tiistai 26. huhtikuuta 2022

Tiedosta tekoihin - johtajan oppimisen iso kuva

Toisinaan meiltä kysytään, että millaiseen oppimisajatteluun johtajakoulutuksemme perustuu? Se onkin hyvä kysymys. Nyt olemme ensimmäistä kertaa kuvanneet julkisesti auki toimintamme taustalla olevat pedagogiset periaatteet sekä EMBA-koulutusta ohjaavan johtajan oppimisen mallin. Asiasta julkaistun akateemisen artikkelin voit ladata täältä. Tässä blogikirjoituksessa kiteytän asiasta olennaisimman: viitekehyksen jolla autamme johtajia hahmottamaan oman ammatillisen kehittymisen osa-alueita.

Näkemyksemme mukaan johtajan oppiminen koostuu neljästä elementistä. 

1 Asiantuntemus

Johtaminen edellyttää vankkaa ja laaja-alaista asiantuntemusta. Nimenomaan liikkeenjohdollinen näkökulma monipuolistaa johtajan osaamisvaatimuksia, laventaen kenttää pelkästä esimiestyöstä mitä erilaisimpiin liiketoiminnan keskeisiin kysymyksiin ja osaamisaalueisiin. Liiketoimintaympäristön muutos tuottaa koko ajan uusia teemoja (esimerkiksi uudet johtamismenetelmät, tekoälyn hyödyntäminen, vastuullisuus jne) joihin johtajan tulee perehtyä.

Millaisten liikkeenjohdollisten teemojen syvällisempi hallinta vahvistaisi sinun johtajuuttasi (henkilökohtainen osaamisprofiilisi)? Entäpä millaista liikkeenjohdollista osaamista organisaatiosi visio ja strategia edellyttää (strategialähtöisen osaamisen kehittäminen)?

Vankka asiantuntemus on johtajan ammatillisen kehittymisen keskeinen osa-alue. Kuitenkin hämmästyttävän usein se määritellään lähes ainoaksi oppimisen ulottuvuudeksi. Esimerkiksi koulutusohjelmien tavoitekuvaukset ovat tyypillisesti listauksia teemoista joita osallistuja paremmin hallitsee koulutuksen käytyään. Asiantuntemus on olennaista, mutta se on vain yksi neljästä johtajan oppimisen mallimme osa-alueesta.

2 Itsetuntemus

Johtamistyöhön kytkeytyvien tietosisältöjen ja asiantuntemuksen lisäksi keskeinen johtajan kehittymisen osa-alue on johtaja itse. Oman toiminnan reflektointi kytkeytyy johtajan ammatilliseen osaamiseen paitsi ongelmanratkaisukykynä, myös pyrkimyksenä jatkuvaan oppimiseen ja kykyyn uudistaa toimintaansa erilaisissa tilanteissa. Johtajana kokonaisvaltaisen kehittymisen eräänä päätavoitteena on oman johtajaidentiteetin selkeyttäminen itsetuntemuksen lisäämisen avulla.

Mitkä ovat henkilökohtaisen kehittymisesi tärkeimmät tavoitteet? Millaisin käytäntein reflektoit omaa toimintaasi ja pyrit tulemaan tietoisemmaksi omista toimintamalleistasi?

3 Kehittymisverkostot

Johtajan osaamisen kehittäminen on myös oman osaamisverkoston tietoista kehittämistä. Esimerkiksi johtamiskoulutuksen osallistujista rakentuu ammatillinen kehittymisverkosto, luottamukseen perustuvaa sosiaalista pääomaa. Uudet kontaktit sisältävät aina mahdollisuuden ajatusten sparraamiseen ja yhteisölliseen ongelmanratkaisuun, mutta myös muuhun ammatilliseen yhteistyöhön. Verkostojen muiden jäsenten näkemyksiin ja kokemuksiin tutustuminen auttaa muodostamaan kuvaa siitä, millaiset asiat ovat mahdollisia ja tavoiteltavia sekä oman johtajuuden että oman organisaation toiminnan kehittämisessä. (Lisää tämän paljon puhutun verkostoitumisen merkityksestä ja potentiaalista johtajan ammatillisessa kehittymisessä voit lukea artikkelistamme, jossa johtajan oppimista tarkasteltiin erityisesti yhteisöllisen oppimisen näkökulmasta).

