Verkostojen johtaminen kompleksisessa maailmassa

Ensi vuonna JYU:n johtamiskoulutus juhlistaa 40-vuotista taivaltaan vaikuttavan ja uudistuvan johtajuuden maailmassa. Nopeasti muuttuvaa toimintaympäristöä leimaa AI & digitalisaatio, energiatoimialan murros, geopoliittiset jännitteet ja sosiaalisen todellisuuden monimutkaistuminen. 

Globaalin liiketoiminnan ja digitaalisen aikakauden organisaatioiden ominaispiirteet ovat asettaneet johtajille uusia vaatimuksia, jotka ovat johtaneet evoluutioon perinteisistä autoritäärisistä ja keskitettyjen valtarakenteiden paradigmoista inhimilliseen, kontekstuaalisen ja jaetun johtamisen maailmoihin. 

Tässä kohtaa EMBA-tarinaa pääsen myös antamaan jotain itselleni erittäin merkityksellistä takaisin. +10 vuotta kansainvälisen liiketoiminnan johdossa kuudessa eri maassa on tuonut mukanaan lukuisia tilanteita, joissa mitään valmiiksi koeponnistettuja menestyksen reseptejä ei ole ollut käytössä. Samalla tämä eri kulttuureja ja ammatillisia ympäristöjä yhdistävä johtajuuspolku on tarjonnut syvän mahdollisuuden reflektiiviseen ajatteluun ja johtajuuden kehittämiseen. 

Keskeistä tällä muutospolulla on kolme viitekehystä, jotka ovat vahvistaneet omaa toimijuuttani muutosjohtajana ja ketteränä tiimipelaajana - nämä ovat: 

1. systeemiäly, kompleksisuustieteet organisaatiokontekstissa (erityisesti Complex Responsive Processes)
2. verkostojen johtaminen 
3. avoin innovaatio 

Näiden pohjalta ensi syksynä käynnistyy uusi JYU EMBA Verkostojen johtaminen kompleksisessa maailmassa -ohjelma. Isossa kuvassa tavoite on ottaa haltuun reflektiivisen ja dialogisen prosessin kautta kolme erilaista, mutta toisiinsa kytkeytyvää viitekehystä liittyen organisaatiokäyttäytymiseen ja johtamiseen (sosiaalisissa verkostoissa). Tavoitteena tällä työotteella on siis oman todellisuuskäsityksen tarkasteleminen ja hahmottaminen eri viitekehyksiä hyödyntäen, siten että ”ennalta-annettua” ja paradigmaattista perspektiiviä uskalletaan ja opitaan haastamaan uusien tarttumapintojen (mallit, teoriat, viitekehykset sekä käsitteet) avustuksella. 

Tämän oppimisprosessin avulla voidaan kokemukseni mukaan saavuttaa syvempää ymmärrystä meitä ympäröivistä sosiaalisista ja komplekseista ilmiöistä. Lisäksi löydetään rikkaampia ja moniulotteisempia tulokulmia, jotka sopivassa synteesissä luovat mahdolliseksi laadukkaampaa, eli vaikuttavampaa vuorovaikutusta. 

Uusi verkostojen johtamisen ohjelma tarjoaa viitekehyksiä ja näköalan tarkastella omaa johtajuutta ja organisaatiota systeemiälyn, kompleksisuusparadigman ja verkostomaisen työotteen kautta. Tavoitteena on nähdä oma johtamistyö ja toimijuus rikkaamman viitekehyksen läpi kuin aiemmin. Foucault on ilmaissut saman terävämmin: ”ajattelun vapauttaminen” tavalla, joka edistää pikemminkin ”syvällisiä muutoksia” kuin pieniä muutoksia järjestelmän sisällä.

Vielä tähän loppuun lyhyt kiteytys Martin Kuschin mainiosta teoksesta Tiedon kentät ja kerrostumat: (kyse on siitä, jota kutsumme) ”itsemme kriittiseksi ontologiaksi” ja selittää, että se voidaan ymmärtää asenteena, eetoksena, filosofisen elämäntapana, jossa sen kritisoiminen mitä me olemme, on samalla rajojemme historiallista analyysiä ja kokeilua ylittää ne.

Innostavaa uudistumisen loppuvuotta!

Juho Partanen, ohjelman johtaja
JYU EMBA Verkostojen johtaminen kompleksisessa maailmassa

juho.j.partanen(at)jyu.fi
linkedin.com/in/juhopartanen/

emba.jyu.fi

JYU Executive MBA. Menesty johtajana. 

Kanadan opintomatkalla koettua ja opittua

Menestyksen Tekijät on räätälöity johtamisvalmennusohjelma K-ryhmän huippukauppiaille. Ohjelmaan sisältyy kansainvälinen osio, jonka kohteena tänä vuonna oli Vancouver, Kanada. Erityisinä mielenkiinnon kohteina oli tutustua Kanadan kauppakonsepteihin ja monikulttuuriseen vähittäiskauppaan sekä asiakaspalvelun ja asiakaskokemuksen johtamiseen.

Yleistä Vancouverista ja Kanadasta

Vancouver sijaitsee Brittiläisen Kolumbian provinssissa Kanadassa ja se on Kanadan kahdeksanneksi suurin kaupunki. Kaupungissa on asukkaita n. 630 000, Vancouverin metropolialueen väkiluku on noin 2,5 miljoonaa ja se on Länsi-Kanadan merkittävin väestökeskittymä ja koko maan kolmanneksi suurin suurkaupunkialue.

Kaupunkia kutsutaan syystäkin ”Raincouveriksi”, koska 161 päivänä vuodesta sataa. Sateita osui meidänkin matkallemme, mutta sää muutoin oli suht lämmintä. Mielikuva Kanadasta pakkasineen ja lumikinoksineen ei Vancouverissa toteudu, vaan ilmasto on harvinaisen suotuisa Tyynen valtameren vaikutuksesta. Kanadan suurista kaupungeista Vancouverin talvet ovatkin toiseksi lauhkeimmat.

Kaupungin keskuspuisto Stanley Park on yksi Pohjois-Amerikan suurimmista. Se kattaa kaikkiaan 4,05 km² suuruisen alueen. 

Kanada on pinta-alaltaan maailman 2. suurin maa ja maailman 10. suurin talous. Vancouverin merkittävimmät elinkeinot ovat kaivosteollisuus ja metsäteollisuus. Lisäksi Vancouver on Kanadan tärkein ja Pohjois-Amerikan kolmanneksi suurin elokuvien tuotantokeskus heti Hollywoodin ja New Yorkin jälkeen. 

Kanada on maahanmuuton suurvalta. Tällä hetkellä Kanadan vuotuinen maahanmuuttokiintiö on noin 500 000 uutta maahanmuuttajaa - se on yksi maailman suurimmista suhteessa väestöön. Vuonna 2022 Kanadassa oli yli kahdeksan miljoonaa maahanmuuttajaa - suunnilleen 20 prosenttia koko Kanadan 40 milj. väestöstä.

