perjantai 12. helmikuuta 2021

Viitekehyksen voima – Risto Harisalon Katalysoiva puhe

Mikä on yritystieteen ja hallintotieteen voima ja arvo johtajalle? Yksi keskeinen voima on tuottaa viitekehyksiä, joiden kautta on mahdollista löytää uusia näköaloja ja johtamisen kohteita. Parhaimmillaan viitekehykset ovat kuin kiikarit, joiden kautta näkee enemmän ja tarkemmin.

Yritystieteen arvostetuimpia teoksia ovat kirjat, jotka pystyvät tarjoamaan uusia tapoja hahmottaa vaikkapa strategiaa, yrityksen menestymistä ja johtamista. Selkeän uuden viitekehyksen esille nostaminen on vaativa suoritus. Maailmalla tunnettuja nimiä ja kiikareiden tarjoajia ovat vaikkapa Jim Collins ja John Kotter. Joskus jopa kirjan nimestä tulee ajattelun ja strategiatyön uusi kiintotähti, esimerkkinä vaikkapa Sinisen Meren Strategia tai Must-Win Battles.


Luonnollisesti myös suomalaiset ovat luoneet arvokkaita viitekehyksiä. Strategian saralla vaikkapa Mikko Kososen ja Yves Dozin kirja Nopea strategia on mainio jäsennys yrityksen strategisista haasteista. Kirja auttaa näkemään strategisen johtamisen kolme keskeistä haastetta.  

Strategisen johtamisen maailmaa jäsentävät myös Timot Ritakallio ja Vuori kirjassaan Elävä strategia. Kovasti uutta aikanaan oli tiedon tuottamisen kysymykset ja tiedon sekä johtamisen suhde. Tiedon tuottamisen ja tietotojohtamisen kiikareita tarjosivat maailmalla Ikujiro Nonaka ja Hirotaka Takeuchi, Suomessa Pirjo Ståhle ja Mauri Grönroos. 

Vuosien varrella hienosti maailmaa jäsentäviä viitekehyksiä on nostettu esille muillakin yritystieteen alueilla kuten markkinoinnissa Kaj Storbacka ja Jarmo R Lehtinen ja viime aikoina Hannu Saarijärvi ja Pekka Puustinen teoksella Strategiana asiakaskokemus. Johtamisen saralla useista erinomaisista viitekehyksistä ja kirjoista voidaan kiittää Pentti Sydänmaanlakkaa.

Esille nostetut kirjat ja viitekehykset eivät luonnollisesti ole kattava kuvaus ja jokaisella on varmaan omat suosikki kiikarinsa ja jokainen laittaa vielä kunkin kiikarin tarkemmat säädöt itselleen sopivaksi. Tässä kohtaa on pakko kertoa muisto vuosien takaa.

Meillä oli johtamisen kehittämisen ohjelma kansainväliselle yritykselle ja teemana oli Aasian asiakaskulttuurit. Seminaarissa kokenut johtaja kertoi tavastaan johtaa ja hän jäsensi viestiään kuuluisan Geert Hofsteden viitekehyksen kautta. Paikalla on myös toinen luennoitsija, meritoitunut ja erittäin pätevä alan professori. Kuulin kun tilaisuuden jälkeen professori sanoi johtajalle, että joltain osin se Hofsteden viitekehys ei ole ihan tuollainen. Tähän johtaja totesi – minusta se on parempi näin. 

Tämän blogin kannalta on pyrkimys sanoa, että toimivat viitekehykset ovat sittenkin harvinaisia ja niiden merkitys johtamis- ja strategiatyössä on merkittävä ja jokaisella on oma vaativa työmaa kehittää viitekehyksille itselleen ja omalle organisaatiolleen toimivin käyttötapa.

Toimiville viitekehyksille on aina kovasti kysyntää. Eräs keskeinen toimivan viitekehyksen ominaisuus on niiden kyky aidosti auttaa näkemään enemmän ja selvemmin. Tarkoitus on, että maailma näkyy jäsentyneemmin, viitekehyksen pitää pystyä palvelemaan käyttäjäänsä. Jostakin jäi mieleen sanonta, joka liitettiin Aristoteleeseen – selkeys (yksinkertaisuus) ei tule ensimmäiseksi, se tulee viimeisemmäksi. Eli vasta silloin kun asia on ajateltu riittävän valmiiksi ja pohjia myöten tulee kyky tuottaa jotain selkeää, kuten vaikkapa viitekehyksiä, jotka auttavat muitakin näkemään enemmän. Ei ole ollenkaan harvinaista törmätä viitekehykseen, joka monitahoisuudessaan tai jostakin muusta syystä oikeastaan loitontaa katsojan maailmasta ja ennemminkin hämärtää kuin kirkastaa.

