Muutoksen johtaminen tuntuu olevan päivän teema myös yleisemmin kuin vain juuri muutosjohtamiseen liittyvän lopputyön kirjoittaneen sanastossa. Muutosjohtajalta vaaditaan keskustelevaa mutta vahvaa otetta, päämäärätietoisuutta, kykyä asettaa tavoitteita ja viedä organisaatiota tavoitteita kohti ja paljon, paljon tiedottamista. Nämä löytyy jossain muodossa kaikista muutosjohtamisesta kirjoitetusta kirjallisuudesta ja jopa tieteellisestä tutkimuksesta.
Vastarinnasta vastarannalle –kirjassa nämä asiat kirjoitetaan ehkä muuta kirjallisuutta kertovammin, mutta ytimekäs ja elävään elämään helposti kytkettävä teksti tekee asian omaksumisesta helpompaa. Vaikka pakko myöntää että oma oivallus kirjan nerokkuudesta tuli vasta uusintalukemisella, kun välissä oli reilu vuosi aikaa ja kymmeniä muutosjohtamisen kirjoja sekä muutama muutosjohtamisen luento ja some-keskustelu samasta teemasta..
Muutoshankkeen edessä oleva johtaja luultavasti kokee muutaman sydämenlyönnin jäävän väliin, kun lukee muutosjohtamisen kirjoja hankkeen onnistumisen takaamiseksi, koska vaatimukset tuntuvat olevan niin huikaisevat. Mutta onko muutoksen johtaminen oma johtamisen kategoriansa vai onko se sittenkin vain osa johtajan päivittäistä roolia, ihan vain johtamista?
Olen viimeisen parin vuoden aikana opiskellut paljon muutosjohtamista sekä käytännössä että teoriassa. Itse asiassa koko innostukseni muutosjohtamisen opiskeluun lähti siitä, kun eräs vastuullani oleva merkittävä muutoshanke otti alkutaipaleella hyvin vahvasti kitkaa alleen. Onneksi muutosreen alle löytyi kuitenkin pian taas hyvä luisto, kiitos vaiston varassa toteutettujen oikeiden korjausliikkeiden. Muutoshankkeen kohdatessa vahvaa vastarintaa oli pakko pysähtyä ja laatia uusi suunnitelma, miten hanke saadaan maaliin.
Se muutoksen uudelleen vauhtiin saanut asia, tai itse asiassa kaksi, oli niinkin yksinkertaista kuin pysähtyä kuuntelemaan ja aidosti keskustelemaan muutostuskaa aiheuttavista asioista ja ottaa henkilöstö mukaan hankkeeseen siltä osin kuin se oli mahdollista. Se toinen hankkeen muutosvauhtia ylläpitänyt asia oli tiedottaminen, tiedottaminen, tiedottaminen ja siitä tiedottaminen, ettei nyt ole tiedotettavaa, mutta palataan asiaan ensi viikolla. Perusjohtajan taitoja soveltaessani otin huomaamattani käyttöön muutosjohtajan työkalupakista ne pari kriittisintä työkalua: aito vuorovaikutus ja henkilöstön osallistaminen muutokseen ja tiedottamisen tärkeys.
Pitkään pidin onnenkantamoisena, että osasin soveltaa muutosjohtamisen oppeja ottamalla korjausliikkeet juuri oikeassa paikassa ja oikealla tavalla. Muutama viikko sitten minut kuitenkin haastettiin pohtimaan, miten muutosjohtaja johtaa itseään. Ja ensimmäinen ajatukseni oli, että pitää pitää huoli omasta jaksamisestaan ja hyvinvoinnistaan. Mutta niinhän johtajan pitää joka tapauksessa tehdä, uupunut johtaja on huono johtaja. Muutosjohtaja tekee ihan samat asiat kuin johtajan arkityö muutenkin on – päätöksiä, aikatauluja, pitää huolen tavoitteiden saavuttamisesta, tiedottaa ja jos ei tiedota, niin työilmapiirikyselyssä se näkyy heti..
