tiistai 26. huhtikuuta 2022

Tiedosta tekoihin - johtajan oppimisen iso kuva

Toisinaan meiltä kysytään, että millaiseen oppimisajatteluun johtajakoulutuksemme perustuu? Se onkin hyvä kysymys. Nyt olemme ensimmäistä kertaa kuvanneet julkisesti auki toimintamme taustalla olevat pedagogiset periaatteet sekä EMBA-koulutusta ohjaavan johtajan oppimisen mallin. Asiasta julkaistun akateemisen artikkelin voit ladata täältä. Tässä blogikirjoituksessa kiteytän asiasta olennaisimman: viitekehyksen jolla autamme johtajia hahmottamaan oman ammatillisen kehittymisen osa-alueita.

Näkemyksemme mukaan johtajan oppiminen koostuu neljästä elementistä. 

1 Asiantuntemus

Johtaminen edellyttää vankkaa ja laaja-alaista asiantuntemusta. Nimenomaan liikkeenjohdollinen näkökulma monipuolistaa johtajan osaamisvaatimuksia, laventaen kenttää pelkästä esimiestyöstä mitä erilaisimpiin liiketoiminnan keskeisiin kysymyksiin ja osaamisaalueisiin. Liiketoimintaympäristön muutos tuottaa koko ajan uusia teemoja (esimerkiksi uudet johtamismenetelmät, tekoälyn hyödyntäminen, vastuullisuus jne) joihin johtajan tulee perehtyä.

Millaisten liikkeenjohdollisten teemojen syvällisempi hallinta vahvistaisi sinun johtajuuttasi (henkilökohtainen osaamisprofiilisi)? Entäpä millaista liikkeenjohdollista osaamista organisaatiosi visio ja strategia edellyttää (strategialähtöisen osaamisen kehittäminen)?

Vankka asiantuntemus on johtajan ammatillisen kehittymisen keskeinen osa-alue. Kuitenkin hämmästyttävän usein se määritellään lähes ainoaksi oppimisen ulottuvuudeksi. Esimerkiksi koulutusohjelmien tavoitekuvaukset ovat tyypillisesti listauksia teemoista joita osallistuja paremmin hallitsee koulutuksen käytyään. Asiantuntemus on olennaista, mutta se on vain yksi neljästä johtajan oppimisen mallimme osa-alueesta.

2 Itsetuntemus

Johtamistyöhön kytkeytyvien tietosisältöjen ja asiantuntemuksen lisäksi keskeinen johtajan kehittymisen osa-alue on johtaja itse. Oman toiminnan reflektointi kytkeytyy johtajan ammatilliseen osaamiseen paitsi ongelmanratkaisukykynä, myös pyrkimyksenä jatkuvaan oppimiseen ja kykyyn uudistaa toimintaansa erilaisissa tilanteissa. Johtajana kokonaisvaltaisen kehittymisen eräänä päätavoitteena on oman johtajaidentiteetin selkeyttäminen itsetuntemuksen lisäämisen avulla.

Mitkä ovat henkilökohtaisen kehittymisesi tärkeimmät tavoitteet? Millaisin käytäntein reflektoit omaa toimintaasi ja pyrit tulemaan tietoisemmaksi omista toimintamalleistasi?

3 Kehittymisverkostot

Johtajan osaamisen kehittäminen on myös oman osaamisverkoston tietoista kehittämistä. Esimerkiksi johtamiskoulutuksen osallistujista rakentuu ammatillinen kehittymisverkosto, luottamukseen perustuvaa sosiaalista pääomaa. Uudet kontaktit sisältävät aina mahdollisuuden ajatusten sparraamiseen ja yhteisölliseen ongelmanratkaisuun, mutta myös muuhun ammatilliseen yhteistyöhön. Verkostojen muiden jäsenten näkemyksiin ja kokemuksiin tutustuminen auttaa muodostamaan kuvaa siitä, millaiset asiat ovat mahdollisia ja tavoiteltavia sekä oman johtajuuden että oman organisaation toiminnan kehittämisessä. (Lisää tämän paljon puhutun verkostoitumisen merkityksestä ja potentiaalista johtajan ammatillisessa kehittymisessä voit lukea artikkelistamme, jossa johtajan oppimista tarkasteltiin erityisesti yhteisöllisen oppimisen näkökulmasta).

Sitten olennainen huomio. Johtajan kokonaisvaltaista kehittymistä rikastava verkostovuorovaikus ei muodostu ainoastaan hyvien käytänteiden jakamisesta ja ammatillisen yhteistyön ideoinnista. Muut johtamistyötä tekevät toimivat näköaloina muiden ihmisten ajatteluun ja johtamisen konteksteihin. Avoin vuorovaikutus muiden johtajien kanssa myös haastaa omaa ajattelua. Kokenut johtaja on usein urautunut oman ammatillisen ajattelunsa tapaan. Toisinaan omaa vakiintunutta ajattelua haastavia, jopa kyseenalaistavia näkemyksiä voi olla helpompi ottaa vastaan muiden ihmisten kokemusten ja argumentaation kautta kuin informaatiosisältönä oppimateriaalista.

Millainen on oma osaamisverkostosi, millaista verkostoa oman liiketoimintasi kehittäminen edellyttää? Millaiset oman organisaatiosi rajat ylittävät ammatilliset yhteydet auttaisivat sinua eteenpäin tiellä jota haluat kulkea?

