Dangerous Ideas

This is an imaginative story of an imaginative engineer and businessman, Rob. He read Alf Rehn’s book “Dangerous Ideas: When Provocative Thinking Becomes Your Most Valuable Asset” and wanted to turn himself and his colleagues into more dangerous thinkers.

Another Wednesday morning, and Rob was stuck in traffic, on his way to his office – the headquarters of a mid-sized industrial crusher manufacturer, which he’d lead as a Managing Director for less than six months. A long-time Chief Engineer of the company’s jaw crusher division, Rob had experienced a rapid development late in his career.

Only three years earlier, the head of the jaw crusher division suffered a sudden heart attack and died on a business trip. The company had no succession plan for this key role, and had to start a search for suitable candidates. As the most experienced manager in the division, Rob was assigned to temporarily lead the division. “Only for a few months”, had the Managing director calmed Rob, who wasn’t particularly charmed by the highly visible and stressful position, further away from his beloved engineering discipline.

But it wasn’t particularly easy to find the candidate that would both fill the high expectations, and also be interested in a position in a mid-sized, traditional industrial enterprise, when the big city had so many appealing opportunities for acclaimed executives. In fact, Rob did a decent job in taking care of his temporary duties, and his modest, down-to-earth management style became more widely appreciated in the company. After the second unsuccessful round of interviews the Managing Director decided to call off the recruitment process, and persuaded Rob to take the position permanently. He did, and when it became time for the MD to retire, Rob was the obvious choice to become his successor.

The coming day wasn’t going to be the easiest for the newly appointed Managing Director. Although the company had done reasonably well over the years and was in a stable financial position, the competitive pressures in the global marketplace were growing. For the last two years, the profits had been declining, and the trend didn’t seem to be changing. The board had urged Rob to come up with a new, more innovative strategy that would change the course before it was too late. Today the management team would gather to decide, how to begin the process for developing the new strategy.

Innovation and creativity wasn’t exactly what Rob considered as his comfort zone, and the organization didn’t perceive him that way, either. Rather, his success as a leader had been based on an in-depth knowledge of the company and its business, ability to develop efficient, predictable processes and good people skills. In fact, his appointment as an MD had created dissatisfaction among some of the newer employees of the company, many with MBA degrees from distinguished universities and heads full of new ideas. They claimed him to be too set in the old ways, when the company clearly needed to become more creative and dynamic.

Rob had approached this professional shortcoming like most engineers – educated himself. Over the preceding weekend, he’d read a book on creative thinking by a Finnish professor, Alf Rehn, whose speech he'd once heard in a business seminar. The book, called “Dangerous Ideas: When Provocative Thinking Becomes Your Most Valuable Asset”, was particularly interesting to Rob, because it promised to shake the conventional thinking about creativity. Indeed, Rob had had enough of the creativity consultants, who the company every now and then hired to tell the employees, how good and fun and all-embracing creativity actually is.

The book delivered to its promise. Whereas, on one hand, Alf Rehn wiped away the romanticized picture of creativity, he also gave an insight into how to search for more profoundly creative ideas. Although Rob wasn’t quite sure what to make of it yet, he was determined to approach this management team meeting, and the creation of the new strategy, somehow differently.

The meeting begun with the usual formalities, with Nancy, the firm’s CFO presenting a financial forecast showing that at the current run rate, the year would end in the red. Rob set the agenda for the day and called for an open discussion on what the new strategic direction could be.

“The fixed costs simply aren’t in line with the projected revenues,” said Nancy, still standing in the front of the room, fiddling with her laser pointer. “We have to lay off at least 25% of the personnel.”

The Production Manager, George, cut her mid-sentence: “That would be a very short-sighted decision. The demand is expected to rise significantly next year; we couldn’t react quickly enough, if we now reduced the workforce”.

“By next year, none of us will be here to deal with that, if the profits keep sinking like this”, Nancy snapped back at him.

“What if we gave up production completely”, ventured Rick, the youngest of the business division leaders, Rob’s successor in the jaw crusher division. “We can’t avoid changing volumes in this cyclical industry, but we could make them irrelevant”.

