintoista on myös se, että japanilaisista n. 70  % on sekä shintolaisia että buddhalaisia, kristinuskoisia on vain 1,5 % väestöstä.

Asakusa Kannon buddhalaistemppeli Tokiossa

Estetiikkaa ja ylivertaista palvelua

Ruoka Japanissa oli kaikkialla hyvää, maut puhtaita ja aitoja. Oltiinpa kaupassa tai ravintolassa, ruoassa tärkeä elementti oli annosten visuaalisuus. Huomio kiinnittyi siihen, kuinka huolellisesti asiat on tehty. Kauppojen ja ravintoloidenkin tarjonta on todella huolellisesti esillä. Esillepanot on viimeistelty ja visuaalisesti kokonaisuudet ovat helposti havaittavia, opastavia sekä miellyttäviä. Keskeneräisyyttä ei havaittu käytännössä missään. Ylivertaisen palvelukulttuurin luominen näkyi kaikkialla.

Herkullista ruokaa ja tuoretta sushia

Kauniiseen paketointiin käytettiin runsaasti aikaa – tämä ei ehkä sopisi meille melko kärsimättömille suomalaisille. Tuotepakkausten esteettisyys herätti myös ruokakaupoissa huomiota. Monissa tuoteryhmissä (liha, kala ja ateria-annokset) tuotteet olivat hienosti rakennettuja, visuaalisuus oli vahvasti harkitun oloista ja tuotteiden myyvyys oli hiottu loppuun saakka. Myymälöissä oli näyttäviä promootioita, suomalaiseen makuun ehkä liikaakin. Pakkauksiin oli lisätty qr-koodeja, joista ohjataan resepteihin tai käyttöohjeisiin/vinkkeihin. 

Ääntä, näyttöjä ja tuoksuja käytettiin esittelyjen yhteydessä asiakkaiden huomion saamiseksi. Ruokakaupoissa oli hienosti nostettu esille paikallisia toimittajia ja tuottajia henkilökuvin, samoin lähituotteita korostettiin esittelyillä. Tarjolla ei ollut eineksiä, vaan erittäin laaja valikoima valmiita aterioita. Koska asunnot Japanissa ovat pieniä eikä säilytystilaa ole paljon, myös tuotteiden pakkauskoot olivat pieniä.

Itsepalvelupisteet supermarketeissa

Palveluton palvelu konkretisoitui Japanissa. Supermarketeissa oli runsaasti aktiivisia itsepalvelupisteitä. Tuotteet oli pakattu näyttävästi esille ja valmistus tapahtui asiakkaiden näkyvillä hygieenisesti lasiseinien takana (esim. liha, kala, leipomo, sushi, ateriakeittiö). Erilaiset tuote-, brändi- ja kategoriaesittelyt olivat helposti lähestyttäviä ja ymmärrettäviä, jopa kieltä osaamattomalle. Hedelmät olivat kauniisti esillä ja jopa yksittäispakattuina. Tosin negatiivisena puolena kiinnittyi huomio valtavaan muovin määrään pakkauksissa.

Ihmisten kohtaaminen ja vuorovaikutus Japanissa herätti paitsi positiivisia tunteita myös valtavan suuren vaikutuksen ja wow-efektin! Kohteliaisuus oli läpihuokuvaa ja vaikuttavaa. Kulttuurin vaikutus näkyy siinä, että kaikkialla palvelu oli erinomaista. Hyvä palvelu tuottaa myös turvallisuuden tuntua. Vaikka yhteistä kieltä ei välttämättä ole ja sanallinen kommunikaatio on vähäistä, ei kertaakaan tullut tunnetta, että saankohan sitä mitä tilasin, pelaako palvelu tai jäänkö huomiotta. Asiat järjestyivät aina ja asiakkaalle jäi vakuuttava ja lämmin vaikutus - asiakas palvellaan poikkeuksetta loppuun saakka.

Palvelu on kauttaaltaan arvostavaa ja ystävällistä, kaikki asiakkaat huomioitiin ja tervehdittiin heti sisääntullessa. Erikoisliikkeissä palvelu oli aktiivista, olematta tuputtavaa. Ostosten jälkeen asiakas saateltiin ovelle kiitosten ja kumarrusten kera.

Aina oppii uutta, kun lähtee maailmalle! Tässä blogissa osa niistä havainnoista, joita Japanin matkallamme teimme. Paljon kauppaan liittyviä ideoita tarttui matkaan, joita nähdään todennäköisesti tulevaisuudessa K-kaupoissa! 

