No Recipes, Just Rules of Thumb

“Ei reseptejä, vain nyrkkisääntöjä”. Tämä on kompleksisuusajattelija ja johdonkouluttaja Kevin Flinn:in kirjan Leadership Development: A Complexity Approach (2018), viimeisen luvun otsikko. Kirjassa Kevin jatkaa Ralph Staceyn, Doug Griffinin ja Patricia Shawn ajattelun jalanjäljissä, reflektoiden Complex Responsive Processes (CRP)- viitekehyksen kehitystä ja vaikutusta johtamiseen ja johtajien koulutukseen. 

Nykypäivän nopeasti muuttuvassa ja ennustamattomassa ympäristössä johtajat ja asiantuntijat kohtaavat haasteen, jolle on ominaista epävakaus, epävarmuus, kompleksisuus ja monitulkintaisuus (VUCA). Syyskuussa käynnistyvä uusi koulutusohjelma EMBA Verkostojen johtaminen kompleksisessa maailmassa, perehtyy kolmeen viitekehykseen, jotka eivät tarjoa työkaluja vaan uusia tapoja hahmottaa vuorovaikutusta ja johtamista. Nämä viitekehykset korostavat ongelmien yhteen kytkeytyneisyyttä, ratkaisujen edellyttämää yhteistoimintaa ja monimuotoisuutta. Tässä blogissa käsittelen lyhyesti muutamaa uutuusohjelman keskeistä teemaa ja sitä, miten nämä haastavat perinteiset johtamisparadigmat.

Complexity Economics -viitekehys perustuu ajatukseen, että taloudellista toimintaa ja päätöksentekoa voidaan parhaiten ymmärtää hyödyntämällä poikkitieteellisiä menetelmiä, kuten agenttipohjaisia malleja, koneoppimista, ekologiaa, tilastollista mekaniikkaa ja käyttäytymistaloustiedettä. Kuten Edmund S. Phelps (1991) totesi: "There has always been a strand of thought [...] that holds that we cannot hope to understand the major events in the life of an economy, and perhaps also its everyday behavior, without entertaining principles of disequilibrium." Tämä näkökulma korostaa epätasapainon periaatteiden huomioimisen tärkeyttä talouden merkittävien tapahtumien ja arkielämän käyttäytymisen ymmärtämisessä. Kuva on kirjasta Farmer, J. D. (2024), Making Sense of Chaos: A Better Economics for a Better World. Yale University Press.

Kompleksisuusajattelun juuret ovat luonnontieteissä, erityisesti biologiassa, kemiassa ja fysiikassa. Kompleksisuusajattelun historiakatsauksessa on vaikea ohittaa belgialaista fyysikkoa ja kemistiä Ilya Prigogineä. Prigogine palkittiin vuonna 1977 Nobelin kemianpalkinnolla tutkimuksistaan dissipatiivisista rakenteista. Prigoginen yksi keskeisimpiä havaintoja oli itseorganisoituminen, jonka hän osoitti olevan luonnonsysteemien yleinen ominaisuus. Chileläiset biologit Humberto Maturana ja Francesco Varela jalostivat Prigoginen ajatuksia tutkiessaan solujen kykyä itsensä uudistamiseen. Maturanan ja Varelan kehittämän autopoiesis-teorian mukaan elävät systeemit ovat jatkuvassa uudistumisprosessissa (Laitinen, Jalonen & Stenvall, 2014).

Kompleksisuusajattelu merkitsee ontologista siirtymää, jolla on epistemologisia ja metodologisia seurauksia (Byrne et al., 1998). Vaikka kompleksisuusajattelu ei tarjoakaan teoreettisesti eikä metodologisesti yhtenäistä viitekehystä, se kuitenkin antaa sekä ”linssit”, joiden kautta maailman monimutkaiset ilmiöt hahmottuvat uudella tavalla että ”kielen”, joka edistää monimutkaisten ilmiöiden kommunikatiivista haltuunottoa.