Nancy and George gave Rick a condescending smile. “The core competency of this company is the manufacturing of crushers”, George started to lecture, “Over the decades, we’ve adopted new materials, acquired the fastest and most accurate machining centers, and refined the heat treatment process so that we can harden the largest components without distortion. We also apply all the engineering techniques to optimize the crusher designs. What’s more, the company has developed the tools and processes in a way that we can efficiently make a large variation of crushers, to have the best fit for every user application. Now you’re suggesting that we throw all that away – and do what instead?”

James, the head of the cone crusher division was clearly disgruntled. “We don’t have time for this nonsense”, he said, “let’s focus on the ideas that aren’t completely ridiculous”.

Rob straightened his back and leaned forward. This started to sound like a story in the book he’d just read. “If my most experienced executives are so annoyed, even disgusted, by an idea that their younger colleague suggests, maybe it’s worth a closer examination”. “Let’s think about it”, he interrupted the chorus mocking Rick’s suggestion, “It is true that we are one of the best in crusher manufacturing, but we’re not alone in that league. There are plenty of others who can do what we do, and the overcapacity in the market ensures that the prices remain low.”

“That’s probably true”, said Jack, the Marketing Manager. “We shouldn’t bank our success on something that isn’t differentiating us from the competition in any way. There’s got to be something else to it”.

“Actually”, started Anne, the head of the crusher systems division, “we’ve been able to win some large contracts for complete crusher systems. The customers seem to appreciate that someone else takes care of the complete project scope”.

“None of those projects has turned out profitable”, Nancy responded. “It seems that we can’t charge a decent price premium for the system integrator’s work.”

“Well, they are still just crushers”, said George, taking a surprising angle. “There are many other means of reducing particle size than crushing, and in some applications they are much more efficient. But since our target is to maximize capacity utilization of our factories, we offer some type of a crusher for every use.”

“Are you saying that we should start selling all kinds of equipment for size reduction”, asked James. “That’s insane; there are already other companies that are experts in grinding, cutting, blasting or chemical dissolving. We would never match them, let alone beat them”.

“Maybe, but no one’s combining all these different methods”, said Rick, regaining his confidence. “No one except the customers themselves, and they do it just because they have to”.

“It’s worth looking into”, Anne supported. “Although we aren’t the experts of all size reduction, we have a sound understanding of each technology through competitor analysis, and we surely know crushing and where it is or isn’t the best available method.”

Rob was amazed by how the tone of the dialogue had changed – or that there was a dialogue. It had started by Rick throwing in an idea that was grossly against the conventional wisdom of the company, igniting a storm of opposition. But Rob hadn’t let the idea be discarded just like that, and it begun to get better. There were people who started expanding the idea and others who helped test and improve it through their suspicions. Rob stood up. “You know, this conversation reminds me of something important I’ve just learned about creativity…”

After Rob had summarized his learnings from Professor Rehn’s book, the team concluded that they might have gotten outside of the box the most obvious assumptions that constrained their thinking, but were only in the beginning of overcoming their minds’ limitations. They also acknowledged that all the knowledge and creative thinking wasn’t inside the boardroom, but that they’d have to get a larger group of employees engaged in strategy creation early on.

The management team spent the remainder of the day developing guidelines that they’d all promote throughout the process of strategy creation. They named the guidelines after the book they’d used to create them.

 

Dangerous Strategy

1. Creativity is not always fun. If an idea makes you and everyone around you feel good, it probably isn’t a very special idea. Push your brain out of its comfort zone. Look deeper into ideas that are at first sight disgusting, inappropriate, naïve, or against common sense. 

2. Say what you think, but don’t always think what you say. Promote a culture, where people are not afraid of making fools of themselves. Express ideas that might make someone frown, and encourage others to do it, too. 

3. Endorse constructive criticism. All ideas aren’t good, and even the good ones are rarely born perfect. Resistance makes good ideas stronger, and helps in getting rid of the poor ones. 

4. Copy creatively. Original ideas aren’t always the best ones. Sometimes it’s better to imitate the early movers – only make it a bit better and maybe combine it with something else. 

