Häiriöllä on monta merkitystä kuten nimiä rakkaalla lapsella. Häiriö – häikkä, haitta, katkos, keskeytys, hämmennys tai epäjärjestys. Tila, jossa jotakin normaalista poikkeavaa tapahtuu. Häiriö voi koskea tilaa, fyysistä, psyykkistä tai sosiaalista. Se voi koskea myös tilannetta ja toimintaa, kuten johtamista. Häiriön kesto, laajuus, tiheys ja ennustettavuus voivat vaihdella hetkellisestä pitkäkestoiseen, kaikkia koskevasta yksittäisiin tapauksiin tai odottamattomasta tarkasti ennakoituun tai jopa suunniteltuun. Johtamiseen liittyen häiriötä käsitellään Pauli Aalto-Setälän kirjassa ´HÄIRIÖ Johtaminen disruptiossa ja alustataloudessa´ (2018).
Aalto-Setälä kuvaa häiriötilan johtamista muuttuvassa maailmassa, kun mikään ei enää pysy ennallaan. Markkinat muuttuvat, uudet liiketoimintamallit tulevat, teknologia tuo uusia mullistavia mahdollisuuksia ja luo uutta kulttuuria. Samalla ihmisten johtaminen ja uutta luovan kulttuurin edistäminen tulevat entistä tärkeämpään asemaan. Miten tästä selvitään tai mitä häirikköjohtamisesta voisi oppia? Häiriköinti ei siis välttämättä olekaan pahasta!
Häiriköt pärjäävät paremmin
Häiriöjohtamista tekevät häirikköyhtiöt näyttävät toimivan jollakin muulla tavalla kuin turvallisessa norminurkassaan pysyvät yritykset. Aalto-Setälä (2018, 129) kuuluttaa kirjassaan yritysten luomista uudelleen, jotta pärjääminen ja voittaminen olisi mahdollista. Tarvitaan toiminnan vapauden ja systeemin ohjauksen tasapainoa, jossa työn merkitys työntekijälle on tunnistettu.
Myös teknologialla voidaan edistää uutta ajattelua, mutta sen ei tule johtaa ajattelua. Johtamisessa tulee ymmärtää, että henkilöstön ja asiakkaiden tarpeet ovat nyt ja muutoksessa pärjääminen vaatii jatkuvaa kehittämistä. Häiriöjohtaminen on eteenpäin suuntautuvaa, visionääristä ja adaptiivista. Tässä häiriötilanteessahan me juuri nyt olemme terveydenhuollossa, hyvinvointialueiden valmistelussa ja uusien hallintomallien piirtelyssä.
Uuden luomisen hetki on juuri nyt, jotta selviämme tulevista vuosista ja jos haluamme pitää yllä saavutetun tason tai jopa tavoittaa paremman tason julkisesti tuotetuissa palveluissamme.
Oleellisin kysymys kuitenkin on se, missä me oikein haluamme pärjätä ja ketä tai keitä meidän tulee voittaa. Haluammeko pärjätä siinä, että jokainen suomalainen voi edelleenkin olla varma, että sairastuessaan vakavasti yhteiskuntamme ottaa iloisesta veronmaksajasta koppia. Kaikki voitava tehdään tai ainakin näyttöön perustuvaa hoitoa saa edelleenkin tasa-arvoisesti ja tasapuolisesti joka niemen notkossa. Vai haluammeko pärjätä siinä, että tuotamme ja teemme asioita kustannustehokkaasti ja vaikuttavasti pyrkien kuitenkin parhaaseen mahdolliseen tasoon, sillä rahalla, jonka olemme yhteisessä päätöksenteossa halukkaita palveluihimme sijoittamaan.
Haluammeko voittaa itsemme – olla entistä parempia, entistä tehokkaampia ja entistä vaikuttavampia? Vai kilpailemmeko toinen toisiamme vastaan – hyvinvointialue hyvinvointialuetta vasten, jossa kysyntää ja valintaa johtaakin tulevaisuudessa asiakas tai potilas. Mistä saamme riittävän visionäärisiä johtajia julkisen toiminnan johtamiseen, jossa (alue- ja puolue-) politiikka näyttelee edelleen isoa roolia ja miten pystymme pitämään yllä erinomaista muutosjohtamista jatkuvissa haasteissa?