Maahanmuutolle asetetaan vuosittaiset rajat ja se perustuu eri alojen työvoiman tarpeeseen. Kanadan menestyksekäs siirtolaispolitiikka on osittain seurausta vahvasta panostuksesta integroitumiseen. Maahanmuuttajille tarjotaan useita resursseja, kuten kielikursseja, työllistämispalveluita ja koulutusmahdollisuuksia, jotka auttavat heitä sopeutumaan ja osallistumaan yhteiskuntaan. Siirtolaisten merkitys taloudelle ymmärretään ja maahanmuuttajat ovat olennainen osa Kanadan monimuotoista yhteiskuntaa. 

Välillä luentoja mm. The Intersection of Supply Chain Resilience and Sustainability
 ja Intercultural Business Communication -teemoista.

Tutustuimme yli kahteenkymmeneen Vancouverin ruokakauppaan!

Kaupoissa havaitsimme yhtäläisyyksiä suomalaisiin kauppoihin, mutta myös eroja. Tuotteiden esillepanoon kiinnitetään erityistä huomiota, ei niinkään kalusteisiin, joihin Suomessa panostetaan. Etnisten ruokien määrä on valtava, näin monikulttuurisuus näkyy myös valikoimassa. Palveluntaso on korkeaa ja tasalaatuista, myös henkilökuntaa oli paljon. 

Tuotteiden tuoreuteen panostetaan ja tuotteiden alkuperä on erityisesti maahanmuuttajille tärkeä, heille tuttuja tuotteita tuodaankin heidän omista kotimaistaan.

Tuotteiden hintaviestintä on selkeämpää,  pakkauskoot ovat suuremmat, myös puolivalmiita

tuotteita on enemmän kuin meillä. Kauppojen aukioloajat ovat lyhyemmät, ja kauppojen layoutit ja kiertosuunnat erilaiset.

Toisin kuin Suomessa, alkoholia ei myydä kaupoissa, mutta apteekki sen sijaan löytyy. Lainsäädännölliset erot näkyvät myös siinä, että kaupoissa oli kalatiskillä eläviä kaloja ym. mereneläviä, tämä ei Suomessa olisi mahdollista.

Matkan aikana vierailimme myös Whistlerin kulttuurikeskuksessa 
ja Whistlerin kylässä sekä Lulu Winery -viinitilalla.

Tässä blogissa on pieni osa niistä havainnoista, joita Vancouverin matkallamme teimme.
Paljon kauppaan liittyviä ideoita tarttui matkaan, joita näemme todennäköisesti tulevaisuudessa
K-kaupoissa! 

Innostavin terveisin,

Sirpa Koponen, Menestyksen Tekijät-ohjelman johtaja
ja Menestyksen Tekijät -ohjelman osallistujat

Kiinnostuitko Menestyksen Tekijät -ohjelmasta? Seuraava ohjelma starttaa helmikuussa 2024. Kysy lisätietoja, sirpa.koponen(at)jyu.fi ja tule mukaan!

JYU Executive MBA. Menesty johtajana.

Paras reitti A:sta B:hen. Johtajan kartta on erilainen.

Tehokkuus on päivän sana ja tuntuu itsestään selvältä, että paras tapa A:sta B:hen on valita suora linja ja edetä nopeasti. Monesti kuitenkin on tarpeen tuntea A syvästi ennen rajua liikkeelle lähtöä. Mitä A:n tunteminen tarkoittaa? Tässä blogissa A tarkoittaa neljää asiaa: itsetuntemusta, me-tuntemusta, toimintakykyni ja -kykymme tuntemusta. Ilman A:n syvällistä tuntemusta nopea eteneminen A:sta B:hen voi johtaa vaikkapa seuraaviin tuloksiin:

A -> B? Enhän minä tänne halunnut 

A -> B? Emmehän me tänne halunneet

Perillepääsy on oikeasti monitahoinen kysymys, koska voidaan hyvin väittää, että perille on oikeastaan mahdoton päästä. Parhaimmillaan yhdelle tasolle pääsy avaa reitin seuraavalle ja matka jatkuu. Samalla itsetuntemuksen puute liikkeelle lähdön hetkellä - omien tavoitteiden pinnallinen tunteminen - voi johtaa siihen, että väliportaalle B pääsy ei olekaan askel oikeaan suuntaan, vaan huomataan, että on päädytty väärään paikkaan, kun asiaa katsotaan B:n asemasta käsin.

Samalla asetelmaan kuuluu, että johtajan liike A:sta B:hen ei useinkaan ole yksilön matka, vaan nimenomaan isomman tai pienemmän kokonaisuuden eteneminen kohti tavoitetta. Myös tällä tasolla tarvitaan itsetuntemusta - nyt ehkä voidaan tosin paremminkin puhua me-tuntemuksesta. Mitä me yhdessä oikein haluamme, miten me yhdessä määrittelemme menestymisen ja edistymisen? Me-tuntemuksen ohuus voi paljastua, jos tavoitteeseen B pääsy tuntuu väärältä, ja syntyy kokemus, että emmehän me menneetkään tavoitteen suuntaan.

A -> B? Missäs muut ovat?

A -> B? Missäs johto on?

Johtamisen näkökulmasta onnistunut matka on aina ryhmämatka. Mitä useampi liikkuu tavoitteen suuntaan ja siitä kohti seuraavaa tavoitetta, niin sitä parempi. Mikäli paikassa A ei saada aikaan riittävän yhteistä liikkeelle lähtöä niin paikka B tuottaa hankalan yllätyksen. Innolla edennyt johtaja voi joutua toteamaan, että kovin moni ei tullut mukana, jolloin yhteinen toiminta asemassa B ei voi onnistua. 

Tai toinen versio ison kokonaisuuden puutteellisesta liikkumisesta on tilanne, jossa organisaation jokin osa liikkuu vaikkapa ympäristön muutoksen, teknologian kehityksen tai vaikka asiakaspaineen takia uuteen asemaan B, mutta johto ei ole mukana. Tällöin asemassa B johto ei ole omalta osaltaan luomassa valmiuksia toimia ja menestyä uudessa tilanteessa. Tämä ei ole kestävän etenemisen ensimmäinen askel.

A -> ?

Matka A:sta B:hen kysyy aina myös kyvykkyyttä, johtajan toimintakykyä, ja erityisesti yhteistä toimintakykyä. Kykyä liikkua, kykyä liikkua haluttuun suuntaan, kykyä koko ajan tarkistaa suuntaa tarpeen mukaan. Tarvitaan ketteryyttä ja ohjauskykyä, kykyä muuttaa suuntaa tarvittaessa. Mikäli tuntemus omasta ja organisaation toimintakyvystä ei ole riittävän syvällinen ja oikeaan osunut, niin matka A:sta B:hen ei etene suunnitelman mukaan. Voi olla, että päädytään jonnekin, mutta ei ehkä ollenkaan sinne mikä oli tavoite. Ja harvoin jonnekin päätyminen vie onnekkaasti oikeaan suuntaan.

Ohje johtajan liikkumiselle. Ota A vakavasti.