5. Creativity isn’t everything. The processes and routine tasks are important – the company must be able to deliver, too, not just innovate. Also not creative people are elementary to success. 

6. There’s no one single recipe to being creative. Different kinds of creativity works in different situations, the creative ideas may come from anywhere, and the creative teams aren’t all similar.

7. Creativity is a team sport. The best ideas are often a product of collaborative thinking, throwing ideas around, testing them and improving them together.

8. Just do it. At some point it’s time to execute. Make clear decisions on when and how to proceed and quit questioning and generating new ideas. Develop some ideas into innovations and get them to the market first, only then focus again on finding new ones.

It’s past six in the evening, when Rob steers his car back to the motorway, heading home after the strategy meeting. It sure was different from what we’ve done before, but was it dangerous thinking? Hardly. It takes more practice. But the wheels are rolling…

Jussi Hienonen

EMBA-opiskelija

Kirjoittaja on osallistujana Menestyksen Strategiat 2013-2014 -ohjelmassa

Digimatkalla

Olemme kaikki matkalla. Yksi lentää ajatuksissaan jo pitkällä edellä, toisen kulkiessa muutaman askeleen jäljessä, samalla kun kollegasi laittaa vasta kenkiä jalkoihinsa. Juuri kun olet itse ylittänyt oman rajasi perustaessasi profiilin Facebookiin, kuulet että yhteisöpalvelu täyttää kymmenen vuotta ja että se on mummoutunut. Et halua kuulua mihinkään mummoryhmään, sillä pidät itseäsi melko nykyaikaa hengittävänä liiketoiminnan kehittäjänä keskisuuressa myyntialan yrityksessä. Omat lapsesi ja mm. Putouksen Jäbä puhuvat kieltä, jonka sisältö koostuu osin uudesta terminologiasta eikä osa niistä aukea sinulle edes Googlen avulla. Televisioon on ilmestynyt risuaitoja, tuotesijoittelua ja kaikki on muuttunut nopeammaksi.  Tämä kaikki ei johdu pelkästään vuosirenkaidesi määrästä. Informaatiota on paljon ja sitä tulisi hallita edes jollain tasolla.

Yritykset ovat käymistilassa, ainakin silloin, kun pitäisi päättää strategisista suuntaviivoista digitalisaation suhteen. Iloisesti sekaisin ovat menneet markkinointiviestintä, ulkoinen viestintä, monikanavaisuus, brändin vahvistaminen sekä asiakkaan kokemus. Moni eri osa-alueen päättäjistä haluaisi pitää kiinni perinteisestä tavasta toimia, ainakin siitä syystä, kun ei tiedetä miten muutenkaan voisi toimia. 

Miten määritellään rajapinnat ja itse asiassa onko rajapintoja enää olemassa? Pitäisikö vanhat toimintamallit räjäyttää ja uskaltaa olla jotain ihan muuta?  Kuka uskaltaa tehdä näitä päätöksiä, kun todellista suuntaa ei tiedä kukaan? Selvää on kuitenkin se, että digitalisaatio on tullut jäädäkseen. Samaan aikaan yrityksissä työskentelee vahvoja digi-edelläkävijöitä ja niitä, joita ei voisi vähemmässäkään määrin kiinnostaa uudet tuulet. Miten kehittäminen ja edelläkävijyys on mahdollista, jos emme edes tiedä, miten maailma toimii? On varmistettava, että osaamista löytyy ja että yrityksessä on oikea määrä JäbäLeissoneita ja kehittymisvalmiita tärkeitä osaajia. Se, mitä tapahtuu asiakasrajapinnassa, ratkaisee. Muutosjohtajia tarvitaan, mutta pitäisikö sitten johtaa asiakaskohtaamisia, ihmisiä, verkkokäyttäytymistä vai verkkomarkkinointia?

Mistä prosessin osasta löytyy asiakas?

Mistä todellisuudessa asiakkaan kokemus muodostuu?  Yritykset tuottavat edelleen pitkälti prosesseja, joihin asiakas istutetaan yritykselle sopivaan kohtaan. Asiakaslähtöisyys on terminä tuttu, mutta miten se mahtaa käytännössä toteutua? 

