perjantai 16. huhtikuuta 2021

Yritysvastuu ja EMBA-ohjelma

Pasi Aaltola
EMBA-ohjelman johtaja
CSR, ESG, SDG, SBTi jne. Yritysvastuun viitekehysten ja kestävän kehityksen konseptilyhenteet vilisevät yleisessä keskustelussa. Mitä yritysjohdon tulisi näistä ymmärtää? Paljonkin. Vastuullisuuteen ja kestävyyteen liittyvä analyysi on organisaatioille ohittamaton tarkastelunäkökulma. Avaamme tässä kirjoituksessa mitä tämä tarkoittaa Jyväskylän yliopiston Executive MBA-ohjelman näkökulmasta.


Markku Laajala
Koulutuspäällikkö
Saimme juuri päätökseen koulutusjakson aiheesta. EMBA-ohjelmallemme tyypilliseen tapaan 2-päiväinen seminaarijakso rakentui useiden puhujien ja monipuolisten näkökulmien kautta.
Mukana kouluttaja-asiantuntijoina olivat kauppakorkeakoulumme dekaani, professori Hanna-Leena Pesonen, ympäristöjohtamisen apulaisprofessori Tiina Onkila, vastuullisen sijoittamisen asiantuntija ja johtaja Satu Norhomaa LähiTapiolan varainhoidosta, Posti Oyj:n vastuullisuusjohtaja Noomi Jägerhorn, Clonet Oy:n toimitusjohtaja ja OpenCO2.net hiilijalanjälkialustan
perustaja Sari Siitonen, sekä Kestävä arki -projektin johtaja Markus Terho Sitralta.

Kuten arvata saattaa, niin tuollaisten asiantuntijoiden ja lähes 50 EMBA-opiskelijan fasilitoidussa vuorovaikutuksessa syntyy aikamoista ajatustenvaihtoa! Huippupuhujat ja osuva asiasisältö ovat kuitenkin vain sytyke tässä kuviossa. EMBA-ohjelman osalta vastuullisuus-teeman taustalla on laajempi pyrkimys. 

EMBA-ohjelman osallistujan tavoitteena on kehittää sekä  itseään että omaa organisaatiotaan. EMBA-opiskelijat haastetaan pohtimaan koulutuksen teemojen merkitystä osana oman organisaation strategiaa ja johtamiskäytänteitä. Tästä näkökulmasta tarkasteltuna myös vastuulliseen johtamiseen liittyvien teemojen vaikuttavuuspotentiaali on huomattava. Otetaan esimerkki. 

Seuraavalla koulutusjaksolla syvennymme mm. henkilökohtaiseen toimintakykyyn ja hyvinvointiin Hintsa Performancen viitekehyksellä. Tämä ei tarkoita vain valmennussuunnitelmaa koulutukseen osallistuvan johtajan oman suorituskyvyn parantamiseksi. Tavoitteena on lisäksi työhyvinvoinnin kokonaisvaltaisen kehittämisen soveltamispotentiaalin hahmottaminen omassa organisaatiossa. Organisaatioiden toiminta muuttuu ihmisten (varsinkin organisaation johtajien) ajattelun muuttumisen kautta. Executive MBA-opiskelijat ovat keskeisiä päätöksentekijöitä ja tulevaisuuden rakentajia omissa organisaatioissaan, myös vastuullisen johtamisen osalta.

No mitä vastuullinen johtaminen ja kestävyys kokonaisuudessaan tarkoittaa EMBA-ohjelman näkökulmasta? Kolmesta kansainvälisestä akkreditoinnistamme etenkin BGA-akkreditointi (Business Graduates Association) tätä erikseen varmentaa. Luonnollisesti on merkitystä silläkin, että itse koulutuksen järjestäjän toiminta on monin tavoin vastuullista ja kestävää. Mutta ennen kaikkea tavoittelemme näiden asioiden painottumista riittävästi koulutuksen sisällöissä,  nimenomaan edellä kuvatun vaikuttavuuspotentiaalin vuoksi. 

Tämän kirjoituksen alla on havainnollistettu EMBA-ohjelman sisältöjä suhteessa YK:n kestävän kehityksen SDG-tavoitteisiin (Sustainable Development Goals). Oheinen esitys kuvaa tilannetta kuluneella lukuvuodella 2020-2021, eli sitä miltä osin kunkin EMBA-kurssimoduulin sisällöt keskeisesti liittyvät noihin tavoitteisiin. Seuraavaan kauteen on syytä ottaa taas seuraavia kehitysaskeleita,  vastuullisuusteeman integrointi osaksi EMBA-ohjelmaa ei ole ollenkaan loppuun käsitelty asia. 

Juuri päättyneellä koulutusjaksolla opimme, että vastuullisuusasioissa  organisaatiot eivät ole koskaan täysin valmiita. Johtajan tulee jatkuvasti hahmottaa vastuullisuuteen liittyviä kysymyksiä, koska liiketoimintaympäristön kehitys vääjäämättä haastaa tähän. Ja siksi koska se on oikein.
 



   pasi.aaltola(at)jyu.fi
   markku.laajala(at)jyu.fi
   emba.jyu.fi

   JYU Executive MBA. Menesty johtajana.


tiistai 30. maaliskuuta 2021

Sitä saa mitä tilaa? - Johtamiskoulutukselle asetettujen tavoitteiden vaikutus EMBA-opiskelijan uramenestykseen

Executive MBA -ohjelmaan osallistutaan erilaisilla tavoitteilla. Jollain tapaa tavoitteet liittyvät aina johtajana kehittymiseen ja oman osaamispääoman kartuttamiseen. Tavoite voidaan liittää myös selkeästi uramenestykseen. Uralla menestyminen tarkoittaa kuitenkin eri ihmisille eri asioita.  