Johtajan maailmassa matka A:sta B:hen on erittäin tärkeä aloittaa A:n syvällisen ymmärtämisen kautta. Itsetuntemuksen, me-tuntemuksen, oman ja organisaation toimintakyvyn oivaltava tunteminen luo perustan edetä taitavasti A:sta kohti B:tä, säätää tarvittaessa suuntaa jo matkan aikana ja myös päätyä B:hen sekä kykyä jatkaa sieltä entistä viisaampana, organisaationa yhtenäisempänä ja toimintakykyisempänä eteenpäin kohti seuraavia tavoitteita.

Tämä pohdinta johtajan matkasta A:sta B:hen nousi mieleeni kun valmistaudun avaamaan tämän vuoden Menestyksen Strategiat, joka on melkoinen oppimisen matka, myöskin matka A:sta B:hen, yhdestä näkökulmasta katsottuna matka Jyväskylän Paviljongin avausseminaarista Haikon kartanon päätösseminaariin.

EMBA-opinnoissa tärkeä osa kokonaisuutta on tunnistaa aidosti EMBA-opiskelijan ontologinen ulottuvuus. Voi väittää, että EMBA-opiskelija ei oikeastaan ole yksilö, vaan on toimija monitahoisessa verkostossa.  Yksi tärkeä valinta, jonka jokainen EMBA-opiskelija tekee on oikeastaan valinta siitä, millainen kokonaisuus kuhunkin ohjelmaan osallistuu eli mitä kokonaisuuksia otan mukaani oppimisen matkalle. Esimerkiksi miltä osin ja millä tavalla vaikkapa johtoryhmä on ohjelmassa mukana. 

Eli tämän blogin sanoilla EMBA-ohjelma on matka A:sta B:hen, mutta tärkeää on kiinnittää huomio lähtökohtaan, miten ymmärrän A:n eli millainen kokonaisuus meiltä lähtee matkalle mukaan ja kuinka voin tuota kokonaisuutta rakentaa niin, että matka olisi mahdollisimman vaikuttava oppimiskokemus. Miten hyvin tunnen itseni ja organisaationi, eli millainen on itsetuntemukseni ja me-tuntemukseni. Ja tärkeää on myös tunnistaa oma ja organisaation toimintakyky ja tarve muuttua muuttuvassa maailmassa.

Näiden asioiden syvällinen ymmärtäminen luo perustan tehdä Menestyksen Strategioista ja muista EMBA-ohjelmista mahdollisimman vaikuttava työkalu onnistuneelle matkalle A:sta B:hen, matkalle Paviljongista Kartanoon. 

Toivotan kaikille menestystä matkalle A:sta B:hen ja sieltä eteenpäin. 

Ari Manninen
johtaja, JYU Executive Education
ari.manninen(at)jyu.fi
linkedin.com/in/arimanninen

emba.jyu.fi

JYU Executive MBA. Menesty johtajana. 

Tekoäly vs ihminen: Mitä johtajat miettivät ennen ilmoittautumistaan EMBA-opintoihin?

Kuluneen vuoden aikana tekoälyn generatiiviset kielimallit ovat nousseet keskiöön ja herättäneet suurta kiinnostusta, myös EMBA-kursseilla. Meidän EMBA-ohjelmassa osallistujia ohjeistetaan ja tuetaan tekoälyn tehokkaassa hyödyntämisessä, ja aiheeseen on omistettu kokonainen valinnainen kurssikin. Yleisesti ChatGPT-tyyppiset kielimallit ovat saaneet vastata esitettyihin kysymyksiin, mutta tällä kertaa päätin kääntää roolit ja pyysin tekoälyä laatimaan kysymykset, joihin sitten vastaisin itse.

Pyysin Googlen Bard tekoälyä kertomaan mitä johtajat miettivät ennen ilmoittautumistaan EMBA-opintoihin. Tekoälyn vastaus alla. 

Seuraavaksi pyysin Bardia vastaamaan näihin kysymyksiin nimenomaan Jyväskylän yliopiston EMBA-ohjelman näkökulmasta. Valitettavasti tekoälyn vastaukset eivät olleet yhtä laadukkaita kuin sen kysymykset. Vaikka Bardilla on periaatteessa pääsy viimeisimpään tietoon internetissä, sen tarjoamat vastaukset olivat puutteellisia ja jäivät vaille syvällisempää näkemystä siitä, miten juuri kyseinen EMBA-ohjelma vastaisi näihin pohdintoihin. Arvelin, että EMBA-ohjelmaa tunteva ihminen pystyisi tarjoamaan parempia vastauksia. Seuraavassa esitän tiiviit vastausnäkökulmat näihin kysymyksiin. Käytän Jyväskylän yliopiston EMBA-ohjelmasta tiivistä nimitystä "JYU EMBA".

Bard: Omat tavoitteet ja tarpeet: Johtajat miettivät, mitä he haluavat saavuttaa EMBA-koulutuksella. Haluavatko he kehittää uusia taitoja, edetä uralla tai vaihtaa alaa?

Pasi: Tämä on erinomainen kysymys. Tyypillisesti johtajilla on monenlaisia tavoitteita EMBA-ohjelman suhteen ja niin kuuluu ollakin. JYU EMBA-ohjelmassa opiskelijoita kannustetaan pohtimaan omia oppimis- ja kehittymistavoitteitaan ohjelman alussa tutkimuksellisesti kehittämämme viitekehyksen avulla. Tiiviin johdatuksen aiheeseen voit lukea täältä.

Bard: Oma työtilanne: Johtajat miettivät, kuinka EMBA-koulutus sopii heidän työtilanteeseensa. Onko heillä aikaa ja resursseja osallistua koulutukseen?

Pasi: Ajankäyttö on varmasti merkittävä huolenaihe. Yhteenvetona voisi todeta, että JYU EMBA-ohjelman opiskelu vaatii noin kahden päivän koulutusjakson kuukausittain, ja lisäksi opiskelijoilta odotetaan tehtävien suorittamista omalla ajallaan. Opintojen aikatauluun voi myös itse vaikuttaa henkilökohtaisen opintosuunnitelman kautta. Opinnot liitetään tiiviisti osallistujan omaan työhön ja liiketoiminnan kehittämiseen. Koska näemme että EMBA-opinnot ovat hyödyllinen investointi myös organisaatiolle, ja koska myös osallistujien muu aika on arvokasta, järjestetään JYU EMBA-koulutuspäivät arkipäivinä.

Bard: Opiskeluohjelman sisältö: Johtajat vertaavat eri EMBA-ohjelmien sisältöjä ja löytävät itselleen sopivan vaihtoehdon. He miettivät, mitkä aiheet ovat heille tärkeitä ja mitkä taidot he haluavat kehittää.

Pasi: JYU EMBA-ohjelman suuri koko (tällä hetkellä noin 200 opiskelijaa) mahdollistaa suuren määrän valinnaisia kursseja. Niiden avulla opinnot voi suunnata juuri itselle ja omalle organisaatiolle olennaisimpiin teemoihin.

Bard: Koulun maine ja sijainti: Johtajat voivat ottaa huomioon myös koulun maineen ja sijainnin. Haluavatko he opiskella tunnetussa koulussa vai sellaisessa, joka sijaitsee lähellä heidän kotiaan tai työpaikkaansa?