Oma henkilökohtainen esimerkkini on jääkaapin ostoprosessista. Hehkutin ystävilleni prosessin toimivuutta siihen asti, kun olin järjestänyt erään perjantai-iltapäivän vastaanottaakseni uuden keittiökoneen. Minulle soitettiin, että tilaamaani jääkaappi-pakastimeen ei ole mahdollista vaihtaa kätisyyttä, kuten olin valinnut. Täh? Soittivat kuitenkin ennen kotiinkuljetusta, peukku heille siitä. Keittiökone oli tähän mennessä matkustanut viikon jostain todetakseni, etten voi vastaanottaa sitä. Tämäkin oli vielä ihan okei, vaikka pakastimen sisältö odottikin parvekkeella ja vanha jääkaappi keskellä keittiön lattiaa valmiina poisvietäväksi.  Ystävällinen mieshenkilö sanoi palauttavansa rahat, jotka ovat viimeistään seuraavalla viikolla tililläni. ”Ei! ”sanoin, ”älä sulje puhelinta vaan myy minulle vastaava kodinkone tilalle”. Sitä hän ei voinut tehdä vaan toivotti hyvää viikonloppua ja toivoi, että valitsen heidän verkkosivut uudestaan ja sulki puhelimen. Heidän verkkosivuilleen en enää mennyt.

Kivijalkakaupan kohtaaminen on yhtä merkityksellistä kuin verkkokaupan kohtaaminen, vai onko? Maailma ympärillä kiehuu ja yritysten olisi löydettävä sopiva kauha, että edes hämmentäisi oikeaa soppaa ja mielellään niin, ettei heti polta sormiaan. Tavoitteena olisi kuitenkin tarjooma asiakkaalle, joka höyryää ja maistuu erityisesti asiakkaan elämässä. Mielellään soppa, joka tarjoillaan hymyllä, sopivalla twistillä ja että, se jättää tunnejäljen ja tuo asiakkaalle vähän enemmän kuin hän odotti. Niin, siis jos asiakas niin haluaa. Ja tämän kaiken päälle yritys toivoo, että asiakas kertoo hyvästä  kokemuksestaan myös muille.

 

Tiedonkulku, palautteenanto ja nopeus on nykyään muutaman hipaisun päässä suusta suuhun – tiedonkulun ohella, niin hyvässä kuin pahassa. Koska kaupankäynti monimuotoistuu ja asiakas kokee ostoprosessinsa aikana niin verkkoa kuin ihmisenkin tuottamaa palvelua, on asiakaskokemusta osattava arvioida laajemmin.

Miten yritys voisi paremmin hyödyntää itsestään ja toimialastaan käytävää julkista keskustelua? Olla mukana ja hengittää samaa ilmaa asiakkaiden kanssa. Kivijalka on osa kokonaisuutta. Kun asiakas kohtaa ihmisen, on palvelun laatu ja osaaminen yksi selkeä kilpailutekijä nyt ja tulevaisuudessa. Tai näin ainakin itse uskon. Loistavan palvelukulttuurin tulee olla osa yrityksen sykettä ja luonteva myyntikulttuuri tulee olla osa kaikkea kivijalka- ja verkkotoimintaa. Vain asiakkaan kokemus ja ostopäätökset tuovat yrityksen tuloksen. Uudestaan ostava ja suositteleva asiakas takaa huomisetkin katefyrkat.

Ihminen

Valta-asetelma on muuttunut. Asiakas on nykyään oikeasti kuningas. Asiakaskäyttäytyminen on muuttunut, mutta miten on käynyt muutosta palvelevien yritysten? Olemme uhkien ja mahdollisuuksien tiellä. On uskallettava taputella osa vanhoista toimintatavoista historiaan ja samalla on uskallettava toivottaa tervetulleiksi uudet innovaatiot, nähtävä kehittymismahdollisuudet ja otettava riskejä. Digitalisaatiossakin kyse on kuitenkin ihmisestä, ihmisestä asiakkaana ja ihmisistä liiketoiminnan ytimessä.