Sitten olennainen huomio. Johtajan kokonaisvaltaista kehittymistä rikastava verkostovuorovaikus ei muodostu ainoastaan hyvien käytänteiden jakamisesta ja ammatillisen yhteistyön ideoinnista. Muut johtamistyötä tekevät toimivat näköaloina muiden ihmisten ajatteluun ja johtamisen konteksteihin. Avoin vuorovaikutus muiden johtajien kanssa myös haastaa omaa ajattelua. Kokenut johtaja on usein urautunut oman ammatillisen ajattelunsa tapaan. Toisinaan omaa vakiintunutta ajattelua haastavia, jopa kyseenalaistavia näkemyksiä voi olla helpompi ottaa vastaan muiden ihmisten kokemusten ja argumentaation kautta kuin informaatiosisältönä oppimateriaalista.

Millainen on oma osaamisverkostosi, millaista verkostoa oman liiketoimintasi kehittäminen edellyttää? Millaiset oman organisaatiosi rajat ylittävät ammatilliset yhteydet auttaisivat sinua eteenpäin tiellä jota haluat kulkea?

4 Muutosjohtaminen

Johtajan keskeinen oppimistavoite on jatkuva pyrkimys tunnistaa oleellisia kehittämiskohteita omasta toimintaympäristöstään. Oma organisaatio toimii oppimisalustana, tarjoten kohteita oppimiskokeiluille ja muutoshankkeille. Johtajan määrittämät kehittämisen kohteet eivät voi olla satunnaisia, vaan ne on kyettävä perustelemaan. Kehittämisen lähtöasetelman tunnistamisen lisäksi tärkeää on myös toimintakyky ja eteneminen valittujen painopisteiden suunnassa, eli muutosjohtaminen. Johtamisessa ei onnistuta teoriassa, vaan saamalla aikaan tuloksia.

Mitkä ovat oman organisaatiosi ja sen liiketoiminnan keskeisimmät kehittymisen haasteet? Millaisia oppimiskokeiluja tulisi käynnistää? Miten muutosta tulisi johtaa?

Edellä tiiviisti kuvatulla johtajan oppimisen mallilla haastamme kaikki EMBA-opiskelijamme suuntaamaan ja tavoitteellistamaan omaa ammatillista kehittymistään. Johtajan oppiminen ei ole vain tiedon lisäystä, vaan toiminnan muutosta. Henkilökohtaiseen kehittymiseen ja oman liiketoiminnan rakentamiseen eri työmuodoin kytketyt EMBA-opinnot kestävät työn ohessa noin 3 vuotta, mutta oppimisen prosessi ei pääty EMBA-diplomiin. Oppiminen ja jatkuva kehittyminen ovat ainoita pysyviä kilpailuetuja, niin yksilö- kuin organisaatiotasolla. 

Myös seuraava avoin tilaisuutemme 15.6.2022 keskittyy johtajan ammatillisen kehittymisen teemaan. Kutsumme mukaan kaikki teemasta kiinnostuneet. Ohjelman ja ohjeet ilmoittautumiseen löydät täältä.

Tervetuloa! 