Pasi: JYU EMBA on Suomen vanhimpia ja arvosteluimpia liikkeenjohdon ohjelmia. Sitä on toteutettu vuodesta 1989 ja sen laadun takeena toimivat kolme kansainvälistä akkreditointia. Sijainti onkin mielenkiintoinen juttu. Koulutusta toteutetaan Helsingissä, Jyväskylässä ja Tampereella. Osa valitsee ohjelmamme opetuksen Helsinki painotteisuuden vuoksi, kun taas toiset nimenomaan haluavat hyötyä monipuolisista, korkeatasoisista koulutuspaikoista ja puitteista, jotka tarjoavat mahdollisuuden irrottautua omasta arkiympäristöstä. JYU EMBA ei ole sellainen ohjelma joka suoritetaan siinä samassa kampuksen salissa.  

Tällainen lyhyt vuoropuhelu tekoälyn kanssa tällä kertaa. Parhaat keskustelut näistä teemoista syntyvät kuitenkin aina oikeiden EMBA-opintoja harkitsevien ihmisten kanssa. 

Ole yhteydessä tai tule käymään osastollamme Nordic Business Forum tapahtumassa. Kuulisimme mielellämme mitä sinä mietit EMBA-opinnoista!

Pasi Aaltola
johtaja, EMBA-koulutus

pasi.aaltola(at)jyu.fi 

emba.jyu.fi 

JYU EMBA. Menesty johtajana.

Kesä ja EMBA-opiskelijan olemus

Mikä on EMBA-opiskelijan ydinolemus? Olen vakuuttunut siitä, että EMBA-opiskelija on erityistapaus ja on tärkeää tunnistaa EMBA-opiskelijan ontologinen olemus. Ydinolemuksen tunnistaminen on pohja rakentaa vaikuttava opintopolku ja toisaalta se auttaa myös ottamaan tehot irti EMBA-opinnoista.

Ennen kuin otan tässä blogissa yhden sukelluksen ontologian maailmaan toivon, että jokaisen EMBA-opiskelijan ja myös jokaisen arvoisan EMBA-alumnin ydinolemuksessa on kesän jälkeen mukavasti auringon ja kesän tuomaa rusketusta ja rajusti energiaa sekä innostusta lähteä uuden kauden aloitukseen, jossa teillä on tärkeä tehtävä viedä taitavasti valittuja asioita ja hankkeita tietämisestä tekemiseen.

Tämän blogin sukelluksen teen juuri tuohon tietämisen ja tekemisen maailmaan. Mietin, että jos joskus business kirjojen nimistä pidettäisiin kilpailu niin varmaan yksi teos kärjen joukossa olisi Pfefferin ja Suttonin: The Knowing-Doing Gap. Tuo otsikko kertoo jo itsessään paljon ja haastaa mainiosti miettimään organisaation johtamisen kysymyksiä. Kirja pohtii tietämisen ja tekemisen monimutkaista suhdetta organisaatioissa. 

Tässä blogissa otan kaksi näkökulmaa tekemisen ja tietämisen kuiluun nimenomaan EMBA-opiskelijan olemuksen näkökulmasta.

1. Tieto viitekehyksestä, teoriasta, kirjan sisällöstä

Voi varmaan hyvin väittää, että monissa tapauksissa opiskelija on pitkällä, jos hän hankkii itselleen tiedon jonkin teorian, viitekehyksen ja tai kirjan sisällöstä. Tuo tietämys on perusta menestyä vaikkapa tentissä ja siltä osin homma on hoidettu.

EMBA-opiskelijan tilanne on toinen. Tieto viitekehyksestä, teoriasta tai vaikka kirjan sisällöstä on aina vasta alku siinä todellisessa ja akuutissa elämäntilanteessa, jossa EMBA-opiskelija elää ja toimii. Tuo erityinen elämäntilanne muodostaa EMBA-opiskelijan ontologisen olemuksen ytimen.

EMBA-opiskelijan maailmassa oma organisaatio ja oma toimintaverkosto on aina läsnä ja osa ajattelemisen ja tekemisen kokonaisuutta. Niinpä hankittu uusi tieto jostakin viitekehyksestä tai teoriasta on väistämättä aina vasta alku ja osa kokonaisuutta. Nimittäin asetelmaan kuuluu aina mm. seuraavat kysymykset: 

• onko tuo viitekehys ylipäätänsä arvokas näköala toiminnan kehittämiseen omassa toimintaympäristössä ja 
• jos se on arvokas näköala, niin onko se sellainen uusi menestymisen mahdollisuus, jonka suhteen on syytä aloittaa joitakin toimenpiteitä.
  
  Edelleen on mietittävä mitä nuo toimenpiteet olisivat ja mikä olisi oma rooli ajattelun ja toiminnan kehittämisessä.

Eli EMBA-opiskelijan maailmassa uusi tieto kytkeytyy välittömästi ja monitahoisesti käsillä olevaan tekemisen maailmaan. Uuteen tietoon liittyy aina arviointi tiedon merkittävyydestä ja käyttömahdollisuuksista omassa toimintaympäristössä. 

Jokainen toimintaympäristö tarjoaa väistämättä monitahoisen kimpun joitakin mahdollisuuksia ja rajoitteita ja noiden seikkojen syvällinen ymmärtäminen on tärkeä osa EMBA-opiskelijan osaamista. Samalla EMBA-opinnot pyrkivät rohkaisemaan uusiin kokeiluihin ja sitä kautta koko verkoston toimintakyvyn kasvattamiseen.

2. Onko kuilu ongelma

Perusajatus knowing-doing gap -ajattelussa on, että kuilu on ongelma. Organisaatiossa tiedetään asioita, mutta moninaisista syistä johtuen ei sitten kuitenkaan osata, haluta tai kyetä pistämään toimeksi. Näin ajateltuna ja kuvattuna kuilu on ongelma.

Voi kuitenkin myös kysyä, että mitä jos kuilua ei olisi. Eikö silloin puutuisi myös näköalat siitä missä suunnassa on kehittymisen mahdollisuuksia? Olisiko jopa niin, että EMBA-opiskelijan tehtävä ei ole ainakaan pelkästään kuilun poistaminen, vaan myös kuilun kasvattaminen.

Tosin tässä kuilun kasvattaja myös aktiivisesti miettii, kuinka siltoja kuilun yli rakennetaan ja kuinka tiedosta päästään toimintaan. EMBA-opinnot vievät nimittäin jatkuvasti uusien näköalojen äärelle niin kurssien ja luennoitsijoiden kautta kuin myös opiskelijakollegoiden kanssa käytyjen keskustelun kautta. Niinpä EMBA-opiskelijan olemukseen kuuluu myös uusien kehittymisen näköalojen löytäminen ja niiden avaaminen omalle verkostolle. Voi sanoa, että kun EMBA-opiskelijan olemus muuttuu, niin samalla koko toimintaverkoston olemus muuttuu.

Toivotan parasta kauden alkua! Jatkuvaa menestystä uusien relevanttien kehittymisen mahdollisuuksien tunnistamiseen ja taitoa viedä koko verkostoanne onnistuvan ja menestyvän tekemisen suuntaan.