4 Muutosjohtaminen

Johtajan keskeinen oppimistavoite on jatkuva pyrkimys tunnistaa oleellisia kehittämiskohteita omasta toimintaympäristöstään. Oma organisaatio toimii oppimisalustana, tarjoten kohteita oppimiskokeiluille ja muutoshankkeille. Johtajan määrittämät kehittämisen kohteet eivät voi olla satunnaisia, vaan ne on kyettävä perustelemaan. Kehittämisen lähtöasetelman tunnistamisen lisäksi tärkeää on myös toimintakyky ja eteneminen valittujen painopisteiden suunnassa, eli muutosjohtaminen. Johtamisessa ei onnistuta teoriassa, vaan saamalla aikaan tuloksia.

Mitkä ovat oman organisaatiosi ja sen liiketoiminnan keskeisimmät kehittymisen haasteet? Millaisia oppimiskokeiluja tulisi käynnistää? Miten muutosta tulisi johtaa?

Edellä tiiviisti kuvatulla johtajan oppimisen mallilla haastamme kaikki EMBA-opiskelijamme suuntaamaan ja tavoitteellistamaan omaa ammatillista kehittymistään. Johtajan oppiminen ei ole vain tiedon lisäystä, vaan toiminnan muutosta. Henkilökohtaiseen kehittymiseen ja oman liiketoiminnan rakentamiseen eri työmuodoin kytketyt EMBA-opinnot kestävät työn ohessa noin 3 vuotta, mutta oppimisen prosessi ei pääty EMBA-diplomiin. Oppiminen ja jatkuva kehittyminen ovat ainoita pysyviä kilpailuetuja, niin yksilö- kuin organisaatiotasolla. 

Myös seuraava avoin tilaisuutemme 15.6.2022 keskittyy johtajan ammatillisen kehittymisen teemaan. Kutsumme mukaan kaikki teemasta kiinnostuneet. Ohjelman ja ohjeet ilmoittautumiseen löydät täältä.

Tervetuloa! 




Pasi Aaltola
johtaja, EMBA-koulutus
pasi.aaltola(at)jyu.fi 

tiistai 5. huhtikuuta 2022

Uuden (AI-)asiakkaan aikakausi

Vaikka erilaisia tietojärjestelmien yhteensopivuusongelmia tai typerältä tuntuvia ylimääräisiä klikkauksia vieläkin tulee vastaan, ovat tietokoneet ja -verkot tuoneet huomattavia tuottavuusloikkia. Uudet innovaatiot keskustietokoneista, mikrotietokoneiden ja internetin kautta pilvijärjestelmiin ovat aina tuoneet tarjolle uuden puun, josta on poimittavissa herkullisia, matalalla riippuvia hedelmiä. Uuden hedelmäpuun tunnistaminen onkin aina ollut mahdollisuus uuteen hyppyyn. Seuraavatkin hedelmät ovat kyllä olleet näkyvillä, mutta on vaadittu aina joku, joka on selvinnyt hengissä maistamalla sitä, jotta tämä uusi hedelmä päätyisi toisten ihmisten valintalistalle. 

Nykyisessä teknologiaympäristössämme katse on kääntynyt pilvilaskennan jälkeen tekoälyyn, johon liittyvä keskustelu vielä hakee muotoaan: tekoälyn määritelmästä ei ole mitään yksituumaista ratkaisua, eivätkä kaikki edes tavoittele samantasoista maalia. Yleinen superäly on vielä kaukana tulevaisuudessa (tai ehkä se itsessään onkin mahdoton), mutta sitä ennen on varmasti vielä välivaiheita saavutettavissa.  

Ehkä voisi ajatella, että tämän hetken tekoäly on meille vähän sama kuin supertietokoneet olivat 60-luvulla: nykyiset chätbotit ja automaattisen päätöksenteon ohjelmistorobotit tuovat helpotusta valtavaan datankäsittelymäärään ja sen vaatimaan työvoimaan. Jos perinteiset tietokoneet kehittyivät keskitetyistä numeronmurskaimista henkilökohtaisiksi työvälineiksi ja tietojärjestelmien verkoiksi, voisiko tämä sama tai vastaavanlainen kehityskulku olla mahdollista myös tekoälyn kanssa? Jos ne nyt toimivat suurten datamassojen parissa työvoimina, voisiko seuraava vaihe olla henkilökohtaiset avustajat? 

Tekoälykeskusteluissa tulee pääsääntöisesti vastaan pohdinta siitä, miten tekoäly voisi tuottaa palveluita meidän organisaatiollemme. Entä jos kysymys käännettäisiin toisin päin?

"Mitä meidän organisaatiollamme voisi olla portfoliossa sellaista, jota tekoäly pitäisi kiinnostavana? 


Jotta tätä voitaisiin tarkastella lähemmin, pitää ensin pysähtyä hetkeksi tuohon uuteen ajatukseen tekoälystä asiakkaana. Täysin itsenäinenkin tekoäly on toki mahdollista ja erilaisissa automaatioratkaisuissa realistinen vaihtoehto, mutta tällainen tekoäly voisi toimia myös ihmisen agenttina; joko ihmisen sijasta tai ihmisen lisäksi. Tämä ajatus onkin vahvasti linkittynyt tuohon edellä mainittuun henkilökohtaiseen avustajaan. 

Tekoälyllä on vielä kovin harvoin fyysistä olomuotoa, mutta silti niillä on nyt (ja edellisen ajatuskulun mukaan tulevaisuudessa vielä enemmän) mahdollisuus vaikuttaa ihmisten toimintaan fyysisessä maailmassa. Asiakasnäkökulman kannalta tämä tarkoittaa sitä, että vaikka ihminen tekisikin lopullisen transaktion tai valtuutuksen, on tosiasiallinen päätöksentekijä ja vallankäyttäjä tuo henkilökohtainen avustaja, tekoäly. Täten meidän on kyettävä palvelemaan fyysisen asiakkaan lisäksi myös tekoälyasiakasta, joka voi olla joko yksittäisen kuluttajan vapaa-aikaan liittyvä tai sitten B2B-ympäristössä toimiva organisaation edustaja. Voisiko tässä olla seuraava uusi hedelmäpuu? Ovatko sen hedelmät happamia vai makeita? Kuka kokeilee? 