Pasi Aaltola
johtaja, EMBA-koulutus
pasi.aaltola(at)jyu.fi 

tiistai 5. huhtikuuta 2022

Uuden (AI-)asiakkaan aikakausi

Vaikka erilaisia tietojärjestelmien yhteensopivuusongelmia tai typerältä tuntuvia ylimääräisiä klikkauksia vieläkin tulee vastaan, ovat tietokoneet ja -verkot tuoneet huomattavia tuottavuusloikkia. Uudet innovaatiot keskustietokoneista, mikrotietokoneiden ja internetin kautta pilvijärjestelmiin ovat aina tuoneet tarjolle uuden puun, josta on poimittavissa herkullisia, matalalla riippuvia hedelmiä. Uuden hedelmäpuun tunnistaminen onkin aina ollut mahdollisuus uuteen hyppyyn. Seuraavatkin hedelmät ovat kyllä olleet näkyvillä, mutta on vaadittu aina joku, joka on selvinnyt hengissä maistamalla sitä, jotta tämä uusi hedelmä päätyisi toisten ihmisten valintalistalle. 

Nykyisessä teknologiaympäristössämme katse on kääntynyt pilvilaskennan jälkeen tekoälyyn, johon liittyvä keskustelu vielä hakee muotoaan: tekoälyn määritelmästä ei ole mitään yksituumaista ratkaisua, eivätkä kaikki edes tavoittele samantasoista maalia. Yleinen superäly on vielä kaukana tulevaisuudessa (tai ehkä se itsessään onkin mahdoton), mutta sitä ennen on varmasti vielä välivaiheita saavutettavissa.  

Ehkä voisi ajatella, että tämän hetken tekoäly on meille vähän sama kuin supertietokoneet olivat 60-luvulla: nykyiset chätbotit ja automaattisen päätöksenteon ohjelmistorobotit tuovat helpotusta valtavaan datankäsittelymäärään ja sen vaatimaan työvoimaan. Jos perinteiset tietokoneet kehittyivät keskitetyistä numeronmurskaimista henkilökohtaisiksi työvälineiksi ja tietojärjestelmien verkoiksi, voisiko tämä sama tai vastaavanlainen kehityskulku olla mahdollista myös tekoälyn kanssa? Jos ne nyt toimivat suurten datamassojen parissa työvoimina, voisiko seuraava vaihe olla henkilökohtaiset avustajat? 

Tekoälykeskusteluissa tulee pääsääntöisesti vastaan pohdinta siitä, miten tekoäly voisi tuottaa palveluita meidän organisaatiollemme. Entä jos kysymys käännettäisiin toisin päin?

"Mitä meidän organisaatiollamme voisi olla portfoliossa sellaista, jota tekoäly pitäisi kiinnostavana? 


Jotta tätä voitaisiin tarkastella lähemmin, pitää ensin pysähtyä hetkeksi tuohon uuteen ajatukseen tekoälystä asiakkaana. Täysin itsenäinenkin tekoäly on toki mahdollista ja erilaisissa automaatioratkaisuissa realistinen vaihtoehto, mutta tällainen tekoäly voisi toimia myös ihmisen agenttina; joko ihmisen sijasta tai ihmisen lisäksi. Tämä ajatus onkin vahvasti linkittynyt tuohon edellä mainittuun henkilökohtaiseen avustajaan. 

Tekoälyllä on vielä kovin harvoin fyysistä olomuotoa, mutta silti niillä on nyt (ja edellisen ajatuskulun mukaan tulevaisuudessa vielä enemmän) mahdollisuus vaikuttaa ihmisten toimintaan fyysisessä maailmassa. Asiakasnäkökulman kannalta tämä tarkoittaa sitä, että vaikka ihminen tekisikin lopullisen transaktion tai valtuutuksen, on tosiasiallinen päätöksentekijä ja vallankäyttäjä tuo henkilökohtainen avustaja, tekoäly. Täten meidän on kyettävä palvelemaan fyysisen asiakkaan lisäksi myös tekoälyasiakasta, joka voi olla joko yksittäisen kuluttajan vapaa-aikaan liittyvä tai sitten B2B-ympäristössä toimiva organisaation edustaja. Voisiko tässä olla seuraava uusi hedelmäpuu? Ovatko sen hedelmät happamia vai makeita? Kuka kokeilee? 