Ari Manninen, johtaja
JYU Executive Education
ari.manninen(at)jyu.fi
emba.jyu.fi

JYU EMBA.Menesty johtajana.

Parempi ihminen – parempi tulevaisuus

Eettisesti kestävä ihmisen kehittyminen pelastaa tulevaisuutemme   

Filosofi Maija-Riitta Ollila vieraili asiantuntijana toukokuussa Haikossa Menestyksen Strategiat ohjelman päätösjaksolla. Maija-Riitan aiheena oli johtamisen eettiset ja moraaliset kysymykset. Yksi näkökulma juontui hänen uusimmasta kirjastaan ”Tulevaisuuden paranneltu ihminen”. Maija-Riitta käsitteli ihmisen ikiaikaista halua ja pyrkimystä kehittyä paremmaksi niin fyysisesti kuin psyykkisesti. Transhumanismi on vuosituhansia vanha filosofinen ja kulttuurinen liike, jonka tavoitteena on ihmisen kehollisten ja älyllisten kykyjen parantelu teknologian avulla. Transhumanistit pyrkivät voittamaan ihmisen biologiset rajoitukset ja parantelemaan ihminen terveeksi, onnelliseksi ja pitkäikäiseksi.

Transhumanistien ajatukset ja tavoitteet kuulostavat äkkiseltään oikeinkin kannatettavilta ja hyviltä. Maija-Riitta Ollila korosti kuitenkin esityksessään ja kuvaa kirjassaan merkittäviä eettisiä pulmia, joita liittyy ihmisen paranteluun. 

Sairauksien parantaminen ja terveyden edistäminen ovat lähtökohtaisesti positiivisia asioita. Korkean teknologian implantit, proteesit tai keinotekoiset elimet eivät välttämättä kuitenkaan ole kaikkien saatavilla, mikä haastaa yhdenvertaisuusihanteen ja aiheuttaa eriarvoisuutta ja sosiaalista epätasa-arvoa. Terveet elämäntavat, joiden avulla huolehdimme kehostamme ja aivoistamme saavat tukea ja apua teknologiasta ja itsemittaamisesta. 

Mutta entä jos kyse ei olekaan varsinaisesti terveydestä, vaan esimerkiksi kauneuskirurgisesta ulkonäön parantelusta, suorituskyvyn terästämisestä dopingin avulla tai geenimuokkauksesta? Entä missä menee ihmisyyden raja, kun aivojen toimintaa tehostetaan teknologian avulla ja ihmisen ajattelu ja kognitiiviset kyvyt muuttuvat? 

Nykyään kaikkien saatavilla olevat tekoälysovellukset vaativat eettisiä linjanvetoja ja niiden käytön pelisääntöjen ja esimerkiksi tekijänoikeuskysymysten miettimistä. Maija-Riitta kysyy myös, ovatko tulevaisuuden ”luomutyperät” toisen luokan kansalaisia fyysisiä ulkomuotoihanteita luoviin ja älyllisesti teknologiparanneltuihin yksilöihin verrattuna?

Kun ihminen haluaa olla parempi, on Maija-Riitta Ollilan mukaan tärkeää kysyä, millainen on hyvä ihminen ja millainen on vielä parempi ihminen. Tavoitteena tulisi olla, ettei ihmisen parantelun tuloksena syntyisi ainakaan huonompaa ihmistä. Viisastuminen ei kuitenkaan liene huono tavoite.

Ihminen pystyy keksimään vain lähinnä sellaisia asioita, jotka jotenkin kuuluvat oman järjen ja käsityskyvyn piiriin. Kun tätä järjen ja käsityskyvyn piiriä pystytään laajentamaan, uudenlaisia ideoita ja innovaatioita pystyy syntymään. Tällainen ongelmanratkaisukyky on ihmisen elinehto. Voidaankin sanoa, että eettisesti vahvalla pohjalla tapahtuva ihmisen paremmaksi kehittyminen turvaa tulevaisuutemme.

Markku Laajala
markku.laajala(at)jyu.fi

koulutuspäällikkö, JYU Executive MBA 
koulutuksen johtaja, EMBA Menestyksen Strategiat

emba.jyu.fi - Menesty johtajana.

Ajatuksen markkinat

Kesä on loistavaa aikaa ajatella tai olla ajattelematta. Ajattelin kirjoittaa yhdeksi evääksi kesää varten tiiviin kesäblogin, jos joskus tekisi mieli kevyesti ja kesään sopivalla tavalla pyöritellä mielessä niitä kuuluisia sinisiä ajatuksia. Keskeinen tavoite tällä tekstillä on kiittää kaikkia erinomaisesta lukukaudesta. On etuoikeus saada tehdä yhteistyötä pätevien, energisten ja asioita eteenpäin vievien ihmisten kanssa.

Oletko koskaan miettinyt ajatuksen markkinaa? Ketä tai keitä jokin ajatuksesi kiinnostaa? Mikä oikein on ajatus? Onko ajatuksia ylipäätänsä paljon vai vähän, onko niitä koko ajan vai joskus? Mitä ajatus saa aikaan? Monta muutakin näkökulmaa voitaisiin miettiä, mutta ehkäpä vaikka nämä näköalat olisivat sopiva eväspala vaikka laiturin nokkaan mietittäväksi.

Mutta lähdetään vielä siitä, että mikä on ajattelun erityinen rooli EMBA-opiskelussa ja varmaan myös vaikka EMBA-alumnin elämässä ylipäätänsä. EMBA-opiskelijan arki, johtajan arki yleisemminkin, on tietysti ajattelemista ja tekemistä, kumpaakin täysin mitoin. Mutta ehkäpä EMBA-opinnot virittävät myös aivan erityiseen otteeseen ajattelun suhteen, ajatteluun otetaan tietoisesti ankaran ajattelun ote.

Ankarasssa ajattelussa – ja tätä vain kohtuudella kesän lämpiminä päivinä - oma ajattelu otetaan tavallistakin tiukemman ja tietoisemmin arvioinnin kohteeksi. Tavallista ajattelun virtaa hidastetaan ja katsotaan tarkemmin oman ajattelun toimintaa. Kysytään, miksi ajattelen noin kuin ajattelen? Mihin ajatteluni oikein perustuu? Otanko annettuna joitakin oletuksia, jotka eivät olisi enää tai tässä tilanteessa pakollisia ja jotka voivat siten tarpeettomasti rajoittaa myös päätöksentekoa ja toimintaa?

Tämä blogi kulkee pienen polun pätkän tuota ankaran ajattelun reittiä. Nyt huomio kiinnitetään siihen, että millaisia markkinoita ja vaikutuksia ajatuksellani luultavasti on ja mikä tässä erityisessä tarkastelussa ylipäätänsä on ajatus.

Tässä tekstissä tarkasteltavaksi ajatukseksi lasketaan jokin sellainen, jonka tuot julki. Puhe, kirjoitus. Nyt tarkastellaan jotain sellaista, joka on myös toisten nähtävillä ja kuultavilla. Eli nyt kiinnostaa vaikka se sininen ajatus, joka nyt saa sellaisen muodon, jonka toinen tai toiset voi kuulla tai nähdä.