Jani Kurhinen
jani.kurhinen(at)jyu.fi 
Koulutuspäällikkö, JYU Executive MBA
emba.jyu.fi 


JYU EMBA uutuusohjelma Tekoäly ja liiketoiminnan johtaminen käynnistyy huhtikuussa 2022. Tervetuloa mukaan kartoittamaan, mitä tekoäly voisi sinun organisaatiossasi mahdollistaa.



maanantai 28. helmikuuta 2022

Häiriköivää kulttuuria terveydenhuollon johtamiseen, kiitos!

Häiriöllä on monta merkitystä kuten nimiä rakkaalla lapsella. Häiriö – häikkä, haitta, katkos, keskeytys, hämmennys tai epäjärjestys. Tila, jossa jotakin normaalista poikkeavaa tapahtuu. Häiriö voi koskea tilaa, fyysistä, psyykkistä tai sosiaalista. Se voi koskea myös tilannetta ja toimintaa, kuten johtamista. Häiriön kesto, laajuus, tiheys ja ennustettavuus voivat vaihdella hetkellisestä pitkäkestoiseen, kaikkia koskevasta yksittäisiin tapauksiin tai odottamattomasta tarkasti ennakoituun tai jopa suunniteltuun. Johtamiseen liittyen häiriötä käsitellään Pauli Aalto-Setälän kirjassa ´HÄIRIÖ Johtaminen disruptiossa ja alustataloudessa´ (2018). 

Aalto-Setälä kuvaa häiriötilan johtamista muuttuvassa maailmassa, kun mikään ei enää pysy ennallaan. Markkinat muuttuvat, uudet liiketoimintamallit tulevat, teknologia tuo uusia mullistavia mahdollisuuksia ja luo uutta kulttuuria. Samalla ihmisten johtaminen ja uutta luovan kulttuurin edistäminen tulevat entistä tärkeämpään asemaan. Miten tästä selvitään tai mitä häirikköjohtamisesta voisi oppia? Häiriköinti ei siis välttämättä olekaan pahasta!

Häiriköt pärjäävät paremmin

Häiriöjohtamista tekevät häirikköyhtiöt näyttävät toimivan jollakin muulla tavalla kuin turvallisessa norminurkassaan pysyvät yritykset. Aalto-Setälä (2018, 129) kuuluttaa kirjassaan yritysten luomista uudelleen, jotta pärjääminen ja voittaminen olisi mahdollista. Tarvitaan toiminnan vapauden ja systeemin ohjauksen tasapainoa, jossa työn merkitys työntekijälle on tunnistettu. 

Myös teknologialla voidaan edistää uutta ajattelua, mutta sen ei tule johtaa ajattelua. Johtamisessa tulee ymmärtää, että henkilöstön ja asiakkaiden tarpeet ovat nyt ja muutoksessa pärjääminen vaatii jatkuvaa kehittämistä. Häiriöjohtaminen on eteenpäin suuntautuvaa, visionääristä ja adaptiivista. Tässä häiriötilanteessahan me juuri nyt olemme terveydenhuollossa, hyvinvointialueiden valmistelussa ja uusien hallintomallien piirtelyssä. 


Uuden luomisen hetki on juuri nyt, jotta selviämme tulevista vuosista ja jos haluamme pitää yllä saavutetun tason tai jopa tavoittaa paremman tason julkisesti tuotetuissa palveluissamme. 

Oleellisin kysymys kuitenkin on se, missä me oikein haluamme pärjätä ja ketä tai keitä meidän tulee voittaa. Haluammeko pärjätä siinä, että jokainen suomalainen voi edelleenkin olla varma, että sairastuessaan vakavasti yhteiskuntamme ottaa iloisesta veronmaksajasta koppia. Kaikki voitava tehdään tai ainakin näyttöön perustuvaa hoitoa saa edelleenkin tasa-arvoisesti ja tasapuolisesti joka niemen notkossa. Vai haluammeko pärjätä siinä, että tuotamme ja teemme asioita kustannustehokkaasti ja vaikuttavasti pyrkien kuitenkin parhaaseen mahdolliseen tasoon, sillä rahalla, jonka olemme yhteisessä päätöksenteossa halukkaita palveluihimme sijoittamaan. 

Haluammeko voittaa itsemme – olla entistä parempia, entistä tehokkaampia ja entistä vaikuttavampia? Vai kilpailemmeko toinen toisiamme vastaan – hyvinvointialue hyvinvointialuetta vasten, jossa kysyntää ja valintaa johtaakin tulevaisuudessa asiakas tai potilas. Mistä saamme riittävän visionäärisiä johtajia julkisen toiminnan johtamiseen, jossa (alue- ja puolue-) politiikka näyttelee edelleen isoa roolia ja miten pystymme pitämään yllä erinomaista muutosjohtamista jatkuvissa haasteissa? 

Kysymykset eivät ole helppoja ja yksiselitteisiä vastauksia ei ole. Selvää on ainoastaan se, että tarpeet ovat olleet selkeät jo pitkään sekä henkilöstön että asiakaskunnan osalta ja häiriöitä tähän liittyen on tulossa koko ajan lisää (viitaten esimerkiksi ikärakenteeseen, kustannusten jatkuvaan kasvuun ja vaikeutuvaan henkilöstöpulaan).