Jani Kurhinen
jani.kurhinen(at)jyu.fi 
Koulutuspäällikkö, JYU Executive MBA
emba.jyu.fi 


JYU EMBA uutuusohjelma Tekoäly ja liiketoiminnan johtaminen käynnistyy huhtikuussa 2022. Tervetuloa mukaan kartoittamaan, mitä tekoäly voisi sinun organisaatiossasi mahdollistaa.



maanantai 28. helmikuuta 2022

Häiriköivää kulttuuria terveydenhuollon johtamiseen, kiitos!

Häiriöllä on monta merkitystä kuten nimiä rakkaalla lapsella. Häiriö – häikkä, haitta, katkos, keskeytys, hämmennys tai epäjärjestys. Tila, jossa jotakin normaalista poikkeavaa tapahtuu. Häiriö voi koskea tilaa, fyysistä, psyykkistä tai sosiaalista. Se voi koskea myös tilannetta ja toimintaa, kuten johtamista. Häiriön kesto, laajuus, tiheys ja ennustettavuus voivat vaihdella hetkellisestä pitkäkestoiseen, kaikkia koskevasta yksittäisiin tapauksiin tai odottamattomasta tarkasti ennakoituun tai jopa suunniteltuun. Johtamiseen liittyen häiriötä käsitellään Pauli Aalto-Setälän kirjassa ´HÄIRIÖ Johtaminen disruptiossa ja alustataloudessa´ (2018). 

Aalto-Setälä kuvaa häiriötilan johtamista muuttuvassa maailmassa, kun mikään ei enää pysy ennallaan. Markkinat muuttuvat, uudet liiketoimintamallit tulevat, teknologia tuo uusia mullistavia mahdollisuuksia ja luo uutta kulttuuria. Samalla ihmisten johtaminen ja uutta luovan kulttuurin edistäminen tulevat entistä tärkeämpään asemaan. Miten tästä selvitään tai mitä häirikköjohtamisesta voisi oppia? Häiriköinti ei siis välttämättä olekaan pahasta!

Häiriköt pärjäävät paremmin

Häiriöjohtamista tekevät häirikköyhtiöt näyttävät toimivan jollakin muulla tavalla kuin turvallisessa norminurkassaan pysyvät yritykset. Aalto-Setälä (2018, 129) kuuluttaa kirjassaan yritysten luomista uudelleen, jotta pärjääminen ja voittaminen olisi mahdollista. Tarvitaan toiminnan vapauden ja systeemin ohjauksen tasapainoa, jossa työn merkitys työntekijälle on tunnistettu. 

Myös teknologialla voidaan edistää uutta ajattelua, mutta sen ei tule johtaa ajattelua. Johtamisessa tulee ymmärtää, että henkilöstön ja asiakkaiden tarpeet ovat nyt ja muutoksessa pärjääminen vaatii jatkuvaa kehittämistä. Häiriöjohtaminen on eteenpäin suuntautuvaa, visionääristä ja adaptiivista. Tässä häiriötilanteessahan me juuri nyt olemme terveydenhuollossa, hyvinvointialueiden valmistelussa ja uusien hallintomallien piirtelyssä. 


Uuden luomisen hetki on juuri nyt, jotta selviämme tulevista vuosista ja jos haluamme pitää yllä saavutetun tason tai jopa tavoittaa paremman tason julkisesti tuotetuissa palveluissamme. 