Tuo toisen mukaantulo avaa näkymän markkinaan. Kuinka tunnet läheiset tai kaukaisemmat ihmiset tästä näkökulmasta katsottuna? Millaiset ajatukset heitä oikeasti kiinnostavat, heihin oikeasti vaikuttavat? Pystytkö hahmottamaan jostakin ajatuksesta, joistakin ajatuksista, kaikista ajatuksista ketä mikin ajatus voisi kiinnostaa? Onko jossakin ajatuksessasi sellainen räjähdysvoima, että se voisi hyvänä päivänä kiinnostaa vaikka omaa äitiä, mutta siinä se markkina suurin piirtein olisi. Entä tunnistatko ajatuksia, jotka aidosti kiinnostaisivat joitakin tiettyjä tahoja omassa organisaatiossa, omassa verkostossasi, ehkä laajemminkin? Millaisia nuo ajatukset olisivat, ketkä olisivat kiinnostuneita ja miksi? Eikö tämä olisi äärimmäisen tärkeää ajatusten markkinoiden tuntemista?

Minusta näyttää, että tästä avautuu aika mielenkiintoinen polun pää pohtia ajattelua ja ajatusten markkinoita. Mitkä omat ajatukseni tunnistan, kuinka tietoisesti tuon niitä markkinoille, keille niitä tarjoan? Millainen on ajatusteni virta? Kuinka tuota virtaa vahvistan ja monipuolistan? Mitkä kohdat ajatusteni virrassa tunnistan sellaisiksi, jotka haluan ja päätän tuoda julki?

Tähän tarkasteluun täytyy ilman muuta heti liittää vaikutusten pohdinta. Mitä yritän saada ajatuksillani aikaan? Mikäli tavoitteeni on jakaa tietoa kuinka toimin ja millaisia ajatuksia otan esille? Entä jos tavoitteeni on energisoida, innostaa, rohkaista, avata uusia näköaloja? Kuinka silloin valikoin ne ajatukset, jotka tuon julki? Kuinka tarkkaan vaikutusten pohdinta ohjaa sitä mitä ajatuksia päätän tuoda markkinoille? Rajaanko jostain syystä ajatusteni markkinoille tuontia tarpeettomasti?

Huikean mielenkiintoista on ajattelun ajattelu. Mutta nyt on paikallaan toivottaa aurinkoista kesää! Sopivasti sinisiä ajatuksia. Paljon mansikoita ja mustikoita. 

Ari Manninen
Johtaja, JYU Executive Education
ari.manninen(at)jyu.fi
linkedin.com/in/arimanninen

emba.jyu.fi 

JYU EMBA. Menesty johtajana.

Elämän ennustamattomuus

Kevätkauden päätös ja JYU EMBA-valmistujaiset järjestetään Jyväskylän yliopiston taloustutkijoiden kesäseminaarin yhteydessä 13.6.2023 Agoralla. Muutosjohtaminen turbulentissa maailmassa -tilaisuudessa esiintyy lisäkseni kansantaloustieteen professori Jaakko Pehkonen, joka toimii professuurinsa lisäksi mm. OP Ryhmän keskusyhteisön hallituksen puheenjohtajana. 

JYU Executive MBA alumnimme ja asiakkaamme työskentelevät jatkuvasti muuttuvassa maailmassa (VUCA), jossa tarvitaan vaikuttavaa johtamisosaamista. Executive (MBA) tulee sanasta execute, eli keskiössä ei ole ainoastaan toimintaympäristön onnistunut kehystäminen vaan myös aktiivinen ja aikaansaava toimijuus. Muutosjohtaminen turbulentissa maailmassa -tilaisuudessa päästään tutustumaan kahden toimialatransformaation kautta – autoalan ja pankkisektorin – muutosjohtamisen tarpeisiin murroksen keskellä. Tässä murroksessa navigoiminen vaatii rohkeutta, kokeilunhalun vahvistamista ja näkemyksellisyyttä. 

Johtajan tehtävä on varmistaa, että syntyy päätöksiä ympäristön epävarmuudesta huolimatta. Tämän lisäksi keskeistä on varmistaa se, että organisaatio elää ajassa ja kykenee uudistumaan muuttuvien työnteon tapojen (mm. tekoälyn haltuunotto), organisaation arvojen (mm. ESG), johtamiskäytäntöjen (mm. verkostojen johtaminen) ja vuorovaikutuksen (mm. hybridityö) osalta.

Jo filosofi Herakleitos tiesi kertoa, että muutoksen maailmassa vain muutos on pysyvää. Muutoksen ennakoimattomuutta voi lähestyä kahdesta tulokulmasta: Newtonilainen klassinen fysiikka noudattaa deterministisiä luonnonlakeja. Tästä seuraa, että maailman syy–seuraus-suhteet muodostavat ketjun, joka määrää tapahtumat. Determinismiin liittyy keskeisesti ennaltamääräytyvyys ja se, että kun järjestelmien muutoksen taustalla olevat yhtälöt ja niihin vaikuttavat muuttujat (alkuarvot) tunnetaan tarpeeksi suurella tarkkuudella, niin voidaan ennustaa tulevaa. 

Tämä filosofinen näkemys maailman olemuksesta on siirtynyt melko kitkattomasti luonnontieteistä myös mm. johtamisen ja talouden piiriin. Pierre-Simon Laplace - yksi merkittävimmistä tieteilijöistä jota on kutsuttu myös ranskan Newtoniksi - konkretisoi tämän fiktiivisessä Laplacen demonissa. Laplacen demoni on subjekti, joka tietää kaiken aiemmin vallinneista asiatiloista, nyt vallitsevista asiatiloista ja asiatiloja ohjaavista luonnonlaeista. Näillä tiedoilla demoni kykenee ennustamaan täysin varmasti kaiken mitä tulevaisuudessa tapahtuu. 

Toinen ranskalainen polymaatikko eli yleisnero, HenriPoincaré, tutki mm. niin sanottua "kolmen kappaleen probleemaa", jolla tarkoitetaan kysymystä siitä, miten voidaan laskea kolmen kappaleen liikeradat, kun niiden massat sekä sijainnit ja nopeudet jollakin annetulla hetkellä tunnetaan ja niiden oletetaan noudattavan klassisen mekaniikan liike­lakeja ja vaikuttavan toisiinsa Newtonin gravitaatio­lain mukaisella tavalla. 

Poincaresta tuli ensimmäinen, joka löysi kaoottisen deterministisen järjestelmän, joka loi perustan modernille matemaattiselle kaaosteorialle. Tässä keskeistä on vuorovaikutussuhteet, mutta erityisesti ns. alkuarvoherkkyys. Alkuarvoherkkyys tarkoittaa sitä, että vaikka dynaamisten järjestelmien evoluutio (muutos ajan funktiona) on determinististä, niin käytännössä ennustettavuutta rajoittaa se kuinka monen desimaalin tarkkuudella alkuarvot tunnetaan. Usein siis tapahtuu niin, että hyvin pienet erot alkuarvoissa aiheuttavat merkittäviä muutoksia myöhemmissä ilmiöissä, jolloin tarkka ennustaminen muuttuu mahdottomaksi. Tämä näkyy edelleen mm. sääilmiöiden mallinnuksessa, jossa pitkän aikavälin ennustaminen on erittäin haastavaa mittausinstrumenttien ja laskentatehon kehityksestä huolimatta.