Kompleksisten ongelmien ymmärtäminen ja ratkaiseminen edellyttävät aina ihmisten yhteistoimintaa ja erilaisten näkökulmien yhdistämistä ja huomioimista. Kompleksisuusajattelu tarkoittaa mm. sitä, että tarkastellaan perinteisiä ja sisäänrakennettuja oletuksia kriittisestä tulokulmasta, hyödyntäen kompleksisuusviitekehystä. Tämä lähestymistapa eroaa jyrkästi perinteisistä lineaarisista ja mekanistisista näkemyksistä, ja se vaatii uudelleenarviointia mm. vuorovaikutuksen, organisaatiomuutoksen ja organisaatioiden luonteen osalta.

Perinteiset vuorovaikutusmallit perustuvat usein informaatioteorian lähettäjä-vastaanottaja -logiikkaan, jossa viestintä nähdään yksisuuntaisena prosessina. Haasteena on siis lähinnä poistaa viestintään liittyvää epäselvyyttä, eli (informaatio)entropiaa. Kompleksisuusajattelu sen sijaan kehottaa meitä tarkastelemaan dynaamisempia malleja, kuten Herbert Meadin symbolista interaktionismia. Tämä näkökulma näkee viestinnän vastavuoroisena ja interaktiivisena prosessina, jossa merkitys rakentuu osallistujien välillä, tulkinnan ja vastatulkinnan sykleissä. Merkityksen lisäksi, tässä vastavuoroisessa prosessissa rakentuu yksilö- ja ryhmäidentiteetti, sekä vuorovaikutuksellisen toiminnan sisäistetyt säätelymekanismit. 

Perinteiset lähestymistavat organisaatiomuutokseen näkevät muutoksen lineaarisena, ennustettavana ja kontrolloitavana prosessina, joka yleensä suunnitellaan ja hallitaan ylhäältä alas- periaatteella. Kompleksisuusajattelu sen sijaan näkee muutoksen epälineaarisena, emergenttinä prosessina, joka usein muotoutuu alhaalta ylös ja ei ole "palautettavissa" osakokonaisuuksien ominaisuuksiin (muutos on myös laadullinen). Tämä näkökulma tunnustaa, että muutos on luonteeltaan arvaamatonta ja siihen vaikuttavat lukuisat tekijät ml. valtasuhteet, organisaatiopolitiikka, varjo-organisaatiot, yms. Stacey kirjoitti teemasta konseptilla “the critique of an external observer”. Tällä hän tarkoitti esim. muutosjohtamiseen keskeisesti liittyvää oletusta johtajan helikopteriperspektiivistä. Perinteiseen muutosjohtamiseen liittyy sisäänrakennettuna myös kybernetiikka – harva on edes kuullut termiä, saatika miettinyt miten se vaikuttaa oman ajattelun ajattelun taustalla. 

Perinteinen näkemys organisaatioista on mekanistinen ja/tai systeeminen, jossa organisaatioilla on selkeästi määritellyt rajat ja se etenee ajan funktiona “siemenestä kohti versoa ja siitä seuraavaa olomuotoa”, strategian, mission ja vision mukaisesti. Kompleksisuusajattelu sen sijaan ehdottaa, että organisaatiota olisi hyvä ajatella avoimina systeemeinä (CAS) tai vuorovaikutuksellisena prosessina (CRP). Strategialla, missiolla ja visiolla on roolinsa osana prosessia, mutta tämä rooli on tulkinnallinen ja vain osa kokonaisuutta. 

Perinteinen johtamisajattelu perustuu luonnontieteiden periaatteisiin, jotka korostavat ennustettavuutta ja hallittavuutta ja sitä, että tutkija ja tutkittava ilmiö voidaan eristää toisistaan. Strategisen valinnan, tavoitteiden asettamisen (BSC) yms. järjestelmät perustuvat kykyyn ennustaa tulevaa kehitystä. Tätä ajattelumallia voisi kutsua termillä instrumentaalinen rationalismi. Tämä kausaalinen perusta ei kuitenkaan selitä kohtaamaamme sosiaalista todellisuutta. 