Oleellisin kysymys kuitenkin on se, missä me oikein haluamme pärjätä ja ketä tai keitä meidän tulee voittaa. Haluammeko pärjätä siinä, että jokainen suomalainen voi edelleenkin olla varma, että sairastuessaan vakavasti yhteiskuntamme ottaa iloisesta veronmaksajasta koppia. Kaikki voitava tehdään tai ainakin näyttöön perustuvaa hoitoa saa edelleenkin tasa-arvoisesti ja tasapuolisesti joka niemen notkossa. Vai haluammeko pärjätä siinä, että tuotamme ja teemme asioita kustannustehokkaasti ja vaikuttavasti pyrkien kuitenkin parhaaseen mahdolliseen tasoon, sillä rahalla, jonka olemme yhteisessä päätöksenteossa halukkaita palveluihimme sijoittamaan. 

Haluammeko voittaa itsemme – olla entistä parempia, entistä tehokkaampia ja entistä vaikuttavampia? Vai kilpailemmeko toinen toisiamme vastaan – hyvinvointialue hyvinvointialuetta vasten, jossa kysyntää ja valintaa johtaakin tulevaisuudessa asiakas tai potilas. Mistä saamme riittävän visionäärisiä johtajia julkisen toiminnan johtamiseen, jossa (alue- ja puolue-) politiikka näyttelee edelleen isoa roolia ja miten pystymme pitämään yllä erinomaista muutosjohtamista jatkuvissa haasteissa? 

Kysymykset eivät ole helppoja ja yksiselitteisiä vastauksia ei ole. Selvää on ainoastaan se, että tarpeet ovat olleet selkeät jo pitkään sekä henkilöstön että asiakaskunnan osalta ja häiriöitä tähän liittyen on tulossa koko ajan lisää (viitaten esimerkiksi ikärakenteeseen, kustannusten jatkuvaan kasvuun ja vaikeutuvaan henkilöstöpulaan).

Häiriötilassa firman huppari, kuntosalikortti ja juoksumatto-läppäriyhdistelmä ei riitä!

Maailman halutuimmissa työpaikoissa, jotka ovat myös ketteriä selviämään erilaisista bisnestä heiluttavista häiriöistä, riittää erilaisia houkuttimia firman brändin lisäksi kuntosalista kirjastoihin ja upeisiin sisustusratkaisuihin. Sitoutuminen ja pitkä uraputki eivät kuitenkaan yhdisty useinkaan näissä yrityksissä, joissa työntekijöiden mediaani-ikä on lähellä kolmeakymmentä. Kiistatonta on kuitenkin se, että työpaikan viihtyvyydellä, oman toiminnan vapauden ja luovuuden mahdollistamisella ja hyvällä tiimityöllä on todettu olevan iso vaikutus siihen, miten häiriöistä selvitään. Myös palkkaus, johtaminen ja uramahdollisuudet ovat niitä asioita, joilla näyttäisi olevan merkitystä sille, miten työntekijät työpaikkaansa arvostavat. Toteamus kirjassa: ”Maine on lupauksen ja tekojen summa.” on erinomainen kannanotto Aalto-Setälältä (2018, 130–137).

Tässä kohtaa alkaa julkisen terveydenhuollon edustajaa ahdistaa. Pidämme mainettamme lähes itsestään selvänä. Tarvitaanko siihen mitään lupauksia – puhukoot teot puolestamme! Yksittäiset sankarit voidaan nostaa esiin, mutta muuten ei tehdä oikein mistään mitään numeroa. Suurimmalle osalle työntekijöistä on hyvin selvää, että me osaamme, pystymme ja selviämme. Mutta onko näin tulevaisuudessa? Muutamalla supersankarilla ei selvitä, eikä johtaminen saa olla enää sivutoiminen, kuten se terveydenhuollossa on usein ollut ja on edelleen. Myös hierarkkisuus tulee nujertaa.

Häiriköinti pitäisi aloittaa johtamisesta, jotta vapaus ja luovuus voitaisiin päästää paremmin irti. Johtajan tulisi kyetä näkemään kyvykkyydet, ei omaa asemaansa ja siihen liittyviä vanhakantaisia oletuksia. Nyt meneillään oleva, hyvin pysyvien julkisten rakenteiden rikkomisesta aiheutuva häiriötila, tulisi hyödyntää niin, että saamme synnytettyä aidon muutoksen ja otamme hyödyn irti tästä häiriöstä. Vielä niin, että hyöty näkyy potilaille ja työntekijöille. Mennään lupaus edellä, tekojen on seurattava ja maine tulee loppusummassa!