Muutosjohtajalla vain on selvemmin näkyvissä kokonaisuus jota johdetaan ja miten tavoitteet ollaan saavuttamassa – muutoshankkeessa on vaikea piilottaa johtamattomuudesta tulevia ongelmia, koska muutos joko toteutuu tai ei toteudu. Arki taas lipuu leppoisasti päivä kerrallaan eteenpäin ja sopivin fraasein pääsee luistelemaan turvallisille vesille, jos vaikka joku yksittäinen homma onkin jäänyt hieman huonommalle johtamiselle.
Muutosjohtajalta vaaditaan jämäkkyyttä, johdonmukaisuutta ja sanojensa mukaista toimintaa. No, ihan samaa oletetaan johtajaltakin. Kyllä alaiset olettaa, että johtaja toimii arjen pyörteissä samalla lailla kuin juhlapuheissa lupaa – tai jos eivät oleta, niin eivät taida olla kovin hyvin johtajan juhlapuheissaan toivomalla tiellä, kun ovat tottuneet lupausten lipsumiseen.. Tai jos tulee se hankala tilanne, niin johtajan on oltava ihan perusarjessa yhtä lailla jämäkkä ja johdonmukainen kuin pitää olla muutoshankkeen hankaluuksia selvitellessä.
Työelämä on nykyään itse asiassa pelkkää muutosta, ei vain yhtä muutosta vaan montaa limittäin ja päällekkäin meneillään olevaa pientä ja suurempaakin uudistusta. Ja johtajan jakkaralla muutoksen tuulia puhaltelee vielä paljon enemmän kuin alaiset konsanaan ymmärtävätkään. Fiksu johtaja kun on tiedottamatta epäselvistä tai kesken olevista asioista, jotka huolestuttaisivat alaisetkin mutta ovat asioita, jotka voi jäädä kokonaan toteutumattakin. Ja se fiksu johtaja opettelee viimeistään tässä vaiheessa suojelemaan omaa jaksamistaan ja ottamalla välillä ihan aidosti vapaata töistä. Kyllä se sote-uudistus sieltä etenee, vaikka en ihan joka minuutti vahtisikaan mitä asiasta juuri nyt on tiedotettu.
Niin, on vain johtamista, ja muutoksen johtaminen on osa johtajana olemisen riemua.
Muistetaan kuitenkin, että muutos on aina mahdollisuus – myös johtamisesta oppimiselle!
Miia Kiviluoto, EMBA
Teos: Juha
Arikoski & Mikael Sallinen: Vastarinnasta
vastarannalle – johda muutos taitavasti, Tammerprint Oy, 2007
Nyyti on esimies. Hän
ei koskaan oikeastaan suunnitellut ryhtyvänsä esimieheksi – asiat ovat vain edenneet siihen suuntaan.
Kun Nyytille on tarjottu korkeampaa asemaa, yleensä ilman
että paikka olisi ollut edes virallisesti haussa, Nyyti on suostunut. Siitäkin
huolimatta, ettei koskaan ole tunnistanut itsessään sen suurempaa kunnianhimoa
edetä urallaan. Nyyti on tuumannut, että koska hänelle on tarjottu ylennystä,
hänessä on varmasti muiden silmissä ainesta tehtäviin. Tietenkin se on
hyväillyt myös itsetuntoa, kun juuri
hänet on haluttu johtavaan asemaan. Vuosien saatossa Nyyti, alun perin
asiantuntija, on huomannut ensin johtavansa projekteja ja sitten vähän
kerrassaan ihmisiä.