Viime vuonna tehdyssä gradussaan Niilo Korhonen haastatteli kymmentä EMBA-alumniamme ja selvitti, millaisia merkityksiä he antoivat uramenestykselle, liittyikö uramenestyksen tavoittelu heidän syihinsä osallistua EMBA-koulutukseen ja minkälaisia vaikutuksia EMBA-ohjelman suorittamisella oli heidän uramenestykseensä.

Uramenestys määritellään seuraukseksi työntekijän uransa varrella kokemista positiivisista kokemuksista. Sitä voidaan mitata etenemisen, oppimisen, toimeentulon ja psykologisten tarpeiden näkökulmasta. Eteneminen sisältää muun muassa aseman hierarkiassa, vallankäytön mahdollisuudet ja itsenäisyyden. Oppiminen tarkoittaa uusien kykyjen ja taitojen omaksumista. Toimeentulo puolestaan tarkoittaa työstä saatua korvausta ja työmarkkina-asemaa. Psykologiset tarpeet tarkoittavat tyytyväisyyttä, itsensä toteuttamista, tunnustuksen saamista, itsekunnioitusta ja muutoksiin sopeutumista.


Miten uramenestys arvioidaan?

Menestyksen arvioinnin kannalta keskeisintä on se, arvioiko menestystä henkilö itse vai tapahtuuko se toisen henkilön tai tahon toimesta. Toisten tekemä arviointi perustuu objektiivisiin kriteereihin, joita ovat perinteisempään uramenestykseen liitetyt tekijät kuten palkan suuruus, henkilön saamien ylennysten määrä tai se, kuinka nopeasti hän on edennyt organisaationsa hierarkiassa.


Henkilön itsensä tekemä arviointi puolestaan perustuu subjektiivisiin kriteereihin, joihin liittyvät olennaisesti koetut tunteet ja tuntemukset ja sitä voidaan mitata mm. tarkastelemalla henkilön työtyytyväisyyttä, vapautta, itsenäisyyttä sekä perhe- ja työelämän tasapainoa. Subjektiivisen uramenestykseen liittyy myös itseluottamus, joka vaikuttaa siihen uskooko henkilö pystyvänsä hoitamaan hänen eteensä tulevia tehtäviä.

Gradututkimukseen osallistuneille uramenestyksen määrittelyn näkökulmasta subjektiivinen uramenestys oli objektiivista uramenestystä merkittävämpi tekijä. EMBA-koulutukseen osallistumisen taustalla olevia subjektiivista uramenestystä edustavia tavoitteita olivat itsensä ja osaamisensa kehittäminen. Ensisijaisesti koettiin uramenestyksen muodostuvan mielekkäästä ja haastavasta työstä. Lisäksi vaikuttamismahdollisuudet työssä, arvostetuksi tuleminen, työstä saatava palaute sekä mahdollisuus kehittyä työssä koettiin tärkeiksi uramenestystekijöiksi. Tittelin tavoittelua ei niinkään koettu tärkeäksi.  

Myös objektiivisen uramenestyksen tavoittelu oli merkittävä tekijä EMBA-koulutukseen osallistumisen taustalla. Siihen liittyi erityisesti tavoite ansiotason kasvusta ja uralla etenemisestä.  

EMBA-koulutuksen vaikutus uramenestykseen

EMBA-koulutuksen suorittamisesta seurasi sekä objektiivista että subjektiivista uramenestystä tai jompaa kumpaa edellisistä lähes kaikkien haastateltavien kohdalla. Vaikutukset subjektiiviseen uramenestykseen ilmenivät 

  • tiedollisen pääoman ja osaamisen karttumisena
  • itseluottamuksen kasvuna
  • työtehtävien ja työyhteisöjen kehittymisenä sekä
  • parantuneena työtyytyväisyytenä

Lisäksi subjektiiviseen uramenestykseen kuuluviksi koettiin koulutuksen aikana syntyneet verkostot sekä potentiaalisten työ- ja uramahdollisuuksien monipuolistuminen.

Objektiivista uramenestystä edustavia tekijöitä olivat

  • siirtyminen uusiin tehtäviin tai uuden työnantajan palvelukseen sekä 
  • positiivinen palkkakehitys


Tavoitteista totta

Mielenkiintoisin tutkimustulos oli kuitenkin se, että EMBA-koulutukselle asetetuilla uramenestykseen liittyvillä tavoitteilla oli yhteys uramenestyksen saavuttamiseen eli, jos koulutukselle oli asetettu uramenestykseen liittyviä tavoitteita, ne myös tuppasivat toteutumaan. Ja toisaalta mikäli koulutukseen osallistumisen motiivina ei ollut objektiivisen uramenestyksen tavoittelu, ei sitä myöskään seurannut EMBA-koulutuksen suorittamisesta.

EMBA-opintojensa alussa opiskelijamme pääsevät pohtimaan omia tavoitteitaan eri näkökulmista mm. EMBAn tavoitteet ja työmuodot –verkkokurssin tehtävissä.

Tämä tutkimus osoitti, että uramenestykseen liittyvien tavoitteiden asettaminen on tärkeää – opintojen myötähän voi käydä niin, että sitä saa mitä tilaa.


Tavoitteellista opiskelukevättä!