Erikoisen mielenkiintoisia ja arvokkaita ovat viitekehykset, jotka auttavat näkemään enemmän sellaisessa asiassa joka on oikeastaan koko ajan läsnä, mutta jonka erilaisia ulottuvuuksia emme huomaa ajatella. Tällaiset viitekehykset avaavat sinänsä tuttuja ilmiöitä ihan uudella tavalla johtamisen- ja strategiatyön piiriin. Tällainen ilmiö on puhe organisaatiossa, puhe työssä. Puhe on aina läsnä, puhumisen laatu ja erityisesti yhdessä puhumisen taito on varmasti tärkeää johtamisen ja strategiatyön kannalta. Mutta mitä puheesta osaisi sanoa, miten siitä saisi otteen johtamisen näkökulmasta? Kiikarille on kysyntää.


Tähän kohtaan Risto Harisalo tuottaa vaikuttavan viitekehyksen kirjassaan Katalysoiva puhe. Kirjan keskeinen viitekehys jakaa puheen neljään ulottuvuuteen, joilla kullakin on oma selkeä tehtävänsä ja omat haasteensa.

Mielestäni kirjan yleisajatus on, että toimiva puhe on huikea työkalu, sen kautta olemme yhdessä, tuotamme uusia ajatuksia ja syvempää ymmärrystä, tarkennemme ajatuksiamme ja löydämme mahdollisia vaihtoehtoja ja lopulta pystymme tekemään innostavia ja energisoivia valintoja. Mitäpä muuta johtaminen ja strategiatyö on pähkinänkuoressaan? 

Riston kirja avaa näköalan, kuinka kaikkeen liittyvää puhetta voidaan paremmin ja monipuolisemmin ymmärtää ja arvostaa ja samalla myös johtaa ja kehittää. Viitekehyksen kautta johtamisen ja strategiatyön piiri laajenee. Ymmärrys ihmisiä arvostavasta, tilaa antavasta ja mukaan ottavasta johtamisesta syvenee ja monipuolistuu.

Riston Harisalon kirja tarjoaa avaimet perehtyä viitekehykseen tarkemmin. Rajusti tiivistettynä kirjan viitekehys avaa puheen neljä ulottuvuutta, jotka kaikki ovat tärkeitä myös johtamisen ja strategiatyön näkökulmasta.

1 vaihe: Jutustelu

Jutustelu on perustan luonti kaikelle muulle puhumisille. Tällöin luodaan tunneyhteys, lupa ja motivaatio jatkaa vuorovaikutusta sekä puhua enemmän ja kunnolla. On hyvä ajatella, että englannin kielestä yleiseen kielen käyttöön levinnyt small talk on oikeastaan important talk, aivan oleellinen perustan luonti vuorovaikutukselle.

2 vaihe: Keskustelu

Erittäin tärkeä osa johtamisen ja strategiatyön kannalta on puheen toinen vaihe eli keskustelu. Tässä Risto avaa erinomaisesti koko puhe näkökulman yleisen merkityksen. Toimiva keskustelu on ihmisten kohtaamista, uusien näkökulmien ja ratkaisuvaihtoehtojen löytämistä.  Oikeastaan keskustelu avaa miksi organisaatioita on ylipäätänsä olemassa, yhdessä pystymme enempään kuin yksin, niin myös ideoitten ja toimintavaihtoehtojen tuottamisen ja löytämisen kohdalla. Katalysoiva keskustelu kutsuu mukaan ja vahvistaa osallistujien mielenkiintoa hankkia koko ajan lisää tietoa ja näkemystä. Keskustelu on toisiaan arvostavien ihmisten kohtaamista, toinen toisensa nostamista.

3 vaihe: Väittely

Katalysoivan puheen kolmas vaihe on varmasti vaativa, mutta myös tärkeä osa. Väittely on vaihe, jossa ajatuksia ja ideoita testataan ja kehitetään. Haasteena on luoda itselle ja organisaatiolle ja miksei myös laajemmalle toimintaverkostolle väittelemisen taitoa. Asioita eteenpäin vievä väittely ei ole helppo asia, sudenkuoppia matkalla riittää. Ja juuri tästä syystä väittelyn roolin oikea ymmärtäminen on ensiarvoisen tärkeää ja väittelyosaamisen kehittäminen olennaista – erityisesti juuri johtamis- ja strategiatyön kannalta.