Jaksaa, jaksaa
Nyytin kurkkua kuristaa. Hän on juuri palannut äitiyslomalta
entisen esimiehensä tehtäviin. Vähän ennen työhön palaamistaan Nyytille
soitettiin ja kysyttiin, oliko hän kiinnostunut linjaesimiehen paikasta, ja Nyyti
suostui jälleen. Hänellähän säilyisivät samat alaiset kuin aiemmin, hän vain
johtaisi heitä yhtä porrasta ylempää. Jospa se tarkoittaisi vähemmän
työntekijöiden henkilökohtaisten murheiden kuuntelemista, jonka Nyyti kokee
erityisen raskaana.
Omassa elämässäkin riittää ratkomista; korvatulehduskierteet,
omien vanhempien heikkenevä terveys, rakoileva avioliitto. Kolmantena päivänä
työhön paluustaan Nyyti kuulee, että organisaatiossa käynnistetään
yt-menettelyt. Uudessa asemassaan Nyytiltä odotetaan esitystä henkilötyövuosien
karsimiseksi. Pitää alkaa pudottaa päitä,
Nyyti ajattelee. Samalla pitäisi kehittää liiketoimintaa ja opetella uuden
aseman myötä tulleita työtehtäviä. Nyytistä tuntuu, että hänestä ei ole tähän.
Samalla hän tajuaa, että hänellä itsellään ei oikeastaan ole esimiestä, joka
tukisi häntä. Tai on, mutta tämä henkilö on henkeen ja vereen talousjohtaja ja
tunnettu siitä, että arvioi ihmisiä puhtaasti panos-tuotos -ajattelun kautta.
Nyyti alkaa heräillä neljältä aamuyöllä eikä saa enää unta. Hän koettaa silti suorittaa
työssä ja kotona, vaikka työstä on kadonnut mielekkyys ja viikonloputkin
kuluvat seuraavaa työviikkoa tuskaillessa. Jaksaa, jaksaa.
Nyytejä on maan sivu täynnä. Esimieheksi ei varsinaisesti
ole tutkintoa, ja usein esimiesasemaan vain ajaudutaan. Valitettavasti se
tarkoittaa myös, että huonoja esimiehiä on maan sivu täynnä. Nyyti on huono esimies,
koska hän ei hallitse omaan työtään ja ajankäyttöään. Hän ei jaksa olla
empaattinen alaisilleen, kun oma jaksaminen on hiuskarvan varassa.
Nyytin esimies on huono esimies, koska hän on tottunut johtamaan
taloutta, ei ihmisiä. Hän pitää alaisilleen tuloskeskusteluja,
ei kehityskeskusteluja. Nyytin vihjatessa ylivoimaiseksi kasvaneesta
työkuormastaan hän kehottaa delegoimaan tehtäviä. Se onkin helpommin sanottu
kuin tehty, kun työntekijäpuolta karsitaan eikä henkilöstöllä ole motivaatiota
lisätyöhön lomautusten ja irtisanomisten varjostaessa arkea. Ei Nyytin
esimiehelläkään toki helppoa aina ole, kun ylin johto hönkii niskaan ja
tehokkuutta olisi lisättävä samaan tahtiin kuin henkilöstöä vähennetään.
Kuka huolehtii johtajista?
Kun puhutaan työhyvinvoinnista, esimiehet tahdotaan unohtaa
kokonaan. Esimiehiltä odotetaan innostavuutta, kannustavuutta,
johdonmukaisuutta, empatiakykyä, varhaisen tuen mallia, päättäväisyyttä ja rohkeutta.
Esimiehen tulisi antaa tilaa alaistensa taidoille, tukea heidän ammatillista
kehitystään ja tarjota mielekkäitä ja haastavia työmahdollisuuksia. Lisäksi
esimiehen pitäisi hallita oma työnsä ja ajankäyttönsä eikä antaa
henkilökohtaisten asioiden vaikuttaa esimiestyöhön. Mutta entä esimiehen esimies? Sanotaan, että
jokaisella on oikeus hyvään esimieheen, mutta milloin ja mihin tämä oikeus
päättyy? Onko niin, että kun olet johtaja, kukaan ei enää kannattele painoja
kanssasi, kun ne käyvät liian raskaiksi? Onko niin, että johtajana joudut itse
silittämään omaa päätäsi kun tuntuu kurjalta?