Kysymykset eivät ole helppoja ja yksiselitteisiä vastauksia ei ole. Selvää on ainoastaan se, että tarpeet ovat olleet selkeät jo pitkään sekä henkilöstön että asiakaskunnan osalta ja häiriöitä tähän liittyen on tulossa koko ajan lisää (viitaten esimerkiksi ikärakenteeseen, kustannusten jatkuvaan kasvuun ja vaikeutuvaan henkilöstöpulaan).
Häiriötilassa firman huppari, kuntosalikortti ja juoksumatto-läppäriyhdistelmä ei riitä!
Maailman halutuimmissa työpaikoissa, jotka ovat myös ketteriä selviämään erilaisista bisnestä heiluttavista häiriöistä, riittää erilaisia houkuttimia firman brändin lisäksi kuntosalista kirjastoihin ja upeisiin sisustusratkaisuihin. Sitoutuminen ja pitkä uraputki eivät kuitenkaan yhdisty useinkaan näissä yrityksissä, joissa työntekijöiden mediaani-ikä on lähellä kolmeakymmentä. Kiistatonta on kuitenkin se, että työpaikan viihtyvyydellä, oman toiminnan vapauden ja luovuuden mahdollistamisella ja hyvällä tiimityöllä on todettu olevan iso vaikutus siihen, miten häiriöistä selvitään. Myös palkkaus, johtaminen ja uramahdollisuudet ovat niitä asioita, joilla näyttäisi olevan merkitystä sille, miten työntekijät työpaikkaansa arvostavat. Toteamus kirjassa: ”Maine on lupauksen ja tekojen summa.” on erinomainen kannanotto Aalto-Setälältä (2018, 130–137).
Tässä kohtaa alkaa julkisen terveydenhuollon edustajaa ahdistaa. Pidämme mainettamme lähes itsestään selvänä. Tarvitaanko siihen mitään lupauksia – puhukoot teot puolestamme! Yksittäiset sankarit voidaan nostaa esiin, mutta muuten ei tehdä oikein mistään mitään numeroa. Suurimmalle osalle työntekijöistä on hyvin selvää, että me osaamme, pystymme ja selviämme. Mutta onko näin tulevaisuudessa? Muutamalla supersankarilla ei selvitä, eikä johtaminen saa olla enää sivutoiminen, kuten se terveydenhuollossa on usein ollut ja on edelleen. Myös hierarkkisuus tulee nujertaa.
Häiriköinti pitäisi aloittaa johtamisesta, jotta vapaus ja luovuus voitaisiin päästää paremmin irti. Johtajan tulisi kyetä näkemään kyvykkyydet, ei omaa asemaansa ja siihen liittyviä vanhakantaisia oletuksia. Nyt meneillään oleva, hyvin pysyvien julkisten rakenteiden rikkomisesta aiheutuva häiriötila, tulisi hyödyntää niin, että saamme synnytettyä aidon muutoksen ja otamme hyödyn irti tästä häiriöstä. Vielä niin, että hyöty näkyy potilaille ja työntekijöille. Mennään lupaus edellä, tekojen on seurattava ja maine tulee loppusummassa!
Häiriköivät keskittyvät ihmiskykyihin, jotka erottavat meidät häiriötilaan menevistä koneista
Aalto-Setälä (2018, 139) toteaa lakonisesti, että organisaatioissa, joissa kulttuuria rakennetaan anonyymien palautekyselyiden ja epämääräisten vastuiden kautta, on vaikea kehittää kohti henkilöstöä motivoivaa yrityskulttuuria. Tällaista kulttuuria on myös vaikea muuttaa tai edes yrittää purkaa.
Häiriköiviä, kuten uuden teknologian parissa toimivia organisaatioita ja häiriöistä selviäviä firmoja näyttäisi puolestaan yhdistävän kulttuuri, joka perustuu avoimuuteen ja luovuuteen – ei siis ainoastaan siihen kyvykkyyteen, jota teknologian avulla saadaan aikaan. Teknologiaa tehdään ihmisille asiakkaan tarpeista lähtien ja kehittäen ulkoa sisälle eikä päinvastoin.