Sirpa Koponen
sirpa.koponen(at)jyu.fi
koulutuspäällikkö

JYU Executive MBA. Menesty johtajana.
Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulu

 

Lähde: Korhonen, N. 2020. Executive Master of Business Administration –koulutuksen yhteys mies-ja naisjohtajien uramenestykseen.  


perjantai 19. maaliskuuta 2021

Miksi pitää palaveri?

Miksi palavereja oikein pidetään, mikä on niiden ydintarkoitus? Tämä blogi vastaa tuohon kysymykseen. Samalla blogissa julkaistaan ja kommentoidaan 12.3.2021 Twitterissä ja Linkedinissä tehtyjen pollien tulokset. Pollien kysymys oli: Miksi teillä on seuraava palaveri?

Alkuun on paikallaan tehdä käsitemäärittelyä. Mikä oikein on palaveri? Saattaahan olla, että mikäli käsitteet eivät ole kirkkaat niin joku on joskus palaverissa, vaikka ei itse edes tiedä olevansa sellaisen osallistujana tai vielä dramaattisempaa, joku luulee olevansa palaverissa mutta ei oikeastaan olekaan.

Mikä siis on palaveri? Yllättävästi palaverin käsitemäärittely onkin oma haasteensa ja johtaa huikeisiin etymologisiin syvyyksiin. Menemättä kovin pitkälle palaveri sanan taustaan voidaan todeta, että Englannin kielen palaver sana juontuu Portugalin kielen sanasta palavra.

Erittäin mielenkiintoinen on Englannin kielen palaver sana, joka oli ainakin itselle uusi tuttavuus. The Gambridge English Dictionary määrittelee palaver käsitteen seuraavasti (oma suomennos): keskustelu tai puhe joka kestää liian kauan ja joka ei ole tärkeää. Eipä olekaan ihme, että palaver sana ei juuri ole esillä, vaan usein vastaan tuleva Englannin kielen termi on meeting. Palaver-sana ei oikein onnistu palaverin brändäämisessä.

Mutta kuinka siis määritellä tarkasti palaveri. Mielestäni Suomen kielessä palaveri sanalla ei ole lähtökohtaisesti tuollaisia negatiivisia konnotaatioita kuten palaver sanalla oli. Suomessa palaveri on yleisesti tapaamisen ja neuvottelun synonyymi. Mutta tuo ei vielä riitä, nyt on aika määritellä Suomen kieleen tarkasti mitä palaveri käsite tarkoittaa. Ehdotan seuraavaa:

  • vähintään kolme osallistujaa
  • organisaation/projektin/verkoston toimintaan liittyvä asia
  • fyysinen tai online (jos online niin kamerat päällä) 
  • tapahtumassa ajatellaan yhdessä ja puhutaan 

Oli mielenkiintoista, että juuri kun olin omassa käsitelaboratoriossa keittänyt kokoon palaveri sanan määrittelyn, niin määrittely joutui ankaraan reaalimaailman testiin. Nimittäin perjantaina 12.3.2021 Voice of Finlandissa Danny julisti yhdessä kohtaa ohjelmaa, että vetäydymme ”PALAVERIIN”. Ja toden totta, siinä oli palaveri:

  • kolme osallistujaa Danny, Toni Virtanen ja Sipe Santapukki
  • ohjelman (meneillään olevan projektin) toimintaan liittyvä asia
  • tällä kertaa tiukan fyysinen kokoontuminen
  • ajattelua ja puhetta ilmeisen paljon


Ja vaikka tässä esitetty palaveri käsitteen määrittely tuli noin testattua, niin haastan samalla tulevat palaveri teeman pohtijat miettimään lisää palaverin käsitettä. Ehkäpä käsite tästä vielä tarkkenee tai muuttuu, saamme nähdä. Nyt on kuitenkin perusta valettu. Samalla kirkastuu ajatus, että palaveri on ihan muuta kuin pomon monologin kuuntelua kamerat kiinni. Palaveri vaatii kaikilta enemmän.

Tuntematonta Sotilasta mukaellen voisi sanoa, että palaverissa pitää olla tappamisen meininki. Tässä yhteydessä se tarkoittaa yhteistä aktiivista ajattelua käsillä olevien asioiden edistämiseksi.

Linkedin ja Twitter pollit palaverin pitämisen syystä

Tämän blogin valmisteluun liittyi myös Linkednissä ja Twitterissä tehdyt pollit, kiitos vastanneille. Esitetty kysymys oli: Miksi teillä on seuraava palaveri? Kyselyn tarkoitus oli herätellä miettimään palaverin ydin olemusta ja toisaalta saada hieman tuntumaa kuinka esitettyihin vaihtoehtoihin otetaan kantaa. Tulokset:












Pollit olivat auki ainoastaan yhden päivän. Vastausmäärit olivat seuraavat: Linkedin 26 vastausta ja Twitter 7 vastausta.

Tarkoitus ei ole esittää tätä perinteisesti kyselynä tai kyselyn tuloksena. Enemminkin tavoitteena on virittää ja monipuolistaa palaverin käsitteeseen liittyvää pohdintaa. Tästä suunnasta katsottuna on mielenkiintoista miettiä mm seuraavia kysymyksiä. 

  • Millaiset ja kuinka onnistuneet olivat tässä esitetyt 4 vaihtoehtoa seuraavan palaverin syystä? 
  • Mitä syitä sinä olisit laittanut omaan kyselyysi? Varmaan olisi mielenkiintoista syvemmin ja monipuolisemmin tutkia miksi palavereita oikein pidetään.
  • Millaisella tutkimusotteella muuten ryhtyisit laajemmassa ja vakavasti otettavassa tutkimuksessa selvittämään palaverin pitämisen syitä?