Häiriötilassa firman huppari, kuntosalikortti ja juoksumatto-läppäriyhdistelmä ei riitä!

Maailman halutuimmissa työpaikoissa, jotka ovat myös ketteriä selviämään erilaisista bisnestä heiluttavista häiriöistä, riittää erilaisia houkuttimia firman brändin lisäksi kuntosalista kirjastoihin ja upeisiin sisustusratkaisuihin. Sitoutuminen ja pitkä uraputki eivät kuitenkaan yhdisty useinkaan näissä yrityksissä, joissa työntekijöiden mediaani-ikä on lähellä kolmeakymmentä. Kiistatonta on kuitenkin se, että työpaikan viihtyvyydellä, oman toiminnan vapauden ja luovuuden mahdollistamisella ja hyvällä tiimityöllä on todettu olevan iso vaikutus siihen, miten häiriöistä selvitään. Myös palkkaus, johtaminen ja uramahdollisuudet ovat niitä asioita, joilla näyttäisi olevan merkitystä sille, miten työntekijät työpaikkaansa arvostavat. Toteamus kirjassa: ”Maine on lupauksen ja tekojen summa.” on erinomainen kannanotto Aalto-Setälältä (2018, 130–137).

Tässä kohtaa alkaa julkisen terveydenhuollon edustajaa ahdistaa. Pidämme mainettamme lähes itsestään selvänä. Tarvitaanko siihen mitään lupauksia – puhukoot teot puolestamme! Yksittäiset sankarit voidaan nostaa esiin, mutta muuten ei tehdä oikein mistään mitään numeroa. Suurimmalle osalle työntekijöistä on hyvin selvää, että me osaamme, pystymme ja selviämme. Mutta onko näin tulevaisuudessa? Muutamalla supersankarilla ei selvitä, eikä johtaminen saa olla enää sivutoiminen, kuten se terveydenhuollossa on usein ollut ja on edelleen. Myös hierarkkisuus tulee nujertaa.

Häiriköinti pitäisi aloittaa johtamisesta, jotta vapaus ja luovuus voitaisiin päästää paremmin irti. Johtajan tulisi kyetä näkemään kyvykkyydet, ei omaa asemaansa ja siihen liittyviä vanhakantaisia oletuksia. Nyt meneillään oleva, hyvin pysyvien julkisten rakenteiden rikkomisesta aiheutuva häiriötila, tulisi hyödyntää niin, että saamme synnytettyä aidon muutoksen ja otamme hyödyn irti tästä häiriöstä. Vielä niin, että hyöty näkyy potilaille ja työntekijöille. Mennään lupaus edellä, tekojen on seurattava ja maine tulee loppusummassa!

Häiriköivät keskittyvät ihmiskykyihin, jotka erottavat meidät häiriötilaan menevistä koneista

Aalto-Setälä (2018, 139) toteaa lakonisesti, että organisaatioissa, joissa kulttuuria rakennetaan anonyymien palautekyselyiden ja epämääräisten vastuiden kautta, on vaikea kehittää kohti henkilöstöä motivoivaa yrityskulttuuria. Tällaista kulttuuria on myös vaikea muuttaa tai edes yrittää purkaa.

Häiriköiviä, kuten uuden teknologian parissa toimivia organisaatioita ja häiriöistä selviäviä firmoja näyttäisi puolestaan yhdistävän kulttuuri, joka perustuu avoimuuteen ja luovuuteen – ei siis ainoastaan siihen kyvykkyyteen, jota teknologian avulla saadaan aikaan. Teknologiaa tehdään ihmisille asiakkaan tarpeista lähtien ja kehittäen ulkoa sisälle eikä päinvastoin. 

Terveydenhuollossa on vasta muutaman vuoden sisällä investoitu vahvemmin erilaisiin älyteknologioihin (taloutta ja hr-työtä lukuun ottamatta, jossa manuaalista työtä on vähennetty systemaattisemmin), mutta olemmeko mekin sortuneet enemmän teknologiahypetykseen kuin ihmisten kyvykkyyksien löytämiseen ja luovuuden esiin nostamiseen. Terveydenhuollossa on perustettu erilaisia digijohtajien ja tietojohtajien paikkoja, mutta valitettavasti asiat näyttävät kosahtavan juurikin ihmiskykyjen osalta: soveltamistaidot, osallisuus ja kehitysmyönteisyys menevät välittömään häiriötilaan, kun mockupit, hallintamallit ja prosessikaaviot täynnä datasäiliöitä heijastetaan näytölle. Missä on ammatillisen kyvykkyyden ja luovuuden arvostus?

Häiriköimme tai emme, tilanteen hallitsemiseen tarvitaan siis ihmiskykyjä, joita Aalto-Setälä (2018, 147) listaa kirjassaan viisi: 

  1. kriittinen ajattelu, etiikka ja empatia
  2. itsensä johtamisen taito
  3. leanin periaatteet
  4. digitaidot ja 
  5. muutoksensietokyky
Kriittinen ajattelu vaatii kykyä tarkastella asioita sekä myötä- että vastamäessä. Lisäksi se tarvitsee avukseen joukkovoimaa, joka kumpuaa tiimeistä. Oleelliset tekijät myös tiimien onnistumisessa ovat ihmisen kyvykkyyteen kiinnitettyjä – tiimin jäsenten keskinäinen luottamus ja sitä kautta rakentuva psykologinen turvallisuus. Tiimiytyminen, luottamus ja psykologinen turvallisuus tukevat toimintavalmiutta sekä johtamisen päätöksentekoa. Nämä tavoitteet tulisi olla kiinnitettynä johtotiimin jokapäiväiseen agendaan.

