Kiistattoman johtamisen aika: 10.6. - 10.7.2016

Jalkapallon EM-turnaus on käynnissä. Turnauksessa kohtaavat 24 Euroopan parasta maajoukkuetta (Suomi ei ole mukana). Kuukauden aikana 10.6. - 10.7. televisiosta vyöryy 51 ottelua illan parhaisiin katseluaikoihin. Tämä on jokaisen jalkapallofanin täyttymyksen aikaa. Luvassa on komeita yksilösuorituksia, huippuun viritettyä tiimityöskentelyä, tylsiä 1 - 1 -tasapelejä, yllätyksiä, romahduksia ja venymisiä. Huippu-urheilusuoritusten lisäksi jalkapallossa on aina läsnä myös johtaminen ja johtajuus.

Urheiluseurojen johtamisesta on kirjoitettu viime aikoina paljon, usein talousuutisten yhteydessä. Urheiluseurassa on monenlaista johtajuutta, omistajat, seurajohto, valmennus, joukkueen kapteenisto jne. Mutta kuka johtaa jalkapallo-ottelua? 

Suomen Palloliiton kokoamien kansainvälisten jalkapallosääntöjen mukaan ”Jokaista ottelua johtaa erotuomari, jolla on täysi toimivalta jalkapallosääntöjen täytäntöönpanoon siinä ottelussa, johon hänet on määrätty.” Sääntöjen mukaan erotuomarin valta on kiistaton jalkapallo-ottelussa. Tätä valtaa hän käyttää yhdessä avustavien tuomareiden kanssa. Voisi sanoa, että onpa aika jämäkästi esitetty mandaatti johtajana toimimiseksi! Ehkäpä tarkkasilmäinen löytää määritelmästä autoritaarisuudenkin piirteitä.

Erotuomarin käsikirjassa todetaan lisäksi, että pelaajaa, joka osoittaa erimielisyyttään sanoin tai elein erotuomaristolle, on varoitettava. Erotuomari on siis johtaja, jonka toimintaa ei ole lupa kyseenalaistaa. Erotuomari päättää, syntyikö maali, tapahtuiko rike, miten rikkeestä rangaistaan, milloin peli vihelletään poikki, milloin ottelu päättyy jne. Äärimmäisen harvoin erotuomari pyörtää päätöksensä, vaikka pelaajat sitä häneltä kuinka pelin tiimellyksessä vaatisivat.  Samaan hengenvetoon on kuitenkin todettava, että ilman näin selkeää johtajuuden määrittelyä jalkapallo-ottelun tuomaroinnista ei tulisi mitään, sen verran voimakkaat tunteet ohjaavat pelaajia.

Kuva: Legendaarinen jalkapalloerotuomari

Pierluigi Collina (Kuvan alkuperä: Pierluigi Collinan Twitter)

Huipputasolla erotuomarin johtajuudessa on monia poikkeuksellisia ja samalla mielenkiintoisia piirteitä. 

Erotuomari ei ole töissä samoissa organisaatioissa (seuroissa) kuin pelaajat. Päinvastoin, erotuomarilla ei saa olla sitoumuksia tuomaroitaviin joukkueisiin ja häneltä vaaditaan neutraaliutta joukkueiden ja pelaajien suhteen. 

Erotuomarin toiminta pelin johtajana onkin nimenomaan prosessien operatiivista johtamista. Kuitenkin hän johtaa myös pelaajia ja yrittää pitää heidän toimintansa jalkapallon sääntöjen rajoissa. Edelleen erotuomarin johtajuus on aikasidonnaista, koska erotuomarin toimivalta kestää ainoastaan ottelupaikalle saapumisesta sieltä poistumiseen saakka. Lisäksi johdettavat ihmiset vaihtuvat pelipäivästä toiseen!

Vaikka erotuomarille on sääntöjen perusteella annettu kaikki valta pelikentällä pelin ajaksi, se ei kuitenkaan riitä tehtävässä onnistumiseksi. Erotuomarin on rakennettava auktoriteettinsa, lunastettava valmentajien ja pelaajien luottamus sekä ansaittava kunnioitus pelin johtajana. 

Palloliiton erotuomarikoulutusmateriaalien mukaan toimiva pelin johtajuus muodostuu paitsi oikeudenmukaisista tuomioista, myös urheilullisesta olemuksesta, ryhdikkyydestä, katsekontaktista pelaajiin, tilanneherkkyydestä, johdonmukaisuudesta, tasapuolisuudesta ja omana itsenä olemisesta. Erinomainen muistilista kenelle tahansa johtajalle! Erityisesti erotuomarin kohdalla korostuu vielä liikkuvien jalkojen ja tarkan katseen lisäksi pilli, jonka ääntä pelaajat tottelevat reaktiivisesti.