Häiriköivät keskittyvät ihmiskykyihin, jotka erottavat meidät häiriötilaan menevistä koneista

Aalto-Setälä (2018, 139) toteaa lakonisesti, että organisaatioissa, joissa kulttuuria rakennetaan anonyymien palautekyselyiden ja epämääräisten vastuiden kautta, on vaikea kehittää kohti henkilöstöä motivoivaa yrityskulttuuria. Tällaista kulttuuria on myös vaikea muuttaa tai edes yrittää purkaa.

Häiriköiviä, kuten uuden teknologian parissa toimivia organisaatioita ja häiriöistä selviäviä firmoja näyttäisi puolestaan yhdistävän kulttuuri, joka perustuu avoimuuteen ja luovuuteen – ei siis ainoastaan siihen kyvykkyyteen, jota teknologian avulla saadaan aikaan. Teknologiaa tehdään ihmisille asiakkaan tarpeista lähtien ja kehittäen ulkoa sisälle eikä päinvastoin. 

Terveydenhuollossa on vasta muutaman vuoden sisällä investoitu vahvemmin erilaisiin älyteknologioihin (taloutta ja hr-työtä lukuun ottamatta, jossa manuaalista työtä on vähennetty systemaattisemmin), mutta olemmeko mekin sortuneet enemmän teknologiahypetykseen kuin ihmisten kyvykkyyksien löytämiseen ja luovuuden esiin nostamiseen. Terveydenhuollossa on perustettu erilaisia digijohtajien ja tietojohtajien paikkoja, mutta valitettavasti asiat näyttävät kosahtavan juurikin ihmiskykyjen osalta: soveltamistaidot, osallisuus ja kehitysmyönteisyys menevät välittömään häiriötilaan, kun mockupit, hallintamallit ja prosessikaaviot täynnä datasäiliöitä heijastetaan näytölle. Missä on ammatillisen kyvykkyyden ja luovuuden arvostus?

Häiriköimme tai emme, tilanteen hallitsemiseen tarvitaan siis ihmiskykyjä, joita Aalto-Setälä (2018, 147) listaa kirjassaan viisi: 

  1. kriittinen ajattelu, etiikka ja empatia
  2. itsensä johtamisen taito
  3. leanin periaatteet
  4. digitaidot ja 
  5. muutoksensietokyky
Kriittinen ajattelu vaatii kykyä tarkastella asioita sekä myötä- että vastamäessä. Lisäksi se tarvitsee avukseen joukkovoimaa, joka kumpuaa tiimeistä. Oleelliset tekijät myös tiimien onnistumisessa ovat ihmisen kyvykkyyteen kiinnitettyjä – tiimin jäsenten keskinäinen luottamus ja sitä kautta rakentuva psykologinen turvallisuus. Tiimiytyminen, luottamus ja psykologinen turvallisuus tukevat toimintavalmiutta sekä johtamisen päätöksentekoa. Nämä tavoitteet tulisi olla kiinnitettynä johtotiimin jokapäiväiseen agendaan.

Ihmiskykynä itsensä johtamisen taito tulee merkitsemään häiriköivässä maailmassa yhä enemmän. Oma työelämän hallitseminen, asioiden oikea priorisointi, oman osaamisen jatkuva kehittäminen ja myös tekemättömyyden arvostaminen ovat arvokkainta pääomaa, jota tulee vaalia. Lean - jatkuvan parantamisen mallina on yksi keino myös itsensä johtamisen työkaluna. 