Ohjelman johtaja Sirpa Koponen, sirpa.koponen(at)jyu.fi
ja Menestyksen Tekijät -ohjelman opiskelijat

Vierailulla tavaratalo Matsuya Ginzassa

Kiinnostuitko Menetyksen Tekijät -ohjelmasta? Seuraava ohjelma käynnistyy maaliskuussa 2023 - katso lisätiedot.

JYU Executive MBA. Menesty johtajana.
emba.jyu.fi

Tulevaisuuslasit silmillä

Nykyinen maailman myllerrys on herättänyt erityistä mielenkiintoa tulevaisuuteen varautumista kohtaan. EMBA-ohjelmassamme on ollut jo pitkään valinnaisena opintomoduulina tulevaisuuden liiketoimintaympäristöä tarkasteleva johtamisohjelma. Minulta kysyttiin tässä hiljattain, että mikä tuossa ohjelmassa on sellainen juttu, miksi se kannattaa ottaa juuri nyt. 

Helppo ja nopea vastaus voisi liittyä koulutusohjelmassa käsiteltäviin strategiatyöhön sovellettuihin tulevaisuusmenetelmiin ja omassa organisaatiossa ohjelman aikana tehtävään tulevaisuustyöpajaan. Tämä ei kuitenkaan ole se tärkein juttu, vaan sitä varten pitää ottaa vielä askel taaksepäin.  

Juttelin pari vuotta sitten, siis ennen Ukrainan sodan eskaloitumista, mutta kuitenkin korona-aikana, erään Tulevaisuuden liiketoimintaympäristö -ohjelman aiemmin suorittaneen kanssa ja keskustelimme tulevaisuustyöpajan merkityksestä. Hän kertoi, että tuossa työskentelyssä oli nostettu esiin uhkatilanteita, joita ei silloin kuitenkaan pidetty ajankohtaisina. Korona ja sen seurannaisvaikutukset olivat kuitenkin laukaisseet joitakin sellaisia riskejä, joita tuossa oltiin listattu. Osaan oltiin valmistauduttu, mutta silti osa yllätti. 

Koronan lisäksi eurooppalaista talouden ekosysteemiä koettelee Ukrainan sodan seuraukset ja erityisesti energiatoimituksiin liittyvät ongelmat. Meillä on siis lyhyen aikajänteen sisällä kaksi todella merkittävää epäjatkuvuuskohtaa yhteiskunnan tasaisessa kehityksessä. Jälkiviisasteluna on helppoa todeta, että kumpaankin olisi pitänyt voida varautua, mutta aika harva organisaatio oli näin tehnyt.   

Vaikka strategista tulevaisuustyötä tehdäänkin nykyisin jo jonkin verran, ovat nämä aika usein myös ennemmin yksittäisiä harjoituksia kuin systemaattista seurantaa. Aika harvassa on organisaatiot, joissa työtehtäviin kuuluu isolla joukolla (parhaimmillaan kaikilla) muutosilmiöiden havainnointi ja ilmoittaminen. Nuo edellä mainitut kaksi järisyttävää tapahtumaa ovat toki omassa luokassaan, mutta strategista etua voi saada pienempienkin ilmiöiden tarkastelulla. Tähän liittyy erään toisen opiskelijan pohdinta siitä, että mitä tapahtuu siinä välissä, kun joku on havainnut jonkin jännän ilmiön ja sitten muutama vuosi siitä eteenpäin tuo ilmiö on arkipäiväistynyt.  

Pitkän selityksen jälkeen pääsen viimeinkin vastauksen pariin. Eli sisällöt ja menetelmät ovat toki hyviä ja tarpeellisia, mutta säännöllinen tulevaisuusnäkymän uudistaminen ja tuon näkemyksen muodostamiseksi tarvittavan raaka-ainehankinnan joukkoistaminen organisaatioiden eri tasoille on mielestäni juuri se juttu. Maailma on liian kompleksinen, että sitä voitaisiin havainnoida yksin!  

Jani Kurhinen
Koulutusohjelman johtaja, JYU EMBA Tulevaisuuden liiketoimintaympäristö
jani.kurhinen(at)jyu.fi
emba.jyu.fi

JYU EMBA Tulevaisuuden liiketoimintaympäristö käynnistyy 8.12.2022, ohjelmassa on vielä muutama paikka vapaana. Katso lisätiedot ja ilmoittaudu. Tervetuloa!