Kaikkien vaatimusten jälkeen erotuomari on kuitenkin jatkuvasti silmätikkuna ja syyttelyn kohteena vääristä tuomioistaan pelin aikana ja sen jälkeenkin. Kaiken kaikkiaan, aika erikoinen ja monin paikoin epäkiitollinenkin johtajapesti. Miksiköhän kukaan ryhtyy moiseen hommaan? Vastaus lienee yksinkertainen: intohimosta itse peliä kohtaan. Jälleen hyvä ohjenuora kenelle tahansa johtajalle.

Loppuotteluun on kuukausi aikaa. Se pelataan 10.7. Taidan ottaa tämän vuoden EM-kisojen seuraamiseen näkökulmaksi johtamisen.

markku.laajala(at)jyu.fi

koulutuspäällikkö, Avance-johtamiskoulutus

Lisätietoa: www.palloliitto.fi

Johda ja ymmärrä digitaalista luovaa tuhoa

Taloustieteen termi Luova tuho tarkoittaa sitä, miten yhteiskunnassa ja etenkin taloudessa vanhat yritykset, tuotteet ja ammatit häviävät uusien, parempien ja tuottavampien tieltä. Näin työntekijät, raaka-aineet ja rahoitus vapautuvat hyödyllisempään käyttöön ja tuottavuus ja yhteiskunnan elintaso nousevat. Tuottavuuden tutkimukseen erikoistunut professori Mika Maliranta määrittelee luovan tuhon "toimialan tuottavuutta kohottavana yritysrakenteiden 
muutoksena". 

Maailma muuttuu ja kehittyy kovaa vauhtia. Varsinkin kuluttajien tapa ja valmius käyttää digitaalisia palveluita kehittyy erityisen huimaa vauhtia. Yritykset yrittävät pysyä tässä juoksussa perässä, varsinkin suurilla ja perinteisesti toimivilla yrityksillä on tässä kisassa erittäin haasteellinen tehtävä. 

Miten kehittää ja ohjata omaa liiketoimintaa, henkilöstöä ja asiakkaita siten, että uusia digitaalisia palveluita voidaan luoda ja ottaa käyttöön? Tehdäänkö projekteja vain sisäisesti vai ulkoistettuna vai sekä että? Entä miten projektit hoidetaan, että homman saa pysymään hanskassa? 

Tässä liuta kysymyksiä, joita asiakasyritystemme edustajat pähkäilevät. 
Muutoksen alkuun panemisen ja hallinnan osalta on niin paljon liikkuvia osia ja asioita, että monesti sen edessä turhaudutaan. Muutokset kuitenkin tulevat, joko sinun johdollasi tai jonkun muun.

Tässä rytäkässä monet perinteisellä tavalla hoidettavat asiat kuten esimerkiksi markkinointi, tilausprosessit, laskutus ym. muuttuvat radikaalisti. 

Kehityksen mukana on vain pysyttävä tai juoksee paikallaan. Miten tätä muutosta pitäisi sitten johtaa ja pitää kaikki narut käsissä? Isossa kuvassa digitaalinen kehitys ei ole ihan niin huimaa, kun voisi nopeasti ajatella. Tokihan meille on tullut verkkopalveluiden kautta erilaisia mahdollisuuksia tehdä asioita, mitä muuten on hoidettu vaikkapa palvelutiskillä (esim.pankkiasioiminen). Mobiilipalvelut taas ovat tuoneet ulottuvillemme palveluita, jossa matkapuhelimen avulla voidaan tehdä erilaisia asioita entistä enemmän paikka ja aika riippumattomasti. 

Uusia globaaleja palveluita (Facebook, Whatsapp, Periscope jne.), joita kuluttajat oppivat nopeasti käyttämään, tulee miltei joka vuosi. Ne keräävät monesti maailmanlaajuisesti satojamiljoonia käyttäjiä ja ovat teknologisesti erittäin kehittyneitä. Yleensä tämän tyyppiset palvelut menestyvät siitä syystä, että ne saavat aikaan ”viraalin” leviämisen, joku käyttää ja suosittelee sitä ja toinen ottaa käyttöön.