4 vaihe: Dialogi

Harisalon viitekehys etenee neljänteen vaiheeseen dialogiin. Nyt tavoitteena on löytää ratkaisu, joka koetaan toimivaksi, innostavaksi ja energisoivaksi. Parhaimmillaan koetaan laajasti, että löydetty ratkaisu ylittää (oivaltavuudessaan, toimivuudessaan) sen mitä eri toimijat läksivät tavoittelemaan. Tärkeää on myös se, että ratkaisuista seuraa toimintaa. Yhteys toimintaan ankkuroi ja kirkastaa katalysoivan puheen merkityksen.

Kokonaisuutena Risto Harisalon kirja Katalysoiva puhe vahvistaa ja monipuolistaa kuvaa organisaatioista paikkana, jossa oikeat aidot ihmiset kohtaavat toisensa ja luovat omaa ja yhteistä ymmärrystä sekä organisaation menestymisen vaatimaa toimintaa. Taitavana luennoitsijana Risto usein päättää luentonsa mottoon. 

Ehkäpä tässä blogin maailmassa sopiva päätös on ottaa suora lainaus Riston kirjasta sivulta 2:

”Organisaatiot ovat arjen korkeakouluja, joissa keksitään, opitaan, kokeillaan ja kehitetään uutta jatkuvana prosessina…Spiraalimaisesti ja osin ennakoimattomasti etenevä katalysoiva puhe vaikuttaa kaikkien ihmisten arvostuksiin, valintoihin ja käyttäytymiseen työssä.”








Ari Manninen, johtaja
ari.manninen(at)jyu.fi

JYU Executive Education
emba.jyu.fi

keskiviikko 13. tammikuuta 2021

EMBA ohjelmat maailmalla – mitä korostetaan myrskyn keskellä

Tein nettimatkan ympäri maailmaa. Kävin vilkaisemassa mitä maailman parhaille EMBA-ohjelmille kuuluu eri puolilla rakasta palloamme. Kohteeksi valikoitui omien kokemusten ja nettihakujen perusteella 8 ehdottoman kärkipään koulua.

Mainittakoon, että maailman viidestä väkirikkaimmista maasta peräti neljän maan yksi kärkikouluista tuli mukaan tarkasteluun. Samalla mukana on kouluja myös väkiluvultaan pienistä, mutta talouden ja johtamiskoulutuksen näkökulmasta maailman kärkimaista.











Blogi ei perustu tiukkaan tai syvälliseen koulujen nettisivujen analyysiin, vaan enemmänkin vaikutelmien hakemiseen tietystä näkökulmasta. Ajattelin, että olisi yleisesti kiinnostavaa nähdä kuinka EMBA-huippukoulut ovat reagoineet maailman myllerrykseen. Nyt tietysti tilanne on herkullinen tai ehkä ennemminkin karmea, koska myllerryksissä riittää, ja olisi paljon vaihtoehtoja valita erilaisia myllerryksiä tarkastelun kohteeksi. 

Tätä blogia varten valitsin sittenkin tuon hirmuisen COVID-19 epidemian. Kyseessä on ennen näkemättömän raju myllerrys, joka on nopeasti iskenyt maailman joka kolkkaan. Tuo myllerrys on myös muuttanut rajusti työelämää ja organisaatioiden toimintaympäristöä. Kuinka tuo myllerrys siis näkyy maailman johtavien EMBA-koulujen nettisivuilla?

Maailman muutos – EMBA-ohjelmien muutos

Ennen kuin menen siihen mitä vaikutelmia nettisivuilta löysin, niin on mielenkiintoista miettiä kuinka rajusti EMBA-ohjelmien oikeastaan tulisi muuttua maailman myllertäessä. Olisihan se vähän huono vaihtoehto, jos koulutuksessa puhuttaisiin maailmasta, jota ei enää olisi olemassa.

Samalla on todettava, että koulutuksen ja maailman suhde on monitahoinen kysymys, myös EMBA todellisuudessa. Kuinka meidän on esimerkiksi ajateltava yritystieteen keskeisten oppiaineiden kuten vaikkapa strategian, markkinoinnin, talouden, johtamisen ja maailman välinen suhde? Onko esimerkiksi oppiaineiden tehtävä kertoa siitä mitä yritykset ja organisaatiot tekevät, vai mitä niiden pitäisi tulevaisuutta varten tehdä?

