Mikä ihmeen työkykyjohtaminen?

Työkykyjohtaminen on käsitteenä saanut vahvan jalansijan henkilöstöjohtamisen maailmassa. Vaikka termi liikkuukin vakiintuneena monen HR-päättäjän suussa, olen huomannut, että sen sisältö ja tarkoitus on kirjavasti ymmärretty. Olemmeko me siis onnistuneet mystifioimaan asian, joka linkittyy oleellisesti yrityksen arkijohtamiseen?

On toki selvää, että usein koetaan helpommaksi johtaa asioita ja huoltaa koneita, kun tarttua meidän ihmisten työsuorituksissa näkyviin haasteisiin. Niiden yhteydessä, kun on riski törmätä inhimillisesti hankaliin asioihin. Kuitenkin työkykyongelmat aiheuttavat juuri julkaistun tutkimuksen mukaan 4,3 miljardin kustannukset yksityisen sektorin yrityksissä Suomessa. Nämä luvut puhuvat tähän mystiseen asiaan tarttumisen puolesta. 

Yrityksen ylimmän johdon sitoutuminen on tärkein asia työkykyjohtamiseen tartuttaessa. Siinä missä yrityksen liiketoiminnan muita avainlukuja seurataan johtoryhmien agendalla hyvinkin tiiviisti, työkykyjohtamisen tasosta kertovat luvut tulee linkittää tähän seurantaan mukaan – ja mikä tärkeintä, euroina. 

Tämä tukee johdon ymmärryksen kasvamista työkykyjohtamisen tason vaikutuksesta kannattavaan yritystoimintaan ja liiketoiminnan tulokseen. Tämän jälkeen työkykyjohtamiseen linkittyvän keinovalikoiman rakentamiselle on johdon antama mandaatti olemassa. 

Keinovalikoima on ns. työkalupakki niihin tilanteisiin, joissa henkilön työssä suoriutumisessa on haasteita. Tämän työkalupakin sisällön tunteminen on tärkeää niin esimiehille kuin työntekijöille. Esimiehen tehokas toiminta ja havaitun asian puheeksi ottaminen on ensimmäinen työkalupakissa oleva asia. Tämä on kokemusteni mukaan myös se vaikein asia. 

On kovin helppoa perustella itselleen hankalaan asiaan tarttumien lykkäämistä ja toivoa ajan hoitavan asiaa paremmaksi kuin lähteä keskustelemaan niistä tekijöistä, jotka vaikeuttavat työn tekemistä. Tässä yhteydessähän sitä saattaa saada eteensä tukun sellaisia asioita ratkaistaviksi, joihin oma osaaminen ei yksinkertaisesti riitä. Mutta eipä tarvitse riittääkään. 

Tärkeintä on, että yritykseen on aidosti rakentunut varhaisen välittämisen kulttuuri, jonka puitteissa on sekä esimiehille että työntekijöille itsestään selvää yhteisistä työtä hankaloittavista asioista avoin keskustelu. Ja seuraava työkalupakista otettava työkalu hahmottuukin juuri näiden keskustelujen yhteydessä. Puhummeko omalla työpaikalla tehtävistä tilapäisistä tai pysyvistä työjärjestelyistä? Onko jokin sairaudenhoidollinen asia edessä? Tulevatko erilaiset kuntouttavat toimenpiteet tuomaan ratkaisun haasteeseen? Olisiko mahdollisesti ihan uuteen työhön kouluttautuminen oman työkyvyn kannalta kriittinen asia? 

Näissä kaikissa asioissa esimiehen ja työntekijän tukena on oltava hyvä verkosto kuten yrityksen henkilöstöasioista vastaavat asiantuntijat, työterveyshuolto, työeläkeyhtiö ja tapaturmavakuutusyhtiö muita kuntouttavia tahoja unohtamatta. Joka tilanteessa työkalupakin eri keinot tulee olla helposti ja matalalla kynnyksellä hyödynnettävissä ja toimintaohjeet selkeästi kuvattuja. Esimiehet eivät törmää näihin asioihin onneksi kuitenkaan päivittäin. Ja tukena olevan verkoston tulee ottaa proaktiivisesti koppi asioiden ratkaisemisesta. Helppoa, eikö vaan? 

Työkykyjohtamisen mystifioinnin sijaan kannattaa siis ennemminkin puhua työntekijöiden suorituksen johtamisesta. Se ei siis ole mikään esimiestyöstä irrallinen ja muille tahoille ulkoistettavissa oleva asia. Se on arkijohtamista ja sen puitteissa havaittuihin haasteisiin vastaamista tavoitetilassaan hyvin ja proaktiivisesti toimivan verkoston tukemana. 

Oma missioni tässä verkostossa on paremman johtamisen ja lähiesimiestyön rakentaminen työpaikoille. Parempi työkyky on tärkeä osa paremman työelämän rakentamista.

Kati Huoponen

Työhyvinvointijohtaja, Ilmarinen

Executive MBA-opiskelija

Blogi kirjoitettu Executive MBA-lopputyön teemasta




Kuvat: www.freepik.com>Designed by Pressfoto / Freepik
www.freepik.com>Designed by Freepik