Ihmiskykynä itsensä johtamisen taito tulee merkitsemään häiriköivässä maailmassa yhä enemmän. Oma työelämän hallitseminen, asioiden oikea priorisointi, oman osaamisen jatkuva kehittäminen ja myös tekemättömyyden arvostaminen ovat arvokkainta pääomaa, jota tulee vaalia. Lean - jatkuvan parantamisen mallina on yksi keino myös itsensä johtamisen työkaluna. 

Myös digitaitojen osalta tullaan vaatimaan yhtä uteliaan ihmisen tärkeää selviytymiskykyä – elinikäisen oppimisen halua. Teknologian osalta meillä on odotettavissa vain jatkuvaa häiriötä uusien innovaatioiden myötä. Vaikein taidosta on jatkuva muutoksen sieto- ja sopeutumiskyky, resilienssi. Työelämän povataan olevan myös tulevaisuudessa yhtä jatkuvaa häiriötä. Ainoa tapa selvitä lienee halu oppia rohkeasti uutta ja keskittyä aidosti siihen, mitä tekee (Aalto-Setälä 2018, 147–161). Terveydenhuollossa monet muutoksetovat tapahtuneet nopeasti, mutta hierarkkinen rakenne ja ihmisten muokkaama kulttuuri muuttuvat ja murtuvat hitaasti.

Lopuksi

Aalto-Setälän kirja (2018) oli itselleni hieman erilainen kokemus tutustua liiketoiminnan kannalta mielenkiintoiseen ilmiöön, häiriötilan johtamiseen. Kirjan nimi itsessään houkutteli, koska terveydenhuollossa olemme olleet laajavaikutteisessa häiriötilassa jo pitkään. Mutta yllätyksen tässä kirjassa toikin tapa, jolla häiriköiviä yrityksiä tarkasteltiin. 

Tavoitteena ei ollut kuvata häiriötä haittana, vaan tilana, joka tulee hallita ja kääntää itselle voitoksi – siis positiivinen häiriköinti, joka mahdollistaa uuden luomisen, toiminnan vapauden, ihmisten kyvykkyyksien arvostamisen ja joiden kautta myös työn mielekkyys kasvaa työntekijän näkökulmasta.

Miten meistäkin voisi tulla häiriköivä kulttuuri? Tämä mielessä vahvasti!



Heljä Lundgrén-Laine
Johtajaylihoitaja, esh, TtT, dosentti
Johtamisen palvelut
Keski-Suomen sairaanhoitopiiri


Uusia näkemyksiä terveydenhuollon johtamiseen! JYU EMBA Terveydenhuollon johtaminen käynnistyy maaliskuussa 2022. Tervetuloa!



Blogin lähteet: Aalto-Setälä P. 2018. HÄIRIÖ Johtaminen disruptiossa ja alustataloudessa. Alma Talent Oy. BALTO, Liettua 2018. 
Kuva: ©cottonbro palvelusta Pexels (2022) 



tiistai 25. tammikuuta 2022

EMBA tutkimuksen filosofia – jokainen ihminen on laulun arvoinen

Ajanjaksot ennen tärkeitä tapahtumia ovat aina erityisiä. Tuntuu niin kuin havainnointikoneistossa olisi tehostin päällä. Huomio kiinnittyy ärhäkästi erilaisiin tulevaan tapahtumaan liittyviin asioihin ja jotkut havainnot puhuttelevat rajun voimakkaasti.

Nyt tuo tärkeä tapahtuma oli tammikuun EMBA-lopputyö valmiiksi seminaari. Ennen seminaaria havaintokoneisto oli virittynyt miettimään kaikkea tutkimiseen liittyvää ja huomaamaan erilaisia maailman ilmiöitä tutkimuksen silmälasien kautta. Ennen seminaaria pysähdyin sattumalta katsomaan televisiosta Elämäni biisi -ohjelmaa ja siellä yksi laulutoive oli Veikko Lavin "Jokainen ihminen on laulun arvoinen".


Oli huikea tajuta kuinka laulun sanat ihan erityisellä tavalla tiivistävät myös EMBA-tutkimuksen ja miksei monen muunkin laadullisen tutkimuksen filosofiset avainkohdat. Tutkimusfilosofialla tässä blogissa tarkoitan kahta asiaa:

1. ontologiaa eli millainen on tutkittavan kohteen olemus, perusluonne ja
2. epistemologiaa eli millaisten tutkimusmenetelmien suuntaan ontologinen näkemys tutkimusta
    ohjaa, jotta kokonaisuus olisi toimiva, perusteltu ja looginen.

Mutta antaa Veikko Lavin sanoituksen viedä. Laulussa sanotaan, että ihmisiä on kuin muurahaisia ja kaukaa katsottuna ihmiset ovat niin samanlaisia ettei heitä voi toisistaan erottaa. Tämän tylyn avauksen jälkeen asetelma käännetään päälaelleen ja laulu jatkaa, että jos kurkistaa voi sielun syvyyteen niin ei ole kahta samanlaista ihmistä.

Laulussa on tiiviissä ja upeassa taiteellisessa muodossa paljon muutakin oleellista, myös filosofisessa mielessä, mutta nyt keskityn tuohon ontologiseen ja epistemologiseen kärkeen ja tutkimuksen lähtökohtiin.