Mikä tai kuka oikeastaan edustaa oppiainetta – mikä tai kuka kertoo siitä mitä on strategia, markkinointi, talous ja johtaminen tänään? Kaikkiin oppiaineisiin liittyy valtavasti kirjoja, guruja, kursseja ja keskustelun kävijöitä eri tahoilta. Kenen gurun ajatukset kestävät aikaa ja muutosta, kenen eivät niin hyvin? Mistä tiedetään missä oikein ollaan menossa jonkin oppiaineen suhteen – puhuuko kyseinen oppiaine ja sen keskeiset viitekehykset vielä tästä muuttuvasta ja ehkä myös tulevasta maailmasta ja miltä osin se sen oivaltavasti ja pätevästi tekee?

EMBA todellisuudessa maailman ja oppiaineiden suhde saa vielä erityisiä sävyjä, koska monet EMBA-opiskelijat elävät rajalla – tässä kohtaa rajalla eläminen on erinomainen asia. Ensinnäkin EMBA-opiskelijoilla on tyypillisesti koko ajan päällä oman organisaation kehittämisen haaste ja mahdollisuus. Eli viitekehykset ovat testissä ja käytössä koko ajan. Tämä testi paljastaa viitekehysten toimivuuden myös myrskyn keskellä. Toisaalta viitekehykset ja oppiaineet harvoin tavoittavat yksittäisen organisaation tai toimijan erityisen tilanteen, eikä niiden tarvitsekaan sitä tehdä.

Oppiaineella/viitekehyksillä ja EMBA-opiskelijalla on tietty työnjako - oppiaine/ viitekehys virittää havainnoimaan, jäsentämään ja ymmärtämään ja EMBA- opiskelija soveltaa yleistä omaan erityiseen ympäristöönsä. Mutta soveltamisen mahdollisuus vaatii, että jakari (lue viitekehys) on myös tässä erityisessä COVID-19 maailmassa toimiva.











Mitä nyt korostetaan

EMBA-koulujen nettisivujen tiivis katselmus ja vaikutelmien hakeminen nosti esille joitakin teemoja, joita nyt näytetään erityisesti korostettavan tämän maailmaa murjovan COVID-19 pandemian aikana.

Strategian osalta puhutaan siitä, kuinka COVID-19 asettaa organisaatiot yhä nopeampien ja voimakkaampien muutosvoimien pyörteeseen. Strategisessa ajattelussa korostetaan tulevaisuuden lukutaitoa, joka nostetaan organisaation tärkeäksi kilpailukykytekijäksi. Kaikille tulevaisuus on tuntematon, mutta kuka osaa sittenkin parhaiten ennakoida ja sen mukaan varautua ja ripeästi toimia. Samalla korostetaan jatkuvan innovoimisen kykyä, muutokseen on kyettävä vastaamaan uusiutumalla, innovoimalla.

Markkinoinnin puolella korostetaan mm kuluttajien käyttäytymisen muutoksen valtavaa hyppyä COVID-19 kriisin takia. Muutos, joka muuten olisi vaatinut vuosia, tapahtui nyt kuukausissa. Nopea muutos haastaa varmasti organisaatiot jatkuvasti tutkimaan ja kehittämään asiakasymmärrystään ja asiakasvuorovaikutuksen tapoja.

Talouden maailmassa laskentatoimen perustyökalut varmaankin kestävät lähes kaikki myllerrykset. Mikäpä voisi muuttaa vaikkapa tulos-, tase- tai rahoituslaskelmien peruslogiikkaa? Kuitenkin on aina ajankohtaista miettiä, kuinka niitä toivottavia ja tavoiteltuja numeroita saadaan laskentatoimen apparaatin jauhettavaksi. Kuinka toimitaan, jotta tuloja on pitkässä juoksussa riittävästi enemmän kuin menoja.

Tästä näkökulmasta COVID-19 näyttää nettisivuilla nostaneen esille tarpeen toimia nopeasti ja ennakoivasti. Korostetaan nopean ja ennakoivan toiminnan ennen näkemättömän suurta merkitystä. On pyrittävä toimintakulttuuriin, jossa haasteisiin tartutaan mahdollisimman nopeasti ja taitavasti. On luotava ajattelumalli, jossa on sankarillisempaa estää, rajata ja hoitaa ongelma nopeasti sen sijaan, että toimeksi pistettäisiin myöhemmin, jolloin suuren kohun ja ehkä myös asiaan kuuluvan sankariviitan päälle pukemisen jälkeen taisteltaisiin näkyvästi ja samalla myös väistämättä tuntuvin kustannuksin ajan kanssa suurentunutta ongelmaa vastaan.