Toinen hyödyllinen tapa hahmottaa ennustamattomuutta, eli indeterminismiä nousee kvanttifysiikan maailmasta. Kvanttifysiikka tutkii hiukkastason ilmiöitä, eli esim. fotoneiden käyttäytymistä. Kun on tutkittu hiukkastason ilmiöitä, on havaittu että klassinen fysiikka ja sen tarjoama maailmankuva, joka siis tutkii makroskooppisen maailman ilmiöitä, kohtaa hyvin erilaisen todellisuuden mikromaailma lähestyttäessä. Tämän taustalla vaikuttaa kvantti-ilmiöt esim. aaltohiukkasdualismi ja lomittuminen, joista jälkimmäinen kuvaa kahden hiukkasen tai muun kvanttisysteemin ominaisuutta (jossa siis yhteys säilyy etäisyydestä huolimatta). 

Keskeistä kvanttifysiikalle on myös Heisenbergin vuonna 1927 muotoilema epätarkkuusperiaate, joka liittyy siihen että mittaaja ja mittaustapahtuma ovat olennaisia osia kvanttifysiikassa. Periaatteen mukaan tiettyjen mitattavien suureiden arvoja ei voida määrittää samanaikaisesti mielivaltaisella tarkkuudella. Tällaisia suurepareja ovat esimerkiksi hiukkasen paikka ja liikemäärä: mitä tarkemmin toinen näistä suureista saadaan mittauksessa selville, niin sitä epätarkemmaksi muuttuu tieto toisesta.

Kun hiukkasta havainnoidaan, eli sen kvanttitilaa mitataan, niin samalla myös tutkittava kvanttitila muuttuu, eikä ole enää sama kuin ennen mittausta, ja tämä on esimerkki havainnoimiseen liittyvästä epätarkkuudesta tai epämääräisyydestä. On hyvin luontaista ajatella, että ominaisuus on jollakin kappaleella olemassa, vaikka en sitä mittaisi. Tämä klassisen fysiikan ajatus ei kvanttimaailmassa päde (ilmiöt eivät ole tutkimuksesta irrallisia eli objektiivisia).

Nyt olemme haastaneet ennustettavuuden käsitettä muutamalla eri viitekehyksellä. Se on tärkeää siksi, että johtamisparadigma muuttuu ajan funktiona, mutta pitää aina sisällään aika- ja kulttuurisidonnaisia ennakko-oletuksia, joista pitkän tähtäimen strateginen suunnittelu ja navigointi ei ole vähäisimpiä.

Pureutukaamme siis sen lisäksi ajatukseen kontrollista. Tieteellisen liikkeenjohdon ja Management by Objectives -ajattelun keskiössä on se, että yritys tai muu organisaatio on eräänlainen kone tai systeemi, jolla asetetaan tietyt tavoitteet (esim. liikevaihto, käyttökate, ROI/ROCE, asiakas- ja henkilöstötyytyväisyys, vapaa kassavirta..) ja sitten johto johtamisjärjestelmän kautta varmistaa, että tavoitteissa pysytään. Tämän ajatusmallin taustalla on kybernetiikka. 

Kybernetiikka-termin keksi Norbert Wiener vuonna 1947 kommunikaation tutkimuksen ja informaation manipuloinnin tarpeisiin itseään hallitsevissa järjestelmissä ja kontrollointijärjestelmissä, sekä koneissa että elävissä organismeissa. Kybernetiikka liittyy läheisesti kommunikaatioteoriaan ja biologiaan. Toinen kybernetiikan pioneeri eli W. Ross Ashby julkaisi kirjan W. Ross Ashby (1956): An Introduction to Cybernetics. Kirja kuvasi elävien organismien homeostaasia, sopeutumista, ennakoimista, yms. Ashbyn deterministin, mekanistisin termein. 

Keskiössä on järjestelmä, joka säätelee itseään palautesilmukoiden kautta: yksi esimerkki voisi olla ilmastointijärjestelmän toimintalogiikka ja toinen yrityksen ohjaaminen Balanced Scorecardin avulla. Asbyltä tuli tunnetuksi myös ajatus, joka tunnetaan nimellä the Law of Requisite Variability: “If a system is to be functioning, the number of states of its control mechanism must be greater than or equal to the number of possible states in the system being controlled.” Mitä tämä voisi tarkoittaa johtamisen näkökulmasta, kun mietitään nykyisiä organisaatioita yhdistettynä toimintaympäristön kompleksisuuteen?

Mitä tämä kaikki merkitsee meille liike-elämässä toimiville? Kompleksisuustieteissä on käsite emergenssi, joka on alun perin filosofinen ja nykyään yhä voimakkaammin systeemeihin liittyvä käsite, joka tarkoittaa tietystä kokonaisuudesta nousevaa ja syntyvää uutta ilmiötä, ominaisuutta tai toiminnan tasoa. Keskeistä on se, että tämä taso on laadullisesti erilainen kuin osatekijät, eli sitä ei voi suoraan palauttaa niihin. 

Paperikone on erittäin monimutkainen kokonaisuus, mutta sen informaatio on sen osissa, joista kokonaisuus muodostuu. Immuniteettijärjestelmä taas on enemmän kuin osiensa summa, eli fokus on reduktionismin sijaan vuorovaikutussuhteissa ja niiden dynamiikassa. Kun puhumme organisaatioista, yrityskulttuureista tai vaikkapa strategioista, operoimmeko ontologisesti monimutkaisessa vai kompleksisessa maailmassa? Miten se näkyy, tai enemmänkin miten sen pitäisi näkyä siinä mitä on aidosti vaikuttava johtaminen?

Viimeiset vuodet ovat osoittaneet maailman ennustamattomuuden ja vahvan kansainvälisen keskinäisriippuvuuden. Olemme kohdanneet Covid-19 pandemian ja sen jälkeen alkoi geopoliittiset ongelmat Ukrainan sodan muodossa. Tämä kulku on johtanut puolestaan on energiakriisin, joka vaikuttaa kaikkiin sektoreihin ja yrityksiin. 

Energiajärjestelmä on murroksessa kohti uusiutuvaa energiaa, sähköistymiseen, vetytalouteen ja synteettisiin polttoaineisiin, sekä hiilidioksidin talteenoton, käytön ja varastoinnin teknologioihin (CCU ja CCS). Saman aikaisesti vastuullisuus ja ESG teemat ovat muuttuneet raportoinnista liiketoiminnan keskiöön ja digitalisaatio menee eteenpäin esim. ChatGPT:n kautta. 