Minna Linna, EMBA-opiskelija

kirjoittaja on osallistujana Menestyksen Strategiat 2013-2014 -ohjelmassa

Hyvä kello kauas kuuluu, paha vielä kauemmas - Onko opiskelija asiakas?

Viisaat väittävät, että Suomen taloudellisen nousun kannalta tärkeintä on myynti ja sen kehittyminen. Ennakoidaan, että tulevaisuudessa Suomesta tulee ammattimaiseen myyntiin nojaava kansa. Jotta tulee myyntiä, tarvitaan markkinointia. Jatkossa ei kuitenkaan riitä, että markkinointiyksikkö hoitaa homman, vaan organisaatioiden ja yritysten menestymiselle on oleellista, että jokainen sen jäsen ilmentää markkinointihenkisyyttä jokapäiväisessä työssään. Mitä tämä tarkoittaa esimerkiksi koulutuksen järjestäjille? 

Itse ajattelen tämän tarkoittavan, että ammattikorkeakoulusta valmistuvat ammattilaiset ovat myös markkinoijia. Opiskelijat ovat käveleviä mainostauluja, joiden markkinaviestit leviävät tehokkaasti ympäri Suomea. Vanha sananlasku hyvästä ja pahasta kellosta on täysin totta. Ja nykyisessä some-maailmassa se kuuluu laajoille joukoille, heti ja kauas.

Itse asiassa opiskelijat eivät ole vain markkinoijia, vaan myös myyjiä. Daniel H. Pink on kirjoittanut kirjan ”To Sell is Human”, jossa hän väittää, että jokainen meistä on myyjä - halusimmepa sitä tai emme. Hän väittää, että suuri osa tämän päivän ja tulevaisuuden työstä on myyntiä eli vaikuttamisviestintää. Pinkin mukaan käytämme 40 % työajastamme jonkin ajatuksen tai idean myymiseen toiselle henkilölle. Miten sinä teet, kun haluat saada jonkin asian läpi joko kotona, harrastuksissa tai työssä? Varmasti vaikutat vastapuoleen ja hänen tunteisiin saadaksesi tahtosi läpi. 

Opettaja vaikuttaa opiskelijoihin niin, että he kiinnittävät huomionsa opettajaan ja sen mukana opetettavaan asiaan. Tätä voi soveltaa varmasti monessakin organisaatiossa. Miten innostaa vaikkapa empivä opettaja mukaan kansainväliseen toimintaan, saada hänet alttiiksi jollekin uudelle, johon ei välttämättä ole valmista toimintakaavaa ja jonka eteen joutuu ponnistelemaan? Pelkät järkiperustelut eivät aina toimi, vaan paketissa pitäisi olla mukana se kiinnostuksen juuri hänen kohdallaan herättävä asia. 

Pelin henki on, että jokainen kohtaaminen asiakkaan kanssa pitää hyödyntää. Tämä ei ole ristiriidatonta, sillä koulutusorganisaatioissa on totuttu siihen, ettei opettajan erityisesti tarvitse markkinoida tai myydä – opiskelijoita tulee muutoinkin ja tietyille opintojaksoille opiskelijan täytyy osallistua joka tapauksessa saadakseen tutkinnon. Kokonaan toinen kysymys on, onko opiskelija asiakas?

Opettajan tärkein myytävä tuote on nimeltään ”koulutus ja osaaminen”. Opettajan tulee siis saada opiskelijat vakuuttuneeksi tunnetasolla opetettavan aiheen tärkeydestä – siis toimia niin, että opiskelija ”haluaa ostaa” heiltä osaamista. Opetuksen laatuun liittyvät pulmat saatettaisiinkin ratkaista kohdistamalla huomio opetuksen ammattilaisten taitoon, tapoihin ja teknologioihin vaikuttaa opiskelijaan eli ”myyntiin”. Koulutusmaailma toimii varsin perinteisesti ja muutokset ovat tapahtuneet hitaammin kuin yrityselämässä, ainakin tähän asti. Nyt näyttää siltä, että koulutuksen kentälläkin muutokset ovat arkipäivää. Kuinka tuota kellon kuulumista voisi seurata?