Silti annetut vastaukset antavat ainakin alustavaa ajattelun aihetta. Näyttää, että palavereissa suunnitellaan, tämä on hyvin uskottavaa ja varmaan jokaisen palaverityöläisen arkikokemusta vastaavaa. 

Samalla pollit heittävät ilmaan mahdollisuuden, että palaverit voivat kyllä myös olla arkeen kuuluvaa rutiinia, joita ehkä jossain määrin on ja kuuluu olla ilman, että tarkemmin tulee mietittyä miksi niitä oikein pidetään ja kuinka niistä saataisiin tehot irti. 

Palaverit koetaan myös, voisiko sanoa, tavaksi ylläpitää sosiaalista pääomaa ja ehkäpä myös elää hetki mukavaa kaveriaikaa. Ja joskus (muilla kuin Twitterin käyttäjillä) voi olla myös ongelmia ratkottavana.

Palaverin ydinidea

Tämä blogi lähti palaverin syyn pohdinnasta. On monenlaisia organisaatioita ja monenlaisia tilanteita. Usein ihan hyvin perustellusti korostetaan, että palavereissa saisi usein (aina) olla esillä, joku seuraavista näkökohdista: 
  1. Organisaation strategia
  2. organisaation missio eli olemassaolon syy ansaitsee monen mielestä lähes joka palaverissa paikkansa, ja eivätkä varmaan ole väärässä nekään jotka sanovat
  3. ”älkööt missään kokoontuko palaveria, jossa ei ole läsnä organisaation asiakas – ainakin ajatuksen tasolla”

Kaikki nämä ovat varsin perusteltuja näkemyksiä. Nyt kuitenkin otetaan vielä yksi askel – pieni yhdelle ihmiselle, mutta iso palaveri todellisuudelle.

Ehkä on nimittäin olemassa jotain, jonka päälle voidaan rakentaa kaikkea edellä mainittua: strategian mukaista etenemistä, perustehtävän entistä vaikuttavampaa toteuttamista ja asiakkaan yhä parempaa palvelemista.

Perustelematta, jokaiselle harkittavaksi ja itse kullekin omiin palavereihin työstettäväksi tarjoan vastauksen. Palaverin ydinidea aina ja joka paikassa ON: lisätä osallistujien energiaa.

Energisoivia palavereja sinulle ja tiimillesi!



Ari Manninen, johtaja
ari.manninen(at)jyu.fi

Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulu
Avance-johtamiskoulutus



perjantai 12. maaliskuuta 2021

Vihreämmät ruohot

Kohdalleni osui kaksi toisistaan täysin riippumatonta tapahtumaa, jotka kuitenkin käsittelivät täsmälleen samaa teemaa. Lähdetään tarinassa liikkeelle kuitenkin vähän taaempaa.

Biologiassa puhutaan ekologisista lokeroista, jotka tarjoavat tietyille eliöjoukoille soveltuvan tilan elää ja lisääntyä. Ihmisten sosiaaliset yhteisöt, niin digitaaliset kuin fyysisetkin, muodostuvat pääasiassa vastaavista lokeroista: meillä on tietyt harrastepiirit, työyhteisöt, tuttavat, sukulaiset, naapurustot ja keskustelupalstat sekä somekanavat. Näitä inhimillisen elämän lokeroita yhdistää tietyllä karkeustasolla samat perusominaisuudet kuin biologisia lokeroita. Niissä on tutut toimintatavat ja tämä ennustettavuus tuo mukanaan sekä turvallisuuden tunteen että myös tärkeän yhteenkuuluvuuden tunteen. 

No, sitten se havaintoni kahdesta toisistaan riippumattomasta tapahtumasta. Nämä kumpikin tilanne käsitteli tavoitteellista pakoa tuollaisesta tutusta lokerosta. Pako on ehkä vähän voimakas termi, mutta halusin käyttää sitä tehostekeinona korostamaan halua laajentaa omaa katsontakantaa tutun lokeron ulkopuolisilla tekijöillä. Toinen näistä tapahtumista liittyi yksilön omaan toimintaan ja toinen johtajan tahtotilaan murtaa oman tiiminsä kupla. 

Hypätään hetkeksi vielä sinne biologiseen lokeroon. Jos luonnossa syntyy tällaisia tiloja, eikö niiden voisi kuvitella olevan mahdollisimman hyviä tiloja elää ja olla? Kyllä, mutta samalla niissä on kuitenkin tietty perusongelma: ne ovat hyviä nimenomaan olemassa olevan olotilan säilyttämiseksi. Joskus muutos on kuitenkin suurempi kokonaisuutta kehittävä voima kuin tasainen olotila. 

Näitä muutoksia tulee välttämättä ulkoa, ja parhaiten sopeutuvat ovat vahvoilla Darvinin oppien mukaan. Toisaalta näitä muutoksia voi myös aktiivisesti itse etsiä ja hakea ennakoivasti sitä oivallusta, jonka tuleva muutos voisi tehdä.

Innovaatiokirjallisuus korostaakin erilaisten ajatusten törmäyttämisen merkityksellisyyttä. Kaikki törmäykset eivät johda innovaatioon, mutta onko sinulla varaa ottaa se riski, että menetät tämän mahdollisuuden? 

Jossain siellä aidan takana saattaa olla se vihreämpi laidun, ja sen voi löytää joko vahingossa tai tarkoituksella.