Kun ajaudutaan työntekijäriveistä tai asiantuntijasta
esimieheksi, odotukset esimiehen tuesta seuraavat mukana. Voi olla yllätys
huomata, ettei enää saakaan tukea samoin kuin aiemmin. Vaikeat asiat täytyy kantaa
yksin ja epämiellyttävät tehtävät on tehtävä itse.
Johtavassa asemassa
hierarkia muuttuu ja esimiehellä ja alaisella voi olla organisaatiossa lähes
yhtä paljon vastuuta ja valtuuksia. Perinteistä esimies-alaissuhdetta ei enää
ole ja jopa keskustelukulttuuri on erilainen.
Työntekijäpuolella on
hyväksyttävää sanoa: ”Minulla on liikaa työtehtäviä, en suoriudu näistä.”
Töiden jakaminen ja tarvittaessa uudelleen järjestely on esimiehen vastuulla.
Johtavassa asemassa sen sijaan henkilö kantaa työtaakkansa hiljaa. Onhan hän
yksin vastuussa töittensä järjestelemisestä – ja niistä suoriutumatta
jääminenhän tarkoittaisi, ettei henkilö ole tehtäviensä tasalla. Onko siis
niin, että johtajana olemme oman työmme esimiehiä? Onko niin, että olemme yksin
vastuussa niin onnistumisistamme kuin epäonnistumisistammekin johtajina?
Oman johtajuuden hallinta on kaiken a ja o
Johtajuuden myötä tulee vastuun lisäksi yleensä myös
vapauksia – onneksi. Lisävapaudet puolestaan helpottavat priorisointia ja oman
ajan hallintaa. Johtajan täytyy voida tarvittaessa lykätä rutiinitöitä, koska
aina tulee jotain yllättävää. Jos ei ole kykenevä järjestämään työtehtäviään
niiden tärkeysjärjestyksen mukaan, vaarana on ylikuormittuminen. Oman ajan
hallinnassa välttämätöntä on työtehtävien ja palauttavien toimien yhdistäminen.
Jos joskus voikin istua työpisteellä kellon ympäri, toisinaan tekee hyvää
lähteä puolilta päivin pitkälle lounaalle eikä enää palata. Tuottavan ja
ei-tuottavan ajan tunnistaminen on myös tärkeää. On päiviä, jolloin jo aamusta
tietää, että tänään ei kulje. Silloin
on parempi lähteä lenkille tuulettamaan ajatuksia ja korkeintaan tehdä muutama
tunti rutiinityötä kuin potea toimistoajan verran tuottamattomuuden tuskaa.
Palkkioksi seuraavana päivänä voivat taas ideat kukoistaa ja liiketoiminnan
kehittäminen edistyä harppauksin.
Me EMBA-koulutusohjelmassa
olemme etuoikeutettuja saadessamme opiskella johtajuutta. Kirjallisuutta, jossa
kerrotaan millaista on hyvä johtaminen tai onnistunut esimiestyö, löytyy
hyllymetreittäin. EMBA-ohjelmassa tutkimme kuitenkin itseämme johtajana, ja oman työn ja organisaation kautta oppiminen
on mielekästä. Tutkimme myös oman itsemme
johtamista, jotta me emme ajautuisi Nyytin tai Nyytin esimiehen
tilanteeseen. Oman johtajuutensa sekä omien vahvuuksiensa ja rajoitustensa
tunnistaminen – siinä eväät, jotka EMBA-ohjelma parhaimmillaan voi meille
antaa. Entä Nyyti sitten? Toivottavasti opimme matkan varrella myös tunneälyä,
tilannetajua ja empatiaa, jotta voimme tunnistaa Nyytin joukostamme, taputtaa häntä
olalle ja sanoa: ”Kyllä se siitä, koska aina se siitä. Et kanna taakkaasi
yksin.”