Henkilökohtaisen viestinnän osuus markkinoinnissa on merkittävä. Juuri kukaan ei enää lue paperiläpysköitä, vaan seuraa mitä ystäväpiirissä ja sosiaalisessa mediassa keskustellaan. Tiedämmekö, mitä tämä keskustelu on? Valistuneita arvauksia on, mutta ei systemaattista seurantaa.  Tieto siitä, mitä kustakin ammattikorkeakoulusta puhutaan somessa, on arvokasta organisaation kehittämiselle. Kaikki koulutusorganisaatiot eivät ole olleet mukana somessa vielä kovinkaan kauan. Hyviä kokemuksia on esimerkiksi siitä, että oppilaitoksen kansainvälistä toimintaa tuodaan aktiivisesti esille Facebookissa. Ja siitä tykkäävät niin henkilökunta kuin opiskelijat. Opiskelijan kokema hyvä työssäoppimisjakso ulkomailla välittyy parhaiten muille juuri tuon opiskelijan puhumana ja niitä kanavia käyttäen, joissa nuoret keskustelevat.

Toisaalta pelkkä kellon kuuleminen ei ole jatkossa riittävää, sillä markkinasuuntautuneessa ajattelussa asiakkailta, tai tässä tapauksessa opiskelijoilta, ei enää ainoastaan selvitetä heidän kokemuksiaan, vaan heidän kanssaan yhdessä kehitetään opetusta. Palautteita olemme tottuneet keräämään ja jatkokehittämisideoitakin kysytään, mutta olemmeko todella valmiit ottamaan opiskelijat kehittämään oppimista yhdessä kanssamme? Tähän varmasti tarvitaan myös asennemuutosta, ehkä uusi sukupolvikin. Opiskelija on aktiivinen kehittämiskumppani. Hyvää kelloa on mukava kuulla, mutta huonon kellon tulisi saada aikaan muutoksia.

ONKO OPISKELIJA ASIAKAS?  

Tulevaisuudessa ikäluokkien pienentyessä koulutusorganisaatiot kilpailevat yhä enemmän opiskelijoista ja nimenomaan lahjakkaista ja motivoituneista opiskelijoista. Hyvien hakijoiden saaminen on mitä suurimmassa määrin markkinoinnin kysymys. Koulutusorganisaatioiden positiivisen ja tarkkaan harkitun markkinoinnin ja viestinnän avulla luodaan mielikuvaa sympaattisesta toimijasta. Sympatia kanavoituu jossakin vaiheessa resurssiksi. Sanotaan, että todelliset kassavirrat voivat tulla vain hyvin johdetuista asiakassuhteista. Opiskelijat ovat asiakkaitamme ainakin strategiapapereissa, mutta kuinka usein todellisuudessa toimimme asiakas edellä?

Koulutusorganisaatiossa asiakas-käsite ei ole aivan yksiselitteinen. Onko opiskelija asiakas? Opiskelija saa tuotteena opetusta, osaamista ja viime kädessä tutkinnon. Opiskelija ei perinteisessä mielessä ole asiakas, koska hän ei maksa palvelusta vaan Suomi maksaa asiakkaan puolesta.

Opiskelija ei edusta perinteistä asiakasta siinäkään merkityksessä, että koulutus pyrkisi täysin tyydyttämään asiakkaan tarpeet ja vain palvelemaan asiakkaita. Opiskelija-asiakas ei nimittäin aina koe tarvitsevansa sitä opetusta, jota opetussuunnitelman mukaan tulee opettaa ja opiskelijan myös omaksua. Hän saattaakin kokea osan opetettavista aihealueista aivan turhaksi tulevan ammatin kannalta. Kuolematon lause opiskelijalta on, että minä en tule tarvitsemaan tätä ruotsin kieltä missään, ja se on erittäin usein kuultu toteamus varsinkin itäisessä Suomessa.