Jani Kurhinen, koulutuspäällikkö
jani.kurhinen(at)jyu.fi

JYU Executive MBA. Mahdollisuuksia muutokseen.
emba.jyu.fi


perjantai 12. helmikuuta 2021

Viitekehyksen voima – Risto Harisalon Katalysoiva puhe

Mikä on yritystieteen ja hallintotieteen voima ja arvo johtajalle? Yksi keskeinen voima on tuottaa viitekehyksiä, joiden kautta on mahdollista löytää uusia näköaloja ja johtamisen kohteita. Parhaimmillaan viitekehykset ovat kuin kiikarit, joiden kautta näkee enemmän ja tarkemmin.

Yritystieteen arvostetuimpia teoksia ovat kirjat, jotka pystyvät tarjoamaan uusia tapoja hahmottaa vaikkapa strategiaa, yrityksen menestymistä ja johtamista. Selkeän uuden viitekehyksen esille nostaminen on vaativa suoritus. Maailmalla tunnettuja nimiä ja kiikareiden tarjoajia ovat vaikkapa Jim Collins ja John Kotter. Joskus jopa kirjan nimestä tulee ajattelun ja strategiatyön uusi kiintotähti, esimerkkinä vaikkapa Sinisen Meren Strategia tai Must-Win Battles.


Luonnollisesti myös suomalaiset ovat luoneet arvokkaita viitekehyksiä. Strategian saralla vaikkapa Mikko Kososen ja Yves Dozin kirja Nopea strategia on mainio jäsennys yrityksen strategisista haasteista. Kirja auttaa näkemään strategisen johtamisen kolme keskeistä haastetta.  

Strategisen johtamisen maailmaa jäsentävät myös Timot Ritakallio ja Vuori kirjassaan Elävä strategia. Kovasti uutta aikanaan oli tiedon tuottamisen kysymykset ja tiedon sekä johtamisen suhde. Tiedon tuottamisen ja tietotojohtamisen kiikareita tarjosivat maailmalla Ikujiro Nonaka ja Hirotaka Takeuchi, Suomessa Pirjo Ståhle ja Mauri Grönroos. 

Vuosien varrella hienosti maailmaa jäsentäviä viitekehyksiä on nostettu esille muillakin yritystieteen alueilla kuten markkinoinnissa Kaj Storbacka ja Jarmo R Lehtinen ja viime aikoina Hannu Saarijärvi ja Pekka Puustinen teoksella Strategiana asiakaskokemus. Johtamisen saralla useista erinomaisista viitekehyksistä ja kirjoista voidaan kiittää Pentti Sydänmaanlakkaa.

Esille nostetut kirjat ja viitekehykset eivät luonnollisesti ole kattava kuvaus ja jokaisella on varmaan omat suosikki kiikarinsa ja jokainen laittaa vielä kunkin kiikarin tarkemmat säädöt itselleen sopivaksi. Tässä kohtaa on pakko kertoa muisto vuosien takaa.

Meillä oli johtamisen kehittämisen ohjelma kansainväliselle yritykselle ja teemana oli Aasian asiakaskulttuurit. Seminaarissa kokenut johtaja kertoi tavastaan johtaa ja hän jäsensi viestiään kuuluisan Geert Hofsteden viitekehyksen kautta. Paikalla on myös toinen luennoitsija, meritoitunut ja erittäin pätevä alan professori. Kuulin kun tilaisuuden jälkeen professori sanoi johtajalle, että joltain osin se Hofsteden viitekehys ei ole ihan tuollainen. Tähän johtaja totesi – minusta se on parempi näin. 

Tämän blogin kannalta on pyrkimys sanoa, että toimivat viitekehykset ovat sittenkin harvinaisia ja niiden merkitys johtamis- ja strategiatyössä on merkittävä ja jokaisella on oma vaativa työmaa kehittää viitekehyksille itselleen ja omalle organisaatiolleen toimivin käyttötapa.

Toimiville viitekehyksille on aina kovasti kysyntää. Eräs keskeinen toimivan viitekehyksen ominaisuus on niiden kyky aidosti auttaa näkemään enemmän ja selvemmin. Tarkoitus on, että maailma näkyy jäsentyneemmin, viitekehyksen pitää pystyä palvelemaan käyttäjäänsä. Jostakin jäi mieleen sanonta, joka liitettiin Aristoteleeseen – selkeys (yksinkertaisuus) ei tule ensimmäiseksi, se tulee viimeisemmäksi. Eli vasta silloin kun asia on ajateltu riittävän valmiiksi ja pohjia myöten tulee kyky tuottaa jotain selkeää, kuten vaikkapa viitekehyksiä, jotka auttavat muitakin näkemään enemmän. Ei ole ollenkaan harvinaista törmätä viitekehykseen, joka monitahoisuudessaan tai jostakin muusta syystä oikeastaan loitontaa katsojan maailmasta ja ennemminkin hämärtää kuin kirkastaa.

Erikoisen mielenkiintoisia ja arvokkaita ovat viitekehykset, jotka auttavat näkemään enemmän sellaisessa asiassa joka on oikeastaan koko ajan läsnä, mutta jonka erilaisia ulottuvuuksia emme huomaa ajatella. Tällaiset viitekehykset avaavat sinänsä tuttuja ilmiöitä ihan uudella tavalla johtamisen- ja strategiatyön piiriin. Tällainen ilmiö on puhe organisaatiossa, puhe työssä. Puhe on aina läsnä, puhumisen laatu ja erityisesti yhdessä puhumisen taito on varmasti tärkeää johtamisen ja strategiatyön kannalta. Mutta mitä puheesta osaisi sanoa, miten siitä saisi otteen johtamisen näkökulmasta? Kiikarille on kysyntää.