Myös digitaitojen osalta tullaan vaatimaan yhtä uteliaan ihmisen tärkeää selviytymiskykyä – elinikäisen oppimisen halua. Teknologian osalta meillä on odotettavissa vain jatkuvaa häiriötä uusien innovaatioiden myötä. Vaikein taidosta on jatkuva muutoksen sieto- ja sopeutumiskyky, resilienssi. Työelämän povataan olevan myös tulevaisuudessa yhtä jatkuvaa häiriötä. Ainoa tapa selvitä lienee halu oppia rohkeasti uutta ja keskittyä aidosti siihen, mitä tekee (Aalto-Setälä 2018, 147–161). Terveydenhuollossa monet muutoksetovat tapahtuneet nopeasti, mutta hierarkkinen rakenne ja ihmisten muokkaama kulttuuri muuttuvat ja murtuvat hitaasti.

Lopuksi

Aalto-Setälän kirja (2018) oli itselleni hieman erilainen kokemus tutustua liiketoiminnan kannalta mielenkiintoiseen ilmiöön, häiriötilan johtamiseen. Kirjan nimi itsessään houkutteli, koska terveydenhuollossa olemme olleet laajavaikutteisessa häiriötilassa jo pitkään. Mutta yllätyksen tässä kirjassa toikin tapa, jolla häiriköiviä yrityksiä tarkasteltiin. 

Tavoitteena ei ollut kuvata häiriötä haittana, vaan tilana, joka tulee hallita ja kääntää itselle voitoksi – siis positiivinen häiriköinti, joka mahdollistaa uuden luomisen, toiminnan vapauden, ihmisten kyvykkyyksien arvostamisen ja joiden kautta myös työn mielekkyys kasvaa työntekijän näkökulmasta.

Miten meistäkin voisi tulla häiriköivä kulttuuri? Tämä mielessä vahvasti!



Heljä Lundgrén-Laine
Johtajaylihoitaja, esh, TtT, dosentti
Johtamisen palvelut
Keski-Suomen sairaanhoitopiiri


Uusia näkemyksiä terveydenhuollon johtamiseen! JYU EMBA Terveydenhuollon johtaminen käynnistyy maaliskuussa 2022. Tervetuloa!



Blogin lähteet: Aalto-Setälä P. 2018. HÄIRIÖ Johtaminen disruptiossa ja alustataloudessa. Alma Talent Oy. BALTO, Liettua 2018. 
Kuva: ©cottonbro palvelusta Pexels (2022) 



tiistai 25. tammikuuta 2022

EMBA tutkimuksen filosofia – jokainen ihminen on laulun arvoinen

Ajanjaksot ennen tärkeitä tapahtumia ovat aina erityisiä. Tuntuu niin kuin havainnointikoneistossa olisi tehostin päällä. Huomio kiinnittyy ärhäkästi erilaisiin tulevaan tapahtumaan liittyviin asioihin ja jotkut havainnot puhuttelevat rajun voimakkaasti.

Nyt tuo tärkeä tapahtuma oli tammikuun EMBA-lopputyö valmiiksi seminaari. Ennen seminaaria havaintokoneisto oli virittynyt miettimään kaikkea tutkimiseen liittyvää ja huomaamaan erilaisia maailman ilmiöitä tutkimuksen silmälasien kautta. Ennen seminaaria pysähdyin sattumalta katsomaan televisiosta Elämäni biisi -ohjelmaa ja siellä yksi laulutoive oli Veikko Lavin "Jokainen ihminen on laulun arvoinen".


Oli huikea tajuta kuinka laulun sanat ihan erityisellä tavalla tiivistävät myös EMBA-tutkimuksen ja miksei monen muunkin laadullisen tutkimuksen filosofiset avainkohdat. Tutkimusfilosofialla tässä blogissa tarkoitan kahta asiaa:

1. ontologiaa eli millainen on tutkittavan kohteen olemus, perusluonne ja
2. epistemologiaa eli millaisten tutkimusmenetelmien suuntaan ontologinen näkemys tutkimusta
    ohjaa, jotta kokonaisuus olisi toimiva, perusteltu ja looginen.

