Mistä paloa lääkärijohtajuuteen?

Asiantuntija voi olla esimies, mutta vähänkin suuremman organisaation johtajan kannattaa hellittää asiantuntijuudesta. Samaan aikaan on vaikea olla korkean tason asiantuntija ja hyvä johtaja.

Monelle lääkärijohtajalle lääkärin roolista luopuminen on kuitenkin pitkä ja kivulloinen prosessi. Se on ymmärrettävää, koska pelkästään erikoislääkäriksi kouluttautuminen kestää vähintään 12 vuotta. Useimmat lääkärit myös nauttivat potilastyöstä – hekin, jotka siirtyvät jossain vaiheessa johtotehtäviin. Samalla lääkärit arvostavat esimiehiä ja johtajia, jotka tekevät ainakin ajoittain työtä myös etulinjassa. Lääkärit myös haluavat  kollegan esimiehekseen. Sairaalaorganisaatioissa johtotehtävät eivät ole kuitenkaan erityisen tavoiteltuja – lääkärit arvostavat ammatillisia ja tieteellisiä meriittejä, eivät esimiestyötä tai johtajuutta. Samaan aikaan he arvostelevat kärkkäästi omia lähiesimiehiään, yksikön ja koko organisaation ylintä johtoa. Ja tietävät täsmälleen, millainen on hyvä johtaja asiantuntijaorganisaatiossa.

Ehkä ei kannatakaan ihmetellä sitä, miksi esimies- ja johtotehtävät eivät kiinnosta lääkäreitä, vaan kysyä sen sijaan, mistä ihmeestä löytyy niitä lääkäreitä, jotka ovat valmiita jättämään mielenkiintoisen potilastyön päästäkseen asiantuntijaorganisaation epäkiitolliseen johtajan rooliin?

Asiantuntijaorganisaation johtamisen erityinen haaste on se, että asiantuntijat voivat kyllä olla oman alansa huippuosaajia, mutta heillä ei välttämättä ole mitään käsitystä oman organisaationsa kokonaisuudesta, puhumattakaan laajemmista yhteyksistä. Palaan taas sairaalaan, joka on itselleni tutuin toimintaympäristö.

Sairaalat ovat perinteisesti organisoituneet erikoisalojen mukaisiin toimintayksiköihin. Kunkin erikoisalan painoarvo riippuu puolestaan erikoisalan toimintasektorista, koosta ja perinteisestä roolista sairaalassa. 

Potilaan kannalta on tietenkin hyvä, että suurin osa erikoislääkäreistä nauttii omasta työstään niin paljon, että haluavat keskittyä potilaiden hoitoon koko työuransa ajan. 

Heillä on selkeä halu pitää kiinni omasta asiantuntijuudestaan, kouluttautua ja pitää tietotaitonsa ajan tasalla nopeasti muuttuvassa ympäristössä. 

Heitä kiinnostaa oman osaamisensa ja tekemisensä ohella oman erikoisalansa tilanne omassa sairaalassa, valtakunnallisesti ja ehkä kansainvälisestikin, mutta heillä on suuria vaikeuksia asettua naapuriklinikan kollegan asemaan ja ajatella asioita toisen alan erikoislääkärin näkökulmasta.
 
On kiistatonta, että johtajuudella on tällaisessa kompleksisessa kokonaisuudessa merkittävä rooli. Ainakin epäonnistunut johtaminen näkyy nopeasti. Erikoislääkärit kaikkoavat, avoimiin virkoihin ei löydy hakijoita, organisaatio yskii ja työilmapiiri romahtaa. Pitäisikin kysyä, miten kiinnostusta johtamiseen ja esimiestyöhön saataisiin lisättyä lääkäreiden keskuudessa eikä tyytyä ihmettelemään sitä, että vastuutehtäviin ei ole tunkua.

Yksi keskeinen ongelma isossa suomalaisessa sairaalaorganisaatiossa on monikerroksinen ja hankalasti hahmotettava johtajuus. Kun lopullinen päätösvalta pieniltäkin tuntuvissa asioissa on poliittisilla hallintoelimillä, ei ole ihme, että virkamiesjohtajat ja –esimiehet turhautuvat. Luottamushenkilöiden vaihtuessa kunnallisvaalien sykleissä uudella kokoonpanolla menee aina aikaa asioihin perehtymiseen. Kun lisäksi luottamushenkilöiden tausta vaihtelee, eikä heillä välttämättä ole lainkaan aiempaa kokemusta terveydenhuollosta, puhumattakaan vaativasta erikoissairaanhoidosta, ei ole ihme, että päätöksenteko on tempoilevaa, ammattitaidotonta ja asiantuntijan näkökulmasta äärimmäisen turhauttavaa.

Terveyden- ja sairaanhoidon hallinnon professori Martti Kekomäki kyseenalaistaakin Erikoislääkäri -lehden kolumnissaan poliittisten toimielinten roolin ja ihmettelee, ketä ne edustavat – ”puolueita, alueita, tuottajaa, palvelunsaajia, omistajia vai mitä?” Ja jatkaa ”miksi edelleenkin tarvitaan poliittisia hallituksia, eivätkö hallintoneuvostot riittäisi investointipäätöksiin ja poliittiseen tavoiteasetantaan? Ja miksi budjetin ylityksiä voihkitaan, mutta niiden toteutumista ei vaivauduta tukemaan?” Niinpä.

Sairaalaorganisaatioiden johtamisen ehdottomasti suurin ongelma on kokonaisuuksien hallinnan ja näkemyksellisyyden puute. Ylimmällä johdolla täytyy olla vahva strateginen tavoite, johon koko organisaatio voisi aidosti sitoutua. Säästäminen ei voi olla ainoa visio. Mutta onko mahdotonta saada vahvat, keskenään hyvin erilaiset erikoisalat puhumaan samaa kieltä ja tekemään työtä yhteisten tavoitteiden eteen? Tässä olisi tilausta osaavalle ja innostuneelle lääkärijohtajalle, jolla on ollut uskallusta irrottautua oman erikoisalansa viitekehyksestä ja opetella tutkimaan yksityiskohtien asemesta laajempia kokonaisuuksia.

Johanna Tuukkanen

Menestyksen Strategiat -ohjelman 2013-2014 osallistuja

Lähteet:
Virtanen Juha V. Erikoislääkäri johtajana ja johdettavana. Erikoislääkäri 2010; 2:56-59.

Kekomäki Martti. Erikoissairaanhoidon yhden kehitysvaiheen epikriisi. Erikoislääkäri 2010; 2:63.