Tähän kohtaan Risto Harisalo tuottaa vaikuttavan viitekehyksen kirjassaan Katalysoiva puhe. Kirjan keskeinen viitekehys jakaa puheen neljään ulottuvuuteen, joilla kullakin on oma selkeä tehtävänsä ja omat haasteensa.

Mielestäni kirjan yleisajatus on, että toimiva puhe on huikea työkalu, sen kautta olemme yhdessä, tuotamme uusia ajatuksia ja syvempää ymmärrystä, tarkennemme ajatuksiamme ja löydämme mahdollisia vaihtoehtoja ja lopulta pystymme tekemään innostavia ja energisoivia valintoja. Mitäpä muuta johtaminen ja strategiatyö on pähkinänkuoressaan? 

Riston kirja avaa näköalan, kuinka kaikkeen liittyvää puhetta voidaan paremmin ja monipuolisemmin ymmärtää ja arvostaa ja samalla myös johtaa ja kehittää. Viitekehyksen kautta johtamisen ja strategiatyön piiri laajenee. Ymmärrys ihmisiä arvostavasta, tilaa antavasta ja mukaan ottavasta johtamisesta syvenee ja monipuolistuu.

Riston Harisalon kirja tarjoaa avaimet perehtyä viitekehykseen tarkemmin. Rajusti tiivistettynä kirjan viitekehys avaa puheen neljä ulottuvuutta, jotka kaikki ovat tärkeitä myös johtamisen ja strategiatyön näkökulmasta.

1 vaihe: Jutustelu

Jutustelu on perustan luonti kaikelle muulle puhumisille. Tällöin luodaan tunneyhteys, lupa ja motivaatio jatkaa vuorovaikutusta sekä puhua enemmän ja kunnolla. On hyvä ajatella, että englannin kielestä yleiseen kielen käyttöön levinnyt small talk on oikeastaan important talk, aivan oleellinen perustan luonti vuorovaikutukselle.

2 vaihe: Keskustelu

Erittäin tärkeä osa johtamisen ja strategiatyön kannalta on puheen toinen vaihe eli keskustelu. Tässä Risto avaa erinomaisesti koko puhe näkökulman yleisen merkityksen. Toimiva keskustelu on ihmisten kohtaamista, uusien näkökulmien ja ratkaisuvaihtoehtojen löytämistä.  Oikeastaan keskustelu avaa miksi organisaatioita on ylipäätänsä olemassa, yhdessä pystymme enempään kuin yksin, niin myös ideoitten ja toimintavaihtoehtojen tuottamisen ja löytämisen kohdalla. Katalysoiva keskustelu kutsuu mukaan ja vahvistaa osallistujien mielenkiintoa hankkia koko ajan lisää tietoa ja näkemystä. Keskustelu on toisiaan arvostavien ihmisten kohtaamista, toinen toisensa nostamista.

3 vaihe: Väittely

Katalysoivan puheen kolmas vaihe on varmasti vaativa, mutta myös tärkeä osa. Väittely on vaihe, jossa ajatuksia ja ideoita testataan ja kehitetään. Haasteena on luoda itselle ja organisaatiolle ja miksei myös laajemmalle toimintaverkostolle väittelemisen taitoa. Asioita eteenpäin vievä väittely ei ole helppo asia, sudenkuoppia matkalla riittää. Ja juuri tästä syystä väittelyn roolin oikea ymmärtäminen on ensiarvoisen tärkeää ja väittelyosaamisen kehittäminen olennaista – erityisesti juuri johtamis- ja strategiatyön kannalta.

4 vaihe: Dialogi

Harisalon viitekehys etenee neljänteen vaiheeseen dialogiin. Nyt tavoitteena on löytää ratkaisu, joka koetaan toimivaksi, innostavaksi ja energisoivaksi. Parhaimmillaan koetaan laajasti, että löydetty ratkaisu ylittää (oivaltavuudessaan, toimivuudessaan) sen mitä eri toimijat läksivät tavoittelemaan. Tärkeää on myös se, että ratkaisuista seuraa toimintaa. Yhteys toimintaan ankkuroi ja kirkastaa katalysoivan puheen merkityksen.

Kokonaisuutena Risto Harisalon kirja Katalysoiva puhe vahvistaa ja monipuolistaa kuvaa organisaatioista paikkana, jossa oikeat aidot ihmiset kohtaavat toisensa ja luovat omaa ja yhteistä ymmärrystä sekä organisaation menestymisen vaatimaa toimintaa. Taitavana luennoitsijana Risto usein päättää luentonsa mottoon. 

Ehkäpä tässä blogin maailmassa sopiva päätös on ottaa suora lainaus Riston kirjasta sivulta 2:

”Organisaatiot ovat arjen korkeakouluja, joissa keksitään, opitaan, kokeillaan ja kehitetään uutta jatkuvana prosessina…Spiraalimaisesti ja osin ennakoimattomasti etenevä katalysoiva puhe vaikuttaa kaikkien ihmisten arvostuksiin, valintoihin ja käyttäytymiseen työssä.”








Ari Manninen, johtaja
ari.manninen(at)jyu.fi

JYU Executive Education
emba.jyu.fi

keskiviikko 13. tammikuuta 2021

EMBA ohjelmat maailmalla – mitä korostetaan myrskyn keskellä

Tein nettimatkan ympäri maailmaa. Kävin vilkaisemassa mitä maailman parhaille EMBA-ohjelmille kuuluu eri puolilla rakasta palloamme. Kohteeksi valikoitui omien kokemusten ja nettihakujen perusteella 8 ehdottoman kärkipään koulua.