Yritys- ja yhteiskuntatasolla puhutaan resilienssin tärkeydestä, eli siitä että ennakoidaan, suunnitellaan ja kehitetään kyvykkyyksiä toimia muuttuvissa olosuhteissa ja kohdata häiriöitä ja kriisejä. Myös kykyä palautua ja toipua kriiseistä ja kehittyä jopa entistä vahvemmiksi kriisin jälkeen. Keskeistä on se, nähdäänkö ongelmia vai haasteita jotka ovat ratkaistavissa. Myös johtamista pitää uskaltaa tarkastella ja uudistaa rohkeasti. Tervetuloa matkalle mukaan!

Juho Partanen, koulutuspäällikkö
juho.j.partanen(at)jyu.fi
linkedin.com/in/juhopartanen/ 
JYU Executive MBA -koulutus
emba.jyu.fi 

JYU EMBA. Menesty johtajana.
Alustava EMBA-suunnitelma sitoumuksetta.

Yhteisöllisyyden puolesta

Minulla on sometilit rallattaneet iloisesti onnitteluviestejä parin viimeisen viikon ajan yliopiston vuosijuhlassa jaetun yhteisöllisyyspalkinnon jälkeen. Palkinnon perustelut pohjautuivat yliopiston sisäiseen johtajuusvalmennusohjelmaan JYULead 1:een, jota olen ollut rakentamassa ja vetämässä muutaman vuoden ajan. 

Erityisen merkityksellistä tässä on, että tuo kunniamaininta oli nimenomaan yhteisöllisyyspalkinto. Ei liene ihan jokapäiväistä, että johtamisvalmennus nostetaan yhteisöllisyyden kehittämisen keulakuvaksi. Julkista tunnustusta tekemästään työstä on aina kiva saada, mutta tässä kirjoituksessa tarkastelen asiaa vähän toisesta näkökulmasta: siitä, miten organisaatio haluaa panostaa työyhteisön hyvinvointiin. 

Viime aikoina olen törmännyt useampaan erilaiseen somemeemiin, jossa ydinviestinä on, että ihmiset eivät yleensä jätä työpaikkaa, vaan huonon pomon. Varmasti tuo ei ole koko totuus ja joskus vastaan tulee aidosti nykyistä parempi paikka, mutta tietty totuuden siemen siellä on kuitenkin itämässä. Huono pomo saa kyllä helposti miettimään uusia valintoja. Hyvälle johtamiselle on siis sekä perusteita että kysyntää.  

Mitkä sitten ovat erityisiä syitä olla välittämättä tällaisesta kysynnästä? Tokihan siihen sitoutuu resursseja, eivätkä kaikki välttämättä usko lopputulokseenkaan. Tässä kyseisessä johtajuusvalmennusohjelmassa on kerrallaan parikymmentä osallistujaa. Ohjelma kestää puolisen vuotta ja vuodessa kokonaisuuden käy läpi kaksi ryhmää. Minun ja muiden kouluttajien työpanos maksaa myös rahaa. Lisäksi yliopiston johtaja, rehtori, on käynyt henkilökohtaisesti avaamassa jokaisen alkaneen ryhmän. 

Ohjelmaan siis sitoutuu merkittävä määrä resursseja, mutta samaan aikaan sille osoitetaan myös arvostusta: ohjelma on asemoitu kulun sijaan investoinniksi. Ja ehkä tärkeimpänä - kaikki tämä on lähtenyt liikkeelle Jyväskylän yliopiston strategisesta tavoitteesta, osaava ja hyvinvoiva ihminen. Johtajuusvalmennus onkin saavuttanut jonoksi asti yltäneen suosion, joten selkeästi ainakin jotkut myös uskovat lopputulokseen.   

Lopuksi vielä sidos yhteisöllisyyteen. Antamalla jokaiselle mahdollisuuden loistaa omalla osaamisellaan ja osoittamalla tekemiselle merkityksellisen suunnan, johtaja pystyy vaikuttamaan yhteisön hyvinvointiin ja tuottavuuteen. Kun johtamisen kehittämisestä on tehty innostavaa, vetää valmennusohjelma myös halukkaita puoleensa ja lopputulos heijastuu koko yhteisön hyväksi.  

Kuten lukeminen, myös hyvä johtaminen kannattaa aina! 

kuva byEmmi

jani.kurhinen(at)jyu.fi
koulutuspäällikkö, JYULead -ohjelman johtaja
emba.jyu.fi

Menesty johtajana. JYU Executive MBA.

3 videota muutosjohtamisesta

Tähän blogiin nostin kolme puhuttelevaa videota. Materiaalit liittyvät meneillään olevaan EMBA-ohjelman kurssimoduliin Muutosjohtaminen. Eräs kurssin kantava ajatus on tutustua ajankohtaiseen ja ajatuksia ravistelevaan aineistoon muutosjohtamisen aiheesta. Artikkelien lisäksi tähän materiaaliin kuuluu myös videoita. Niistä luvatusti kolme nostoa seuraavassa - jokainen niistä on ehdottomasti katsomisen arvoinen.

1 Shankar Vedantam TED talk:  You Don’t Actually Know What Your Future Self Wants

TED-talkit ovat jo käsite. Tässä tuoreessa puheessa Shankar Vedantam kuvaa jatkuvuuden illuusiota. Kuinka suhteutua muutokseen kun emme tiedä edes sitä mitä itse tulevaisuudessa haluamme? Puheen loppuosassa Vedantam tarjoaa tähän problematiikkaan myös ratkaisun avaimia. Ajattelemaan laittavaa pohdintaa.

2 Simon Sinek: Navigate and Embrace Management

Sinek on aikamme suosituimpia johtamisajattelijoita ja puhuu usein luovuudesta, uudistumisesta ja muutoksesta. Tämä video kiteyttää hänen ajatuksia siitä miten muutos pitäisi hahmottaa ja miten sitä tulisi johtaa organisaatiotasolla. Järkeenkäypää asiaa.

3 Jeffrey Pfeffer: 7 Rules of Power and Making Things Happen

Stanfordin yliopiston kenties kuuluisin johtamisen professori tunnetaan johtamisopillisena toisinajattelijana. Toiset pitävät häntä suorine näkemyksineen jopa "totuuden torvena" nykyisessä työelämän ihannehakuisen muotipuheen maailmassa. No, tällä videolla hän kiteyttää uusimman kirjansa (vahva lukusuositus!) keskeisen viestin: asioiden aikaansaamiseksi pitää olla mahdollisuuksia ja kykyä vaikuttaa asioihin, vaikutusvaltaa. Pfefferin mielestä tämän tosiasian tunnistaminen ja tunnustaminen on jopa ristiriidassa monen tämän ajan ihanteen kanssa. Ravistelevia teesejä.

Mikäli videot herättävät ajatuksia niin voit osallistua niistä käytävään vilkkaaseen keskusteluun myös Muutosjohtaminen -koulutuksen Linkedin-ryhmässä. Ryhmässä on satoja jäseniä ja se on avoin ohjelman osallistujien lisäksi ihan kaikille teemasta kiinnostuneille. 

Mikä muutosjohtamiseen liittyvä materiaali tai näkökulma on viimeaikoina erityisesti puhutellut sinua?

pasi.aaltola(at)jyu.fi 
EMBA-koulutuksen johtaja
linkedin.com/in/pasiaaltola 
emba.jyu.fi 

JYU EMBA. Menesty johtajana.