Laulun sanoituksen upeasti avaama ontologinen ydin on jokaisen ihmisen ainutkertaisuus. Ja jos tämän ottaa lähtökohdaksi niin tästä seuraa, että epistemologiset valinnat eli käytettävät tutkimusmenetelmät ovat sellaisia, joiden kautta on mahdollista tavoitella ainutkertaisen ihmisen aitoa näkemistä ja ymmärtämistä. Tällöin ei voi katsoa kaukaa.

EMBA-tutkimuksissa ollaan tyypillisesti lähellä – lähellä työkavereita, asiakkaita, organisaation laajemman sidosryhmäverkoston avaintoimijoita. EMBA-tutkimuksissa ollaan usein myös lähellä itseä – oman maailmakuvan rakentumista ja oman ymmärryksen piirteitä katsotaan tarkemmin kuin arjen kiireessä tulee tehtyä. Pyrkimys ymmärtää syvästi ihmistä, itseä ja muita, on luontainen lähtökohta. Johtamisen psykodynamiikka ja yhteisödynamiikka ovat molemmat läsnä.

Usein EMBA-päättötöissä liikutaan sekä yksilöiden että organisaation tasolla strategisissa kysymyksissä. Samalla on selvää, että organisaatioiden ainutkertaiset strategiset asetelmat syntyvät ainutkertaisten ihmisten ajattelun ja toiminnan tuloksena.

EMBA-lopputyön tekeminen on vahva tapa vahvistaa omaa kykyä tuottaa strategisia havaintoja ja avauksia organisaatiolle ja myös kykyä - Veikko Lavin sanoitusta lainaten - ”kurkistaa sielun syvyyteen”.  Jos jokin on johtamisessa aina tärkeää ja jonka opettelemisessa riittää jatkuvasti tekemistä on kyky ymmärtää yhä syvemmin ihmistä. Olisiko tuo ihmisen ymmärtämisen vahvistuminen sittenkin EMBA-tutkimuksenkin kestävin ja tärkein tulos, vaikka tutkimisen erityisenä nimettynä kohteena olisikin strategia, johtaminen, myynti, talous tai vaikka tekoälyn rooli organisaation menestyksessä?

Nyt kun olemme lähtemässä vuoteen 2022 niin on mielenkiintoista huomata mitkä asiat ovat pinnalla johtamisen maailmassa. Puhutaan paljon asiakasymmärryksestä, henkilöstökokemuksesta, muutoksen johtamisesta, osaajakilpailusta, osallisuuden merkityksestä strategian luomisessa ja toteuttamisessa, aidon yhteisen ajattelun voimasta, jne. Osallisuus, ihmisen ymmärtäminen ja toimiva vuorovaikutus ovat keskiössä.

Näyttää siltä, että Veikko Lavin sanoitus puhuttelee vahvasti myös 2022.

Aurinkoista vuotta 2022!


Ari Manninen, johtaja
JYU Executive Education
ari.manninen(at)jyu.fi 
emba.jyu.fi


maanantai 20. joulukuuta 2021

EMBA:n ennätyskauden 2021 opit ja vuoden 2022 huimat uutuudet

Tämä blogipostauksen sisältö noudattaa suoratoistopalvelujen termein kaavaa: "vuosi 2021 wrapped, uudet julkaisut vuodelle 2022". Sen lisäksi pohdin seuraavassa koronakauden vaikutuksia liikkeenjohdon koulutukseen ja sen kysyntään.

Viime joulukuussa vuotta yhteenvetävässä blogikirjoituksessa kerroin että opintonsa aloittaneita oli koronavuonna 2020 58 kappaletta. Nyt laitettiin vieläkin paremmaksi: vuonna 2021 EMBA-opintonsa aloitti peräti 67 johtajaa. Olemme pohtineet paljon että mistä kasvanut kysyntä mahtaa johtua? Syiksi voidaan mainita ohjelman viime vuosien kehitys ja vetovoima, saavutetut kolme kansainvälistä akkreditointia, nykyisten opiskelijoiden suosittelu ja monta muuta asiaa. Ihan varmasti olemme tehneet monta asiaa oikein. Mutta tähän liittynee muutakin.

Väittäisin, että lisääntyneen koulutuskysynnän takana on myös toimintaympäristön ja työelämän kehitykseen liittyviä syitä. Korona-aikana etänä tehtävä itsenäinen työ on lisääntynyt huimasti. Tämä on toisaalta suuri mahdollisuus lisäten joustoja, vähentäen paikkasidonnaisuutta monissa toimenkuvissa jne. Mutta samaan aikaan kyseessä on haaste yrityksille ja niiden johdolle yhteisöllisyyden ylläpitämisen ja työpaikkaan sitoutumisen näkökulmasta. Työpaikan vaihtohalukkuus on lisääntynyt ja uskon että työvoiman liikkuvuus tulee kiihtymään vielä entisestään. 

Mistä on kyse? Näkisin, että eräänlaisesta huomion kohdistumisesta omaan itseen, jopa tietynlaisesta itsekkyydestä. Yhä useampi on joustavassa hybridityössään havahtunut pohtimaan erilaisia vaihtoehtoja ammatillisen kehittymisen ja uravalintojen suhteen. Katseet kääntyvät uusiin mahdollisuuksiin. Tämä heijastuu myös ammatillista toimintakykyä vahvistavan liikkeenjohdollisen koulutuksen kysyntään.

On hyvä muistaa, että edellä kuvattu ei leimaa samalla tavoin kaikkia aloja ja ammatteja suomalaisessa työelämässä. Mutta liikkeenjohdon koulutuksen kohdejoukkoon kuuluvia henkilöitä se korostetusti koskettaa. Korona-aika, monine ilmiöineen, suosii ammatillisen osaamisen vahvistamista. Myös yritysten intressissä on avainhenkilöiden sitouttaminen koulutuksen keinoin ja heidän kehittymisen tukeminen.