Opetus ei aina tyydytä opiskelija-asiakkaan tarpeita siinäkään mielessä, että se tarjoaisi ns. instant-tietoa juuri tähän hetkeen. Opiskelijoiden kärsivällisyys ei aina riitä siihen, että tiedon hyöty osoitetaan opiskelun edetessä ja myöhemmin työelämässä, ja että tiedolla on siirtovaikutus.Vaikka esimerkiksi ammatillisessa erityisopetuksessa opiskelijoiden osaaminen ja erityisen tuen tarve ovat oppimisen lähtökohtana ja heille tarjotaan yksilöllisiä reittejä työelämään, niin opiskelija ei kuitenkaan voi tilata mieleistään opetusta vaan palvelutuotetta määrittävät tutkinnon osaamisvaatimukset. 

Tästäkin huolimatta koulutusorganisaatioiden rakenteiden ja prosessien tulisi olla viime kädessä suunniteltu palvelemaan juuri opiskelija-asiakasta.Ilman tätä markkinoinnin johtoajatusta, on koulutusorganisaatioiden toiminta suurelta osin tarkoituksetonta. Uskomme, että markkinaorientoituneet ja asiakkaan tarpeet huomioon ottavan organisaatiot ovat suhteessa muita tuloksellisimpia. Voidaan olettaa, että asiakasorientoituneessa koulutusorganisaatiossa myös opiskelun keskeyttämiset pysyisivät kurissa ja tutkintoja syntyy, koska koulutusprosessi on opiskelijan eli asiakkaan näkökulman huomioiva. 

Markkinointihenkisyys koulutusorganisaatiossa ei ole ristiriidatonta, sillä siellä on totuttu siihen, ettei opettajan tarvitse markkinoida – opiskelijoita tulee muutoinkin ja tietyille opintojaksoille opiskelijan täytyy osallistua joka tapauksessa saadakseen tutkinnon. Opettajien ei siis tarvitse myydä tai markkinoida toistaiseksi opetustaan juuri mitenkään. 

Enää ei riitä, että opiskelijoilta tiedustellaan toiveita ja kerätään palautetta annetusta opetuksesta. Asiakkaan eli opiskelijan tarpeet huomioon ottava oppilaitos kehittää opetusta ja opintojaksoja yhdessä opiskelijan kanssa. Opiskelija on aktiivinen kehittämiskumppani eikä passiivinen opetuksen vastaanottaja tai palautteen antaja. Olennaista on, että opiskelija on toiminnan keskiössä. Mutta olemmeko koulutusorganisaatiossa ymmärtäneet hyödyntää riittävästi opiskelijaa opetuksen kehittämiskumppanina? Miten opetus muuttuisi, jos opiskelijat voisivat nykyistä enemmän vaikuttaa siihen?

Executive MBA-opiskelijat,

Katri Ryttyläinen-Korhonen ja Mari Kontturi

Kirjoittajat ovat osallistujina Menestyksen Strategiat 2013-2014 -ohjelmassa

Juustohöylä vai parempaa palvelua?

Julkisen erikoissairaanhoidon edustajalle markkinointi tuntuu vieraalta ja hankalasti lähestyttävältä aiheelta. Johtamassani isossa päivystysyksikössä emme pohdi, kuinka houkutella lisää maksavia asiakkaita, vaan etsimme sen sijaan keinoja vähentää käyntejä.

Ensi vuoden alussa tulee voimaan uusi päivystysasetus, jonka yksi keskeinen tavoite on ohjata väestöä käyttämään päivystyspalveluja tarkoituksenmukaisemmin kuin nyt. Asetuksessa esitetään päivystyksellisen hoidon kriteerit, jotka määrittelevät sen, milloin potilas on hoidettava päivystyksessä, ja milloin hänet taas voidaan ohjata omalle terveysasemalle hoidettavaksi seuraavana arkipäivänä.

Tällaisen ”käänteisen” markkinointipulman näkökulmasta KTT Christian Grönroosin teos ”Palvelujen johtaminen ja markkinointi” iski suoraan tajuntaan. Kirjassa esitetyt palvelujohtamisen periaatteet ovat sovellettavissa suoraan omaan toimintaympäristöön, ja yhtäkkiä palveluun kytketty markkinointi ei tunnu enää ollenkaan vieraalta.