Terveydenhuollossa on vasta muutaman vuoden sisällä investoitu vahvemmin erilaisiin älyteknologioihin (taloutta ja hr-työtä lukuun ottamatta, jossa manuaalista työtä on vähennetty systemaattisemmin), mutta olemmeko mekin sortuneet enemmän teknologiahypetykseen kuin ihmisten kyvykkyyksien löytämiseen ja luovuuden esiin nostamiseen. Terveydenhuollossa on perustettu erilaisia digijohtajien ja tietojohtajien paikkoja, mutta valitettavasti asiat näyttävät kosahtavan juurikin ihmiskykyjen osalta: soveltamistaidot, osallisuus ja kehitysmyönteisyys menevät välittömään häiriötilaan, kun mockupit, hallintamallit ja prosessikaaviot täynnä datasäiliöitä heijastetaan näytölle. Missä on ammatillisen kyvykkyyden ja luovuuden arvostus?
Häiriköimme tai emme, tilanteen hallitsemiseen tarvitaan siis ihmiskykyjä, joita Aalto-Setälä (2018, 147) listaa kirjassaan viisi:
- kriittinen ajattelu, etiikka ja empatia
- itsensä johtamisen taito
- leanin periaatteet
- digitaidot ja
- muutoksensietokyky
Ihmiskykynä itsensä johtamisen taito tulee merkitsemään häiriköivässä maailmassa yhä enemmän. Oma työelämän hallitseminen, asioiden oikea priorisointi, oman osaamisen jatkuva kehittäminen ja myös tekemättömyyden arvostaminen ovat arvokkainta pääomaa, jota tulee vaalia. Lean - jatkuvan parantamisen mallina on yksi keino myös itsensä johtamisen työkaluna.
Myös digitaitojen osalta tullaan vaatimaan yhtä uteliaan ihmisen tärkeää selviytymiskykyä – elinikäisen oppimisen halua. Teknologian osalta meillä on odotettavissa vain jatkuvaa häiriötä uusien innovaatioiden myötä. Vaikein taidosta on jatkuva muutoksen sieto- ja sopeutumiskyky, resilienssi. Työelämän povataan olevan myös tulevaisuudessa yhtä jatkuvaa häiriötä. Ainoa tapa selvitä lienee halu oppia rohkeasti uutta ja keskittyä aidosti siihen, mitä tekee (Aalto-Setälä 2018, 147–161). Terveydenhuollossa monet muutoksetovat tapahtuneet nopeasti, mutta hierarkkinen rakenne ja ihmisten muokkaama kulttuuri muuttuvat ja murtuvat hitaasti.
Lopuksi
Aalto-Setälän kirja (2018) oli itselleni hieman erilainen kokemus tutustua liiketoiminnan kannalta mielenkiintoiseen ilmiöön, häiriötilan johtamiseen. Kirjan nimi itsessään houkutteli, koska terveydenhuollossa olemme olleet laajavaikutteisessa häiriötilassa jo pitkään. Mutta yllätyksen tässä kirjassa toikin tapa, jolla häiriköiviä yrityksiä tarkasteltiin.
Tavoitteena ei ollut kuvata häiriötä haittana, vaan tilana, joka tulee hallita ja kääntää itselle voitoksi – siis positiivinen häiriköinti, joka mahdollistaa uuden luomisen, toiminnan vapauden, ihmisten kyvykkyyksien arvostamisen ja joiden kautta myös työn mielekkyys kasvaa työntekijän näkökulmasta.
Miten meistäkin voisi tulla häiriköivä kulttuuri? Tämä mielessä vahvasti!
Heljä Lundgrén-Laine
Johtajaylihoitaja, esh, TtT, dosentti
Johtamisen palvelut
Keski-Suomen sairaanhoitopiiri
Uusia näkemyksiä terveydenhuollon johtamiseen! JYU EMBA Terveydenhuollon johtaminen käynnistyy maaliskuussa 2022. Tervetuloa!
Blogin lähteet: Aalto-Setälä P. 2018. HÄIRIÖ Johtaminen disruptiossa ja alustataloudessa. Alma Talent Oy. BALTO, Liettua 2018.
Kuva: ©cottonbro palvelusta Pexels (2022)