Saman ilmiön ja digitaalisen asiakaskokemuksen voi luoda myös omassa liiketoiminnassa, tärkeää on palvella asiakasta siinä mitä osaa ja pyrkii tekemään tämän asiakkaalle entistä helpommaksi, mukavammaksi ja yllätyksellisemmäksi, uusia digitaalisia palvelukanavia hyödyntäen. 

Kuva 1: Mobiili kanta-asiakaskortti

Yritys voi menestyä digitaalisessa maailmassa vain, jos se antaa tilaa perinteisten prosessien muuttumiselle digitaalisiksi. 

Johtamisnäkökulmasta ajateltuna digitalisaatio ja sen tuomat uudet mahdollisuudet ovat haastava kombinaatio. Organisaation prosessit muuttuvat, henkilöstön toiminta muuttuu ja mikä ongelmallisinta, asiakkaan toiminta ja vaatimukset muuttuvat. 

Suomessa on koko joukko erittäin korkean laatutason omaavia IT-, konsultti- ja palvelutaloja, jotka voivat tuoda oman osaamisensa yritysten käyttöön. Oman lukunsa tekevät vielä eri näköiset ja kokoiset startup -yritykset, joilla on mitä innovatiivisimpia ratkaisuita tarjottavanaan. Tässä viidakossa sitten pitäisi pystyä kehittämään omaa liiketoimintaa oman henkilöstön kanssa sekä löytämään sopivat kumppanit digitaalisten palveluiden kehitystä varten. 

Nyt jos koska yritysten eri toimintojen tulee liittyä yhteen digitaalisten palveluiden kehittämistä varten. 

Otetaan esimerkkinä media-ala, jonka alan yrityksiä on iso osa asiakkaistamme. Siellä luova tuho ja sen vaikutukset ovat olleet viime aikoina poikkeuksellisen
voimakkaita. 

Media-alan ajankohtaiset luovat haasteet eivät olekaan journalistisia sinänsä, sillä ammattiyhteisön toimintatavat sisältöjen ideoinnissa ja toteuttamisessa ovat jalostuneet vuosikymmenten varrella hyvin toimiviksi. Esimerkiksi jokaisen lehtiartikkelin tai televisiouutisen tuotanto on ainutlaatuinen luova tapahtumasarja, mutta media-ammattilaiset tietävät, miten prosessi etenee ja mitä tarvitaan, jotta haluttu lopputulos saadaan aikaan. 

Mediayritysten ajankohtaiset luovat haasteet ovat organisaatioiden toiminnan ja liiketoiminnan uudistamisessa. Samalla toimitustyön ammattilaisten luovan toiminnan ala laajenee ja kohdistuu myös organisaatiotasoisiin projekteihin kuten uusien tuotteiden ja palvelujen kehittämiseen sekä kaupallisten konseptien ja ratkaisujen suunnitteluun.

Media-alalla luovuus tarkoittaa lisäksi ”vanhojen toimintatapojen kyseenalaistamista”. Luovuutta tarvitaan laajasti mediaorganisaation 
uudistustyössä: ” Luovuus on laajemmassa mittakaavassa ketteryyttä keksiä lukijoita yllättäviä, panostuottosuhteeltaan hyviä toimintatapoja, menetelmiä, käytänteitä ja tuotteita. Juuri nyt sitä tarvitaan, kun tuotot laskevat ja kaikki pitää miettiä uudesta kulmasta. 

Kuva 2: Länsi-Savo, digitaalisen sisällön ostaminen helposti

Ydinosaaminen ei välttämättä muutu, vaan tukiprosessit. 

Näinhän se on oikeastaan kaikilla toimialoilla, samat haasteet. Luova tuho on käsite, joka tulisi jokaisessa liiketoiminnassa nähdä mahdollisuutena, ei uhkana. Yrityksen toimintojen kehittäminen digitaalisimmeksi ei voi olla itse tarkoitus vaan niiden pitää aidosti luoda lisäarvoa joko tehokkuuden, säästöjen tai asiakaskokemuksen nimissä. Ehdottoman tärkeää on, että yrityksen kaikki eri toiminnot kuten asiakaspalvelu, markkinointi, myynti, tuotanto jne. ovat muutoksessa mukana. Mukaan täytyy saada koko henkilöstö, siis ihan kaikki. Parhaat ja toteutuskelpoisimmat kehitysideat tulevat niiltä henkilöiltä, jotka ovat jonkin tietyn toiminnon asiantuntijoita. Luovuudelle pitää vain antaa mahdollisuus tulla esiin. 