Päivittäin koemme ihmisten ja organisaatioiden kyvyttömyyden hallita ”kohtaloaan”, ja monikaan asia ei suju tarkkaan tehtyjen suunnitelmien mukaisesti, mutta kaikki etenee silti. Vaikka asiat saattavat näyttää järjestäytyneiltä ajan myötä, ne ovat luonteeltaan arvaamattomia nykyhetkessä. Kompleksisessa maailmassa ihmisten väliset vuorovaikutukset ovat epälineaarisia. Ihmiset eivät ole laatikoita, eivätkä he sovi siististi ennalta määriteltyihin kategorioihin. He myös muuttavat toiminnan logiikkaa, usein epärationaalisesti (vrt. Kahneman et al.). 

Organisaatiot tulisi nähdä ajassa kehittyvinä tarinoina, joihin liittyy uusia ihmisiä ja joista ihmisiä lähtee. Työ on dynaamista osallistumista ja tarinan tulevaisuuteen vaikuttamista. Kompleksisuus on olennainen osa ihmismielen tutkimusta myös neurotieteellisestä näkökulmasta. Aivojen hermoverkoissa toiminta on sekä kausaalista että hermeneuttista, on syys-seuraussuhteita aina mutta hermoverkot ovat toisiinsa kytketyt ja "keskustelevat" keskenään. 

Aivojen toimintaa voi ja pitääkin ymmärtää kausaalisuuden ohella myös hermoverkkojen mutkikkaissa kehissä tapahtuvana vuorovaikutuksena. Hermoverkot ikään kuin ymmärtävät toisiaan ja osaavat lukea toinen toisensa signaaleja. Yksittäinen neuroni on suhteellisen yksinkertainen ”laite”, joka ottaa vastaan ärsykkeitä muista hermosoluista ja tuottaa uusia ärsykkeitä. Yksittäinen hermosolu ei ole tietoinen, mutta jollakin tavalla 85 miljardia neuronia ihmisen aivoissa työskentelee yhdessä tuottaen tietoisuutta ja ajattelua.

Lopetan blogin sulkemalla kehän, eli ”ei reseptejä vaan nyrkkisääntöjä”. ”Writers are most interesting when they are in ’search mode’, when they are becoming gripped by a strong sense of what matters in the world or how the world’s’ but have not resolved matters to their own satisfaction, or become the agents of the formula (Flinn 2018, Smith, 2001)”. 

Tällä orientaatiolla lähdemme toteuttamaan myös ainutlaatuista EMBA-johtamisohjelmaa, Verkostojen johtaminen kompeksisessa maailmassa, yhdistäen osaamista useista kotimaisista ja ulkomaisista yliopistoista sekä yritysmaailmasta. Tervetuloa mukaan!

Juho Partanen, koulutuspäällikkö,
Verkostojen johtaminen kompleksisessa maailmassa
-ohjelman johtaja
juho.j.partanen(at)jyu.fi

linkedin.com/in/juhopartanen/

emba.jyu.fi

JYU Executive MBA. Menesty johtajana.

Lähteet: 
Byrne, D., & Callaghan, G. (2013). Complexity Theory and the Social Sciences: The state of the art (1st ed.). Routledge.
Farmer, J. D. (2024), Making Sense of Chaos: A Better Economics for a Better World. Yale University Press.
Flinn, K. (2018). Leadership Development: A Complexity Approach (1st ed.). Routledge. 
Laitinen, I., Jalonen, H., & Stenvall, J. (2014). Se toimii sittenkin : kohti organisaatiotutkimuksen pragmaattista kompleksisuusteoriaa.