Julkisen sektorin johtamisessa talous on saanut yhä vahvemman roolin kuntien kassojen ehtyessä. Lähes kaikki organisaatiot joutuvat hakemaan uusia keinoja kustannusten hillitsemiseksi.  

Palvelualoilla henkilöstökustannukset ovat suurin kuluerä, joten on luonnollista, että niihin kohdistuvat suurimmat säästöpaineet. Liian pitkälle viety harkitsematon säästäminen palveluprosesseissa voi kuitenkin osoittautua vääräksi strategiseksi valinnaksi. Grönroosin mukaan teollisuudesta saatujen oppien sokea noudattaminen kustannusten hillitsemiseksi voi johtaa päinvastaiseen lopputulokseen. 

Jos henkilöstöä vähennetään asiakasrajapinnasta, palvelun laatu heikkenee, virheet lisääntyvät, ja asiakkaat ovat yhä tyytymättömämpiä. Sisäinen ilmapiiri heikkenee, henkilökunta voi huonosti ja tuottavuus laskee. Grönroosin näin kuvaama strateginen johtamisansa tuntuukin kovin tutulta.

Harkitsemattomilla henkilöstövähennyksillä ei saavuteta välttämättä toivottua lopputulosta. Työmotivaation laskiessa sairastavuus ja poissaolot lisääntyvät, ja lopulta joudutaan palkkaamaan sijaisia, mikä sulattaa henkilöstömenoissa alkuun saavutetut säästöt olemattomiin.

Väistämättä ajatus nykyisen organisaationi ”hengiltäsäästämisstrategian” kääntämisestä päälaelleen alkaa tuntua yhä houkuttelevammalta. Mitä jos emme enää etsisikään säästöjä potilaiden hoitoon osallistuvasta henkilökunnasta, vaan lähtisimme hakemaan säästöjä tausta- ja tukitoiminnoista eli parantaisimme näin Grönroosin mukaan sisäistä tehokkuutta? 

Unohdettaisiin juustohöylä, ja strategian painopiste siirrettäisiin säästötavoitteista potilaslähtöisten palveluprosessien kehittämiseen tavoitteena mahdollisimman hyvä laatu ja suuri asiakastyytyväisyys. Palvelukeskeinen lähestymistapa selättäisi näin strategisen johtamisansan. Työn laatu ja tuottavuus paranisi, ja aikaa myöten sama henkilöstömäärä saisi aikaan enemmän. Kustannustehokkuus nousisi, mikä mahdollistaisi todelliset säästöt.

Suurin haaste ainakin alkuun olisi aidon asiakaslähtöisen palveluasenteen juurruttaminen henkilöstöön. Terveydenhuoltohenkilöstö on periaatteessa ihmisläheistä ja empaattista, mutta organisaatiolähtöinen, hierarkkinen ja jäykkä johtamistapa tarkkoine ohjeistuksineen ja sääntöineen lyö usein ihmisläheistä palveluasennetta korvalle.

Usein käytetään enemmän aikaa ylimääräiseltä tuntuvan tehtävän torjumiseen kuin sen suorittaminen sinänsä olisi vienyt aikaa. NIMBY (not in my backyard) -asenne istuu lujassa!

Yksityisetkin terveyspalvelujen tuottajat törmäävät samoihin ongelmiin. Olen nähnyt, että henkilökunnan asenteita voidaan muuttaa, mutta se vaatii pitkäjänteistä, suunnitelmallista työtä ja jatkuvaa valmennusta. Asiakaspalvelun pikakurssit eivät auta, jos halutaan käänteentekeviä muutoksia. Haluan uskoa, että kaikki on mahdollista – jopa julkisen terveydenhuollon organisaatiossa. Mutta kuka uskaltaa ensimmäisenä luopua juustohöylästä?

Johanna Tuukkanen

Executive MBA-opiskelija

Kirjoittaja on osallistujana Menestyksen Strategiat 2013-2014 -ohjelmassa