No mitä jäbä duunaa, kun brändin johtaminen ei enää riitä?

Kokeilepa googlata sana kulutus. Ensimmäinen asia, mitä Google sinulle oletusarvoisesti ja koko sivun täydeltä tarjoaa, on lainaa kuluttamiseen. Me elämme yltäkylläisen paljoustalouden aikakautta, jossa kutakuinkin kaikesta, myös kulutusluotoista on hillitön ylitarjonta. Tällaisena aikana on vähintäänkin suotavaa, että kulutat ja paljon. Oikein hyödyllinen kulutusyhteiskunnan jäsen sinusta tulee, jos viet kulutuksesi äärirajoille ja otat velkaa kuluttaaksesi vielä vähän enemmän.

Taimenen Jaska, virallisemmin Jack Trout on jo vuosituhannen alussa kirjassaan Differentiate or Die kuvaillut, miten yritysten kannattaisi pyrkiä erilaistamaan tuotteitaan ja palvelujaan saadakseen ne erottumaan ylitarjonnasta ja siten edes hetkeksi kuluttajien tietoisuuteen.  Yksi keino on liittää niihin kokemuksellisuutta, tunnetta ja merkityksiä: Lähiruoka, CO2 päästöt, reilu kauppa, vihreä sähkö, onnellisen kanan munat jne. ovat nykyään tärkeitä ostokriteereitä. Ihmiset eivät enää shoppaile ainoastaan tuotteita, vaan myös niiden merkityksiä.

Avatessasi Cokiksen, et enää avaa vain colajuomaa, vaan tien onnellisuuteen. Open happiness on Coca Colan maailmanlaajuinen slogan. Ihmiset ostavat iloa, aikaa, energiaa, helpotusta ja mielihyvää. Tunnelatautuneet tuotteet myyvät muita paremmin.  Cokis on kautta historiansa ymmärtänyt tunnetilan merkityksen ja nykyinenkin Coca Colan kansainvälisestä markkinoinnista vastaava johtaja, executive vice president  Joe Tripodi kertoo, että he liittävät Cokiksen systemaattisesti viiteen intohimoalueeseen, kuten hän niitä kutsuu, nimittäin: Jalkapalloon, festivaaleihin, yhteisömediaan, musiikkiin, niin ja siihen merkitys- ja tunnetalouteen hyvin istuvaan kestävään kehitykseen.

Ylitarjonnan myötä myös monet menestyvät palveluyritykset ovat pyrkineet Joseph Pinen ja James Gilmoren evoluutiokaaressa eteenpäin kohti ko. herrojen lanseeraamaa kokemus- ja elämystaloutta.

 

Nämä yritykset ovat ymmärtäneet, että paljoustaloudessa palveluyritykset erottaa toisistaan lähinnä niiden tapa myydä ja palvella. Maailmaa ovat valloittaneet vaikkapa sellaiset omintakeiset palvelubrändit kuin Starwood –hotelliketjun W ja kaikkien tuntema Starbucks. Homma näyttää toimivan jopa täällä kylmässä pohjolassa, sillä Helsingissä ihmiset ovat näinä taloudellisen ahdingon ankeina aikoina jonottaneet Starbucksin kalliimpaa kahvia samalla, kun edullisempaa ja kenties ainakin yhtä hyvää kahvia myyvät kahvilat kärsivät myynnin laskusta. Miksi kuitenkin moni palveluyritys tyytyy jäämään ylikilpailtuun ”peruspalvelubisnekseen” tai ei osaa päästä kehityksessä eteenpäin kohti kokemuksellisempaa palveluelämystä?

Syy näyttäisi olevan siinä, että vaikka palveluyrityksetkin ovat ymmärtäneet brändin rakentamisen merkityksen ja osaavat jo johtaa ulkoista brändiä, ne eivät vieläkään oikein osaa sisäisesti johtaa brändillä. Palvelubisneksessä brändi kaupallistuu kokemuksen hetkellä asiakkaan sydämessä ja vain siellä. Tällöin asiakaskokemuksen johtaminen väistämättä korostuu. Asiakaskokemuksen ytimessä puolestaan on asiakkaan ja asiakaspalvelijan välinen vuorovaikutus. Tätä vuorovaikutusta tulisi johdon kyetä luomallaan brändillä johtaa. Koko haaste kiteytyy seuraavassa kuvaparissa.

Näette kuvissa kaksi asiakaspalvelijaa. Ylempi asiakaspalvelija työskentelee äskeisellä evoluutiojanalla siellä hyödyke- ja tuotebisneksessä kun taas alempi asiakaspalvelija puhtaasti  experience economyn puolella.

Kysymys kuuluu: Mitä sellaista alemman asiakaspalvelijan tulee työssään ymmärtää, josta ylemmällä asiakaspalvelijalla ei ole harmainta aavistustakaan?

Yhden sanan vastaus on tyylilaji. Hänellä täytyy olla syvä ymmärrys siitä, mitkä ovat W-brändiä määrittävät arvot, attribuutit, tarinat ja standardit, eli millaisia tuntemuksia asiakkaassa halutaan W-hotellilla synnyttää.

Taitotasolla hänen palvelunsa ja vuorovaikutuksensa tyylin ja sisällön, eli tavan toimia on vastattava brändilupausta.  No tämä ei ole mahdollista ilman valmennusta ja systemaattista brändillä johtamista. Juuri brändillä johtamisessa on W-ketjun osaamisen kova ydin, jota ei näyttäisi olevan edes kovin helppo kopioida. Vai onko joku sitä mieltä, että ylempää työtä tekevä asiakaspalvelija voidaan yhtäkkiä, ilman huolellista perehdytystä ja valmennusta tyrkätä alemman kuvan työhön? Tässä asetelmassa kysymys voi kuulostaa hassulta, mutta hei - juuri näin me palvelutyönantajat elävässä elämässä jatkuvasti teemme. Palkkaamme ketä työmarkkinoilta irti saamme ja työnnämme heidät asiakaspintaan kevyiden onnentoivotusten saattelemana. 

Vakituisetkaan työntekijät eivät brändistään tiedä juuri muuta kuin, mitä ovat lehdistä lukeneet ja itse tietoisesti tai tiedostamattaan tulkinneet. Eipä ihme, jos kalliisti rakennettu brändi ei oikein asiakkaalle välity ja palvelukokemus jää laihansekavaksi peruskauraksi. Pahimmillaan kokemus on kaikkea muuta kuin, mitä mainoksessa luvataan. Näin itse yritys jää massakilpailun harmaavarpuseksi, kun siltä puuttuu omintakeinen, tarkkaan harkittu ja huolella läpiviety brändikokemus. Onneksi aina voi yrittää säästää ja myydä vähän naapuria halvemmalla.

 

Harri Ojanperä

ketjujohtaja
Senior Vice President
SOK Matkailu- ja ravitsemiskaupan ketjuohjaus
SOK Travel and Hospitality Industry Chain Management

http://fi.linkedin.com/pub/harri-ojanper%C3%A4/68/879/82/

Executive MBA-opiskelija