Koronan alkuvaiheessa viittaamani digikolmiloikan jälkeen toteutusten moni-muotoisuus on vain korostunut. Vuonna 2021 mukaan mahtui niin verkkoseminaareja, hybriditoteutuksia, kuten myös monien kovasti kaipaamia livenä toteutettavia koulutus-jaksoja. Osallistujilta saamamme palautteen perusteella näyttää siltä, että ihmisten aidot kohtaamiset EMBA-opinnoissa ovat se juttu.

Erääksi laatulupaukseksikin olemme asettaneet, että Jyväskylän yliopiston EMBA-ohjelman puitteissa on mahdollista luoda vähintään 150 uutta ammatillista kontaktia. On selvää, että läheisimmät näistä syventyvät parhaiten kasvokkaisten kohtaamisen kautta, taukokeskusteluissa jne. 

Epidemiatilanteen kehittyminen on osoittautunut vaikeaksi ennakoida. Myös jatkossa EMBA-koulutustoteutuksia mukautetaan aina  kulloinkin voimassaoleviin terveysturvallisuusohjeisiin. Toisaalta verkkototeutukset ovat avanneet paljon uusia mahdollisuuksia. Tietyt osuudet jätämme verkkototeutuksiksi myös koronan jälkeen. Lisäksi hyvänä esimerkkinä toimii opintojen ohjaus. Omat ohjaajat ovat helposti tavoitettavissa henkilökohtaiseen sparraukseen verkkovälinein. Etäisyyksien merkitys on vähentynyt. 

No mitä tuo tullessaan vuosi 2022? Luvassa on monimuotoisten koulutuksen toteutusmallien lisäksi myös ihan uutta sisältöä. Modulaarisessa ohjelmakonseptissamme opiskelijamäärän kasvu (tällä hetkellä lähes 200 EMBA-opiskelijaa) tarjoaa verkostoitumispotentiaalin lisäksi myös muita lisäetuja. Mitä enemmän opiskelijoita, sitä enemmän voimme tarjota valinnaisia kurssisisältöjä EMBA-opintojen suuntautumisvaihtoehdoiksi. Ensi vuonna uusia kursseja on kaksi, kytkeytyen ehdottomiin liikkeenjohdollisiin hot topicceihin 2022. 

Tervetuloa mukaan seuraaviin uutuuksiin:

Vielä on vuotta jäljellä, mutta haluaisin jo tässä kohtaa osoittaa kaikille opiskelijoille ja yhteistyökumppaneille kiitokset kuluneesta vuodesta. Ensi vuonna mennään taas!


Pasi Aaltola
johtaja, MBA-koulutus
pasi.aaltola(at)jyu.fi
emba.jyu.fi



maanantai 13. joulukuuta 2021

Kurkistus EMBA -tutkimuksen sisälle

Usein kysytään: millaisia ne EMBA-päättötyöt oikein ovat? Lyhyesti sanottuna, ne ovat tyypillisesti aitoja, vaativia strategisia kehityshankkeita. EMBA-lopputyöt ovat salaisia ja ainoastaan tekijä voi halutessaan työtänsä jakaa. Usein EMBA-lopputöitä käytetään monipuolisesti omassa organisaatiossa keskustelun virittäjänä ja suunnannäyttäjänä valitussa kehitystehtävässä.

Jyväskylän yliopiston EMBA-lautakunta kokoontuu neljä kertaa vuodessa, maalis-, kesä-, syys- ja joulukuussa, arvioimaan kulloinkin valmistuvat EMBA-työt. Nyt joulukuussa valmistui 14 EMBA -opiskelijaa - Parhaat Onnittelut hienosta suorituksesta! Jatkossa, kun tilanne sallii, EMBA-diplomit jaetaan joulujuhlassa Jyväskylän yliopiston Seminarium-rakennuksessa. Joulujuhlasta on tarkoitus tehdä vuosittainen perinne ja juhlassa seurataan yliopiston joulujuhlien pitkiä perinteitä.


Joulukuun lautakunnassa oli arvioitavana myös
Susanna Oikarisen EMBA-lopputyö: ”Oikein toimimisesta johtamisvahvuus – vaatimustenmukaisuuden toimintamalli strategian tekijänä”. Työ käsittelee Metsähallituksen strategiatyötä erityisesti vastuullisuuden ja vaatimustenmukaisuuden näkökulmasta. Mikäli aihepiiri kiinnostaa Sinua enemmän, niin ota yhteyttä Susannaan.

Susanna Oikarisen työtä lukiessa vastaan tuli kappale 6.1. Minusta kappale oli erinomaista kuvausta tekijän näkökulmasta mitä on tehdä strategista kehittämistyötä ja EMBA-opintoja samanaikaisesti ja toinen toistaan kirittäen. Kappaletta kirjoittaessaan Susanna ei voinut tietää, että osa hänen kappaleestaan 6.1 julkaistaisiin blogissa. Siksi tässä on aito kurkistus EMBA-tutkimuksen sisälle.

6.1 Asenne ratkaisee

Oikein toimimisen, vaatimustenmukaisuuden tuominen uudella tavalla ja muutosta hakien organisaatioon on laaja ja monipuolinen hanke. On selvää, että koko laajuudessaan toimintamallin viemistä jatkuvan toiminnan ja johtamisjärjestelmän osaksi ei voi kattaa tällä EMBA-työllä. Hanke ja EMBA-työ ja -koulutus ovat kuitenkin kulkeneet käsikädessä kolmen vuoden ajan ja hyötyneet valtavasti toisistaan. Hanke on saanut teoreettista pohjaa ja ulottuvuutta EMBA-koulutuksen aiheista, joita nyt työssä on otettukin hankkeen tarkastelunäkökulmiksi (esim. muutoskyvykkyys, uuden oppiminen, verkostot).