Mainittakoon, että maailman viidestä väkirikkaimmista maasta peräti neljän maan yksi kärkikouluista tuli mukaan tarkasteluun. Samalla mukana on kouluja myös väkiluvultaan pienistä, mutta talouden ja johtamiskoulutuksen näkökulmasta maailman kärkimaista.











Blogi ei perustu tiukkaan tai syvälliseen koulujen nettisivujen analyysiin, vaan enemmänkin vaikutelmien hakemiseen tietystä näkökulmasta. Ajattelin, että olisi yleisesti kiinnostavaa nähdä kuinka EMBA-huippukoulut ovat reagoineet maailman myllerrykseen. Nyt tietysti tilanne on herkullinen tai ehkä ennemminkin karmea, koska myllerryksissä riittää, ja olisi paljon vaihtoehtoja valita erilaisia myllerryksiä tarkastelun kohteeksi. 

Tätä blogia varten valitsin sittenkin tuon hirmuisen COVID-19 epidemian. Kyseessä on ennen näkemättömän raju myllerrys, joka on nopeasti iskenyt maailman joka kolkkaan. Tuo myllerrys on myös muuttanut rajusti työelämää ja organisaatioiden toimintaympäristöä. Kuinka tuo myllerrys siis näkyy maailman johtavien EMBA-koulujen nettisivuilla?

Maailman muutos – EMBA-ohjelmien muutos

Ennen kuin menen siihen mitä vaikutelmia nettisivuilta löysin, niin on mielenkiintoista miettiä kuinka rajusti EMBA-ohjelmien oikeastaan tulisi muuttua maailman myllertäessä. Olisihan se vähän huono vaihtoehto, jos koulutuksessa puhuttaisiin maailmasta, jota ei enää olisi olemassa.

Samalla on todettava, että koulutuksen ja maailman suhde on monitahoinen kysymys, myös EMBA todellisuudessa. Kuinka meidän on esimerkiksi ajateltava yritystieteen keskeisten oppiaineiden kuten vaikkapa strategian, markkinoinnin, talouden, johtamisen ja maailman välinen suhde? Onko esimerkiksi oppiaineiden tehtävä kertoa siitä mitä yritykset ja organisaatiot tekevät, vai mitä niiden pitäisi tulevaisuutta varten tehdä?

Mikä tai kuka oikeastaan edustaa oppiainetta – mikä tai kuka kertoo siitä mitä on strategia, markkinointi, talous ja johtaminen tänään? Kaikkiin oppiaineisiin liittyy valtavasti kirjoja, guruja, kursseja ja keskustelun kävijöitä eri tahoilta. Kenen gurun ajatukset kestävät aikaa ja muutosta, kenen eivät niin hyvin? Mistä tiedetään missä oikein ollaan menossa jonkin oppiaineen suhteen – puhuuko kyseinen oppiaine ja sen keskeiset viitekehykset vielä tästä muuttuvasta ja ehkä myös tulevasta maailmasta ja miltä osin se sen oivaltavasti ja pätevästi tekee?

EMBA todellisuudessa maailman ja oppiaineiden suhde saa vielä erityisiä sävyjä, koska monet EMBA-opiskelijat elävät rajalla – tässä kohtaa rajalla eläminen on erinomainen asia. Ensinnäkin EMBA-opiskelijoilla on tyypillisesti koko ajan päällä oman organisaation kehittämisen haaste ja mahdollisuus. Eli viitekehykset ovat testissä ja käytössä koko ajan. Tämä testi paljastaa viitekehysten toimivuuden myös myrskyn keskellä. Toisaalta viitekehykset ja oppiaineet harvoin tavoittavat yksittäisen organisaation tai toimijan erityisen tilanteen, eikä niiden tarvitsekaan sitä tehdä.

Oppiaineella/viitekehyksillä ja EMBA-opiskelijalla on tietty työnjako - oppiaine/ viitekehys virittää havainnoimaan, jäsentämään ja ymmärtämään ja EMBA- opiskelija soveltaa yleistä omaan erityiseen ympäristöönsä. Mutta soveltamisen mahdollisuus vaatii, että jakari (lue viitekehys) on myös tässä erityisessä COVID-19 maailmassa toimiva.











Mitä nyt korostetaan

EMBA-koulujen nettisivujen tiivis katselmus ja vaikutelmien hakeminen nosti esille joitakin teemoja, joita nyt näytetään erityisesti korostettavan tämän maailmaa murjovan COVID-19 pandemian aikana.

Strategian osalta puhutaan siitä, kuinka COVID-19 asettaa organisaatiot yhä nopeampien ja voimakkaampien muutosvoimien pyörteeseen. Strategisessa ajattelussa korostetaan tulevaisuuden lukutaitoa, joka nostetaan organisaation tärkeäksi kilpailukykytekijäksi. Kaikille tulevaisuus on tuntematon, mutta kuka osaa sittenkin parhaiten ennakoida ja sen mukaan varautua ja ripeästi toimia. Samalla korostetaan jatkuvan innovoimisen kykyä, muutokseen on kyettävä vastaamaan uusiutumalla, innovoimalla.

Markkinoinnin puolella korostetaan mm kuluttajien käyttäytymisen muutoksen valtavaa hyppyä COVID-19 kriisin takia. Muutos, joka muuten olisi vaatinut vuosia, tapahtui nyt kuukausissa. Nopea muutos haastaa varmasti organisaatiot jatkuvasti tutkimaan ja kehittämään asiakasymmärrystään ja asiakasvuorovaikutuksen tapoja.