Johda siis luovaa tuhoa. Luovuudelle ja asioiden muutokselle pitää antaa tilaa. Valitettavasti tämä ei vielä riitä vaan tarvitsemme vielä avuksemme ulkopuolisia asiantuntijoita ja osaajia, jotka voivat auttaa tässä työssä. Haasteellista tästä tekee sen, että eri osa-alueiden osaaminen on pirstaloitunut voimakkaasti, erilaisia palveluita ja ratkaisuja tarjoavia yrityksiä on pilvin pimein. 

Miten tästä viidakosta löytää omaan liiketoimintaan ja itselle sopivat kumppanit? Nyrkkisääntönä voi pitää sitä, että pyri löytämään kumppanit, jotka voivat tarjota tiettyjä osakokonaisuuksia mahdollisimman kattavasti. Tällä tarkoitan siis sitä, että esim. digitaalisen asiakasviestinnän kehittämiseen pyri löytämään kumppani, joka voi tarjota mahdollisimman kattavasti nämä palvelut. Tällöin kumppanien määrä pysyy aisoissa, tällöinkin joka tapauksessa kumppaneita on vähintäänkin muutama kappale. Mukaan mahtuvat järjestelmätoimittajat, viestintäpalveluiden toimittajat, mainos-/digitoimistot yms. 

Tarvitset kumppaneita ja he sinua. 

Kun sopivat kumppanit ja parhaimmat ratkaisut ovat löytyneet tulee varmasti se kaikkein haastavin vaihe. Miten kokonaisuuksia pidetään hallussa ja mistä tiedetään, että tehdään oikeita asioita? Kuten aiemmin totesin, on tärkeää, että muutosten tekemisessä on mukana koko henkilöstö. 

Tässä vaiheessa on hyvä ymmärtää myös se tosiasia, että kaikissa projekteissa, joissa tehdään uusia digitaalisia palveluita, ei tulla varmasti onnistumaan. On siis hyvä, että tehdään paljon erilaisia kokeiluja ja pilotteja. Kumppanit ovat valmiita toimimaan näin, jos vain hankkeen takana häämöttää riittävän iso mahdollisuus, eli siis yksinkertaistettuna jos onnistutaan, niin sinä tienaat ja kumppani tienaa. Tärkeää on myös pystyä paloittelemaan hankkeita, eli kaikkea ei tarvitse kerralla ratkaista, on hyvä edetä pienin askelin ja oppia siinä sivussa.

Kuva 3: Vattenfall, sähkösopimusten uusinta

Digitaalisten palveluiden kehityksen ympärille on muodostunut vääristynyt käsitys sen monimutkaisuudesta. 

Se, että pystymme omassa liiketoiminnassamme tehokkaasti kehittämään uusia digitaalisia palveluita, vaatii kyseisen liiketoiminnan ja sen prosessien syvää tuntemusta. 

Monesti digitaalisten palveluiden kehityksen ympärille on muodostunut väärin käsitys, jossa kehitystyö koetaan erittäin monimutkaiseksi ja vaativaksi. Näinhän ei todellisuudessa ole. Digitaalisten palveluiden kehitys on yksinkertaista ja hyvin käytännönläheistä. 

Olen monesti havainnut, että kun olemme kehittäneet esimerkiksi uusia mobiilipalveluita, niin asiakasyrityksemme operatiiviset henkilöt ovat projektin alkuvaiheessa hyvin varautuneita, joskus jopa turhautuneita. Kun heille selviää, että kehitystyö tehdään ihan maalaisjärkeä käyttämällä ja yksinkertaisia mockup -mallein (mallipiirrokset), raskalaisinviivoin tehtyjen listausten sekä kuvien avulla, niin he silmin nähden innostuvat ja motivoituvat tuomaan koko oman osaamisensa mukaan. 

Jokainen toimiala ja liiketoiminta on omanlaisensa. Onneksi monet digitaaliset palvelut ovat geneerisiä, eli esimerkiksi jollain toisella toimialalla hyväksi koettu matkapuhelinsovellus voidaan aika pienen muutoksin sovittaa toiseen toimialaan. Nyrkkisääntönä siis voisi pitää, että älä keksi pyörää uudelleen vaan osta valmiina ja maalaa se, jos vain pystyt.

Nykypäivän johtajan on ymmärrettävä digitaalista liiketoimintaa, se on ehdoton perusvaatimus.

Aki Hankaniemi

VP, Sales and Marketing, Arena Interactive Oy
Executive MBA-opiskelija
EMBA Menestyksen Strategiat -ohjelman 2015-2016 osallistuja