EMBA-koulujen sivut kertovat, että COVID-19 pandemian nähdään nostavan esille erityispainotuksia myös johtamisen näkökulmasta. Yhdeksi haasteeksi nähdään oman ja organisaation oppimistarpeen myöntäminen tässä myllerryksessä.  Johtajan tehtäviin noustaan ja niissä pärjätään todetun ja myös itse koetun pätevyyden ja osaamisen ansiosta. Kuitenkin COVID-19 tyyppinen, monia asioita rajusti muuttava mullistus, vaatii jokaiselta vielä aikaisempaakin nöyremmän oppimisotteen löytämistä ja omien tietojen rajallisuuden myöntämistä sekä halua oppia uutta.

Koulujen nettisivuilla haastettiin myös sellaisen organisaation kulttuurin luomiseen, jossa muutos pystyttäisiin näkemään oppimisen paikkana. Nähtiin, että nyt on erityinen tarve luoda organisaatioita, joissa epäonnistumisen pelko ei saa estää oppimista, innovointia ja uuden luontia.

Pohdintaa, mikä on nyt tärkeää

Nettimatka maailman huippu EMBA-koulujen sivuilla oli ajatuksia herättävä kokemus. Nostan tähän loppuun muutaman ajatuksen siitä, mikä näyttäisi noiden sivujen katsomisen kautta erikoisen tärkeältä juuri nyt ja erityisesti EMBA-opintojen näkökulmasta.

Maapallo näyttää jatkavan radallaan. Vaikutelmaksi jäi, että COVID-19 on ehkä yllättävänkin vähän myllertänyt koulujen toimintaa. Syitä vaikutelmaan voi olla monia. Nettisivujen kautta näkyy vain ohut siivu toiminnasta. Samalla on huomattava, että myllerrys on kestänyt vielä kohtuullisen vähän aikaa toimintojen perusteellisen muuttamisen näkökulmasta. 

Ehkä on myös niin, että monille EMBA-koulujen opiskelijoille on ollut sittenkin mahdollista jatkaa toimintaa etäyhteyksien kautta ja ainoastaan kohtuullisesti muuttuneiden olosuhteiden maailmassa. Ja voihan myös olla niin, että itse EMBA- koulut eivät ole olleet niin ketteriä muuttumaan kuin tämä tilanne mahdollistaisi ja/tai vaatisi.



EMBA-opiskelijan näkökulmasta tärkeää on varmaan se, että avainluennoitsijat ovat tiiviissä vuorovaikutuksessa niin akateemisen tutkimuksen kuin myös käytännön organisaatioiden kanssa. Tänä aikana koulutuksessa esille nostettavien viitekehysten valinnassa ja muokkauksessa on oltava syvä tuntuma kumpaankin maailmaan, tutkimukseen ja käytäntöön.

Varmaan myös EMBA-opiskelijoiden keskinäisen verkoston ja vuorovaikutuksen merkitys kasvaa vain entisestään. On melkoinen lisäarvo kuulla omalta EMBA-verkostolta suoraan kokemuksia ja näkemyksiä monilta eri toimialoilta ja siitä, kuinka näissä erityisolosuhteissa pärjätään kaikkein parhaiten.

Tiivistetysti sanottuna EMBA-huippukoulujen nettisivuilla tänä COVID-19 aikana näyttävät korostuvan seuraavat teemat:

  1. innovointiin ja uudenluontiin mahdollistavan ja kannustavan organisaatiokulttuurin luominen
  2. nöyryys koko ajan oppia uutta myllerryksessä
  3. muutoksista oppimisen kyky
  4. arjen taitavan ja nopeasti asioihin puuttuvan työotteen sankaruuden tunnistaminen sekä esille nostaminen ja vahvistaminen
  5. kyky toimia uudessa kellotaajuudessa, jossa asiat muuttuvatkin kuukausissa eikä vuosissa


Toivotan kaikkea hyvää ja parasta menestystä vuodelle 2021.









ari.manninen(at)jyu.fi
johtaja, JYU Executive Education
emba.jyu.fi