Talouden maailmassa laskentatoimen perustyökalut varmaankin kestävät lähes kaikki myllerrykset. Mikäpä voisi muuttaa vaikkapa tulos-, tase- tai rahoituslaskelmien peruslogiikkaa? Kuitenkin on aina ajankohtaista miettiä, kuinka niitä toivottavia ja tavoiteltuja numeroita saadaan laskentatoimen apparaatin jauhettavaksi. Kuinka toimitaan, jotta tuloja on pitkässä juoksussa riittävästi enemmän kuin menoja.

Tästä näkökulmasta COVID-19 näyttää nettisivuilla nostaneen esille tarpeen toimia nopeasti ja ennakoivasti. Korostetaan nopean ja ennakoivan toiminnan ennen näkemättömän suurta merkitystä. On pyrittävä toimintakulttuuriin, jossa haasteisiin tartutaan mahdollisimman nopeasti ja taitavasti. On luotava ajattelumalli, jossa on sankarillisempaa estää, rajata ja hoitaa ongelma nopeasti sen sijaan, että toimeksi pistettäisiin myöhemmin, jolloin suuren kohun ja ehkä myös asiaan kuuluvan sankariviitan päälle pukemisen jälkeen taisteltaisiin näkyvästi ja samalla myös väistämättä tuntuvin kustannuksin ajan kanssa suurentunutta ongelmaa vastaan.

EMBA-koulujen sivut kertovat, että COVID-19 pandemian nähdään nostavan esille erityispainotuksia myös johtamisen näkökulmasta. Yhdeksi haasteeksi nähdään oman ja organisaation oppimistarpeen myöntäminen tässä myllerryksessä.  Johtajan tehtäviin noustaan ja niissä pärjätään todetun ja myös itse koetun pätevyyden ja osaamisen ansiosta. Kuitenkin COVID-19 tyyppinen, monia asioita rajusti muuttava mullistus, vaatii jokaiselta vielä aikaisempaakin nöyremmän oppimisotteen löytämistä ja omien tietojen rajallisuuden myöntämistä sekä halua oppia uutta.

Koulujen nettisivuilla haastettiin myös sellaisen organisaation kulttuurin luomiseen, jossa muutos pystyttäisiin näkemään oppimisen paikkana. Nähtiin, että nyt on erityinen tarve luoda organisaatioita, joissa epäonnistumisen pelko ei saa estää oppimista, innovointia ja uuden luontia.

Pohdintaa, mikä on nyt tärkeää

Nettimatka maailman huippu EMBA-koulujen sivuilla oli ajatuksia herättävä kokemus. Nostan tähän loppuun muutaman ajatuksen siitä, mikä näyttäisi noiden sivujen katsomisen kautta erikoisen tärkeältä juuri nyt ja erityisesti EMBA-opintojen näkökulmasta.

Maapallo näyttää jatkavan radallaan. Vaikutelmaksi jäi, että COVID-19 on ehkä yllättävänkin vähän myllertänyt koulujen toimintaa. Syitä vaikutelmaan voi olla monia. Nettisivujen kautta näkyy vain ohut siivu toiminnasta. Samalla on huomattava, että myllerrys on kestänyt vielä kohtuullisen vähän aikaa toimintojen perusteellisen muuttamisen näkökulmasta. 

Ehkä on myös niin, että monille EMBA-koulujen opiskelijoille on ollut sittenkin mahdollista jatkaa toimintaa etäyhteyksien kautta ja ainoastaan kohtuullisesti muuttuneiden olosuhteiden maailmassa. Ja voihan myös olla niin, että itse EMBA- koulut eivät ole olleet niin ketteriä muuttumaan kuin tämä tilanne mahdollistaisi ja/tai vaatisi.



EMBA-opiskelijan näkökulmasta tärkeää on varmaan se, että avainluennoitsijat ovat tiiviissä vuorovaikutuksessa niin akateemisen tutkimuksen kuin myös käytännön organisaatioiden kanssa. Tänä aikana koulutuksessa esille nostettavien viitekehysten valinnassa ja muokkauksessa on oltava syvä tuntuma kumpaankin maailmaan, tutkimukseen ja käytäntöön.

Varmaan myös EMBA-opiskelijoiden keskinäisen verkoston ja vuorovaikutuksen merkitys kasvaa vain entisestään. On melkoinen lisäarvo kuulla omalta EMBA-verkostolta suoraan kokemuksia ja näkemyksiä monilta eri toimialoilta ja siitä, kuinka näissä erityisolosuhteissa pärjätään kaikkein parhaiten.

Tiivistetysti sanottuna EMBA-huippukoulujen nettisivuilla tänä COVID-19 aikana näyttävät korostuvan seuraavat teemat:

  1. innovointiin ja uudenluontiin mahdollistavan ja kannustavan organisaatiokulttuurin luominen
  2. nöyryys koko ajan oppia uutta myllerryksessä
  3. muutoksista oppimisen kyky
  4. arjen taitavan ja nopeasti asioihin puuttuvan työotteen sankaruuden tunnistaminen sekä esille nostaminen ja vahvistaminen
  5. kyky toimia uudessa kellotaajuudessa, jossa asiat muuttuvatkin kuukausissa eikä vuosissa


Toivotan kaikkea hyvää ja parasta menestystä vuodelle 2021.









ari.manninen(at)jyu.fi
johtaja, JYU Executive Education
emba.jyu.fi