EMBA-työn tavoite ja mahdollisuus on tarkastella hanketta ikään kuin objektiivisesti, rehellisesti arvioida potentiaaleja ja haasteita, mitä tällainen hanke organisaatiolle tarjoaa. Työn tarkoituksena on jäsentää hankkeen laajaa ja helposti aina uusiin teemoihin rönsyävää perustarkoitusta. Siinä onkin yksi EMBA-työn johtavista ajatuksista ja toisaalta hankkeen toteutuksen havainto: vastuullisuutta ja vaatimustenmukaisuutta ei voi tehdä hyvin vain tarkkaan määriteltyä prosessikaaviota tai vastaavaa mallinnusta noudattaen, sillä ne ovat ajassaan muuttuvia sisällöiltään.

EMBA-työnkin kannalta olennaista on, että se kuvaa aidosti sellaista työtä, jota Metsähallituksessa ja muissa organisaatioissa näissä aiheissa tänä päivänä varsin ajankohtaisena tehdään. Vain pistemäisenä tarjoiltu tarkoin rajattu kokonaisuus toteutuksesta ei olisi käyttökelpoinen ja jäisi teoreettiseksi. Vaatimustenmukaisuuden, oikein toimimisen prosessi tarvitsee aikaa, joustavuutta ja sopeutuvuutta aina uusiin teemoihin. Niinpä sitä koskevan EMBA-työnkin on hyvä avata sen ulottuvuuksia.

Parhaimmillaan EMBA-työ teoreettisena viitekehyksenä tuottaa ajattelua siitä, mihin vaatimustenmukaisuuden teemat ovat menossa ja mitä uusia elementtejä prosessiin kannattaisi tuoda siten, että vaatimustenmukaisuuden, oikein toimimisen lisäarvo näkyisi ja tuntuisi toiminnassa helppona, integroituna johtamisen perustekijänä. Näin prosessina kehittyvä hanke ja EMBA-työ luontevasti tukevat ja hyötyvät toisistaan.

 

Kiitos erinomaisesta EMBA-työstä!


Ari Manninen
Johtaja, Avance-johtamiskoulutus
Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulu
ari.manninen(at)jyu.fi
emba.jyu.fi



Susanna Oikarinen
Lakiasiainjohtaja, Metsähallitus
susanna.oikarinen(at)metsa.fi 

perjantai 26. marraskuuta 2021

Hyvä kirja vuonna 2022?

Oikein hyvä kirja on suorastaan hykerryttävä asia. On se sitten Ozzy Osbournen elämäkerta, Agatha Christien dekkariklassikko tai uusin versio sinisen meren strategiasta. Hyvä kirja herättää tunteita, synnyttää ideoita, luo innostusta ja jopa antaa sytykkeen muutoksen tekemiselle.

Hyvä kirja on pystyvä työkalu myös EMBA-opinnoissa. Silloin tosin dekkarit jäävät vähemmälle ja luvussa ovat lähinnä johtamiseen ja organisaation toimintaan liittyvät kirjat. Millainen sitten on hyvä kirja vaikka essee- tai EMBA-lopputyökirjaksi

EMBA-opintokirjojen metsästys lähtee toki aina omista tiedon tarpeista ja mielenkiinnon kohteista. Mielenkiintoista on myös seurata, millaiset aiheet nousevat tiettynä aikana pinnalle ja mistä teemoista business-kirjoja kirjoitetaan. Mitkä aiheet koetaan tärkeiksi ja mitä kirjoja jopa palkitaan?

Suomen Ekonomit jakavat joka toinen vuosi kirjallisuuspalkinnon suomalaiselle business-kirjalle. Vuosituhannen alkupuolen valinnat suosivat markkinoinnin, strategian ja talouden alan kirjoja. Viime vuosina on korostunut johtamisen teema erilaisista näkökulmista.

Helena Åhman (joka on kouluttajana ja asiantuntijana myös meidän EMBA-ohjelmassamme) on voittanut palkinnon peräti kolme kertaa. Vuonna 2020 palkitussa kirjassaan Åhman syventyy keskusteluälykkyyteen erilaisissa työelämän haastavissa paine- ja vuorovaikutustilanteissa ja tarjoaa konkreettista apua vaikeisiin johtamistilanteisiin vuorovaikutuksen lähtökohdista. 

Johtaminen on todellakin kohdannut jälleen haasteita korona-ajan etätyömoodissa, kun työyhteisöjen koheesio, kasvokkainen vuorovaikutus ja esimerkiksi spontaani yhdessä ideointi ovat olleet koetuksella. Aika ymmärrettävä siis, että kyseinen aihepiiri kirjallisuudessakin puhutti vuonna 2020.

Eli, onneksi business-kirjallisuuskin seuraa ja myötäilee aikaansa. Mikähän voisi olla vuonna 2022 teema, joka erityisesti nousee esiin ja josta tullaan kirjoittamaan hyviä kirjoja? Millaisia ovat organisaatioiden kehittämisen tarpeet ja millaiset kirjat päätyvät materiaaliksi EMBA-esseisiin ja 
-lopputöihin?

Vastuullisuus? Tekoäly? Organisaatiokulttuuri?

Mikä on sinun arviosi hyväksi kirjaksi vuonna 2022?



Markku Laajala
markku.laajala(at)jyu.fi
@markkulaajala
koulutuspäällikkö, JYU EMBA
emba.jyu.fi