Johtaminen lähtee aidosta vuorovaikutuksesta

 Sote-uudistuksessa tarvitaan muutosjohtajuutta ja aikaa keskusteluun

Hyvinvointialueiden tehtävä on huolehtia alueensa väestön hyvinvoinnista, terveydestä ja turvallisuudesta. Kestävyysvaje kuitenkin vaarantaa tätä tehtävää. Ikääntyvä väestö tarvitsee enemmän hoitoa, henkilöstöpula pahenee, eikä rahaa ole riittävästi. Pienemmillä resursseilla olisi saatava siis enemmän aikaan. Jotta sote-palveluja voidaan jatkossakin tuottaa, tulisi tuottavuutta parantaa.

Arvopohjaisessa ja vaikuttavuusperusteisessa terveydenhuollossa palveluntuotantoa tarkastellaan potilaan saaman hyödyn näkökulmasta: mikä arvo hoidosta on potilaalle, kuinka potilaan hyvinvointi sen tuloksena paranee. Ei lasketa kuinka monta potilasta on hoidettu tunnissa, vaan onko saatu potilaan asiat kerralla kuntoon. Lisäksi on huomioitava kustannusvaikuttavuus - mikä on se panos-tuotossuhde, jolla potilas on saatu ”kuntoon”. Kun toimintaa kehitetään potilaslähtöisesti, säästyy resursseja ja työ on mielekkäämpää.

Nyt on aika ja paikka uudistaa rakenteet ja toimintamallit vastaamaan nykypäivän tarpeisiin. Perusterveydenhuollon, erikoissairaanhoidon ja sosiaalipalvelujen integraatiota tarvitaan. Tarvitaan myös yhteensopivia tietojärjestelmiä ja tiedolla johtamista. Keskeistä on vahva ja toimiva yhteistyö julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin välillä - yksinään ei kukaan selviä. Organisaatiotasolla painottuu yhä enemmän moniammatillisen tiimityöskentelyn merkitys, jokaisen henkilöstöryhmän työpanos on tärkeä. 

Terveydenhoitoalan ammattilaiset haluavat keskittyä potilaan hyvään hoitoon. Reaalimaailma ei kuitenkaan vastaa odotuksia. Sairaanhoitajan ja lääkärin työhön kuuluu paljon ylimääräistä tekemistä, mikä estää varsinaiseen ydintehtävään keskittymisen. Tämä voi olla yksi syy henkilöstön suureen vaihtuvuuteen. Rekrytointia pidetään kalleimpana vaiheena, mutta myös vaihtuvuus aiheuttaa tuottavuuden laskua.

Työnantajamaine saattaa kuulostaa pehmeältä asialta, mutta taustalla ovat kovat faktat. Jos maine on huono, ei ole pito- eikä vetovoimaa. Vaihtuvuuden aiheuttamat kustannukset olisi tuottavampaa käyttää työhyvinvoinnin, työolojen ja johtamiskulttuurin kehittämiseen. Uusilla alalle tulevilla työntekijöillä on erilaiset odotukset johtamiselle: he odottavat, että heidät otetaan mukaan työyhteisöön ja että he pääsevät osallistumaan alusta alkaen tasavertaisina ja arvostettuina ammattilaisina. Jotta saadaan uusia lääkäreitä ja hoitajia, on työnantajamaineen parantaminen tärkeää. Terveydenhuollon ammattilaiset vaihtavat kokemuksiaan mm. eri somekanavien kautta, tieto liikkuu nykypäivänä nopeasti laajalle joukolle.

Henkilöstöpula vaarantaa potilasturvallisuutta sekä altistaa työuupumukselle ja -tapaturmille, kun jäljelle jäävä henkilöstö joutuu tekemään entistä enemmän. Henkilöstön työssäjaksamisesta ja työhyvinvoinnista tulisi huolehtia, jotta alalla on jatkossakin riittävästi osaavaa henkilöstöä takaamassa palvelutuotannon toimivuus.

Kohti uutta johtamiskulttuuria

JYU EMBA Terveydenhuollon johtaminen -ohjelman keskiössä ovat erityisesti hyvinvointialueisiin siirtyminen ja johtamistaitojen vahvistaminen murroksen keskellä sekä perehtyminen niihin tekijöihin ja keinoihin, joilla uudistetaan johtamiskulttuuria. 

Ohjelma syventää ja kehittää osallistujan strategista johtamisosaamista, antaa tietoa modernista johtajuudesta ja uusia työkaluja ihmisten johtamiseen sekä vahvistaa kykyä taloudellisen näkökulman huomioimiseen toiminnan kehittämisessä.

Osastonhoitajat, ylihoitajat, lääkärit, ylilääkärit, johtajat ja asiantuntijat sekä yksityiseltä että julkiselta sektorilta ovat samassa koulutuksessa, mikä luo pohjan menestyksekkäälle yhteistyölle ja antaa mahdollisuuden oppia toisilta.

sirpa.koponen(at)jyu.fi
Ohjelman johtaja
JYU EMBA Terveydenhuollon johtaminen
emba.jyu.fi 

Kuuden opintopisteen laajuisen JYU EMBA Terveydenhuollon johtaminen -ohjelman voi suorittaa itsenäisenä kokonaisuutena tai liittää osaksi Jyväskylän yliopiston Executive MBA -opintoja. Ohjelma käynnistyy 9.3.2023. Katso lisätiedot emba.jyu.fi/thj

Teksti on julkaistu artikkelina os. https://www.kansanterveys.fi/tulevaisuuden-terveydenhoito/johtaminen-lahtee-aidosta-vuorovaikutuksesta/

Teksti: toimittaja Kati Halonen. Yhteistyössä Mediaplanetin kanssa.