Mutta antaa Veikko Lavin sanoituksen viedä. Laulussa sanotaan, että ihmisiä on kuin muurahaisia ja kaukaa katsottuna ihmiset ovat niin samanlaisia ettei heitä voi toisistaan erottaa. Tämän tylyn avauksen jälkeen asetelma käännetään päälaelleen ja laulu jatkaa, että jos kurkistaa voi sielun syvyyteen niin ei ole kahta samanlaista ihmistä.

Laulussa on tiiviissä ja upeassa taiteellisessa muodossa paljon muutakin oleellista, myös filosofisessa mielessä, mutta nyt keskityn tuohon ontologiseen ja epistemologiseen kärkeen ja tutkimuksen lähtökohtiin.

Laulun sanoituksen upeasti avaama ontologinen ydin on jokaisen ihmisen ainutkertaisuus. Ja jos tämän ottaa lähtökohdaksi niin tästä seuraa, että epistemologiset valinnat eli käytettävät tutkimusmenetelmät ovat sellaisia, joiden kautta on mahdollista tavoitella ainutkertaisen ihmisen aitoa näkemistä ja ymmärtämistä. Tällöin ei voi katsoa kaukaa.

EMBA-tutkimuksissa ollaan tyypillisesti lähellä – lähellä työkavereita, asiakkaita, organisaation laajemman sidosryhmäverkoston avaintoimijoita. EMBA-tutkimuksissa ollaan usein myös lähellä itseä – oman maailmakuvan rakentumista ja oman ymmärryksen piirteitä katsotaan tarkemmin kuin arjen kiireessä tulee tehtyä. Pyrkimys ymmärtää syvästi ihmistä, itseä ja muita, on luontainen lähtökohta. Johtamisen psykodynamiikka ja yhteisödynamiikka ovat molemmat läsnä.

Usein EMBA-päättötöissä liikutaan sekä yksilöiden että organisaation tasolla strategisissa kysymyksissä. Samalla on selvää, että organisaatioiden ainutkertaiset strategiset asetelmat syntyvät ainutkertaisten ihmisten ajattelun ja toiminnan tuloksena.

EMBA-lopputyön tekeminen on vahva tapa vahvistaa omaa kykyä tuottaa strategisia havaintoja ja avauksia organisaatiolle ja myös kykyä - Veikko Lavin sanoitusta lainaten - ”kurkistaa sielun syvyyteen”.  Jos jokin on johtamisessa aina tärkeää ja jonka opettelemisessa riittää jatkuvasti tekemistä on kyky ymmärtää yhä syvemmin ihmistä. Olisiko tuo ihmisen ymmärtämisen vahvistuminen sittenkin EMBA-tutkimuksenkin kestävin ja tärkein tulos, vaikka tutkimisen erityisenä nimettynä kohteena olisikin strategia, johtaminen, myynti, talous tai vaikka tekoälyn rooli organisaation menestyksessä?

Nyt kun olemme lähtemässä vuoteen 2022 niin on mielenkiintoista huomata mitkä asiat ovat pinnalla johtamisen maailmassa. Puhutaan paljon asiakasymmärryksestä, henkilöstökokemuksesta, muutoksen johtamisesta, osaajakilpailusta, osallisuuden merkityksestä strategian luomisessa ja toteuttamisessa, aidon yhteisen ajattelun voimasta, jne. Osallisuus, ihmisen ymmärtäminen ja toimiva vuorovaikutus ovat keskiössä.

Näyttää siltä, että Veikko Lavin sanoitus puhuttelee vahvasti myös 2022.

Aurinkoista vuotta 2022!


Ari Manninen, johtaja
JYU Executive Education
ari.manninen(at)jyu.fi 
emba.jyu.fi