Japanilainen omotenashi on elämys - opintomatkalla koettua ja opittua

Menestyksen Tekijät on räätälöity johtamisvalmennusohjelma K-ryhmän huippukauppiaille. Ohjelmaan sisältyy kansainvälinen osio ja tällä kertaa opintomatkan kohteena oli Tokio ja Kioto. Erityisinä mielenkiinnon kohteina oli tutustua Japanin kaupan konsepteihin, laatuun ja palvelukulttuuriin. 

Yleistä Japanista

Finnairin lento Tokioon kesti 13,5 tuntia, mutta meni mennen tullen todella helposti ja lentokenttämuodollisuudet sutjakkaasti. Tokio oli suurkaupungiksi yllättävän hiljainen ja turvallisen tuntuinen. Kaikkialla oli siistiä, vaikka roska-astioita ei missään näkynytkään. Myöhemmin selvisi, että roskat kuljetetaan kotiin.

Tokio on maailman suurin metropolialue, jossa on asukkaita n. 37 miljoonaa. Yllättävää olikin liikenteen ja ihmisten vähäisyys katukuvassa. Tämä saattoi tosin johtua siitä, ettei korona-ajasta ole vielä palattu täysin normaaliin. Kasvomaskeja käytettiin ahkerasti, mutta niiden käyttö on Japanissa aiemminkin ollut yleistä. Yllättävä yksityiskohta olivat myös lämmitetyt wc-istuimet - miksiköhän niitä ei Suomessa ole…

Tokio Skytree tv- ja näköalatorni ja kaupunkikuvaa

Japanin väestö on maailman nopeimmin vanheneva.   Yli 65-vuotiaita on noin kolmannes väestöstä. Meillä   väestörakenne on hyvin samankaltainen, Suomessa   on ennustettu olevan yli 65-vuotiaita n. 26 % vuoteen 2030 mennessä. Japania, kuten Suomeakin, koettelee paheneva työvoimapula. Japanissa yhtenä ratkaisuna tähän on työurien pidennys, työssä ollaan niin pitkään kuin mahdollista. Maassa, jossa myös elinikä on maailman korkein, voidaan hyvinkin työskennellä jopa 80-vuotiaaksi. 

Japanissa ikäihmisiä myös kunnioitetaan ja arvostetaan suuresti. Keskinäinen arvostus ja kohtelias käytös olikin nähtävissä kaikessa kanssakäymisessä sekä japanilaisten kesken, mutta myös ulkomaalaisia kohtaan.

Jos väestörakenteessa on yhteneväisyyttä Suomen ja Japanin välillä, niin sukupuolten tasa-arvoasioissa edustamme lähes ääripäitä - Suomi on maailman kärkimaita, kun taas Japani enemmänkin toisessa päässä. Naiset kyllä kouluttautuvat, mutta jäävät kotiin perheenperustamisen jälkeen hoitamaan lapsia ja vanhempiaan/appivanhempiaan. Pitkiä työsuhteita suositaan edelleen ja omasta työstä ja omasta työpaikasta ollaan ylpeitä – tähän osin perustuu myös palvelun laatu, sillä ammattiylpeys ei salli työn tekemistä huonosti. 

Mestari-kisälli -malli on käytössä työhön perehdytyksessä ja yrityskulttuuria johdetaan koulutettujen esimiesten kautta. Tekemisen laatua seurataan jatkuvasti ja alisuorituksiin puututaan välittömästi, samalla huolehditaan työntekijöiden riittävästä osaamisesta. Toisaalta organisaatiot ovat kuitenkin vahvasti hierarkkisia ja siksi reagointikyky nopeisiin muutoksiin on haastavaa.

Suunnitelmallisuus on piirre, joka selvästi kuuluu japanilaisuuteen. Kaikki suunnitellaan hyvissä ajoin ja suunnitelmista ei voi (ainakaan helposti) poiketa. Mielenkiintoista on myös se, että japanilaisista n. 70  % on sekä shintolaisia että buddhalaisia, kristinuskoisia on vain 1,5 % väestöstä.

Asakusa Kannon buddhalaistemppeli Tokiossa

Estetiikkaa ja ylivertaista palvelua

Ruoka Japanissa oli kaikkialla hyvää, maut puhtaita ja aitoja. Oltiinpa kaupassa tai ravintolassa, ruoassa tärkeä elementti oli annosten visuaalisuus. Huomio kiinnittyi siihen, kuinka huolellisesti asiat on tehty. Kauppojen ja ravintoloidenkin tarjonta on todella huolellisesti esillä. Esillepanot on viimeistelty ja visuaalisesti kokonaisuudet ovat helposti havaittavia, opastavia sekä miellyttäviä. Keskeneräisyyttä ei havaittu käytännössä missään. Ylivertaisen palvelukulttuurin luominen näkyi kaikkialla.

Herkullista ruokaa ja tuoretta sushia

Kauniiseen paketointiin käytettiin runsaasti aikaa – tämä ei ehkä sopisi meille melko kärsimättömille suomalaisille. Tuotepakkausten esteettisyys herätti myös ruokakaupoissa huomiota. Monissa tuoteryhmissä (liha, kala ja ateria-annokset) tuotteet olivat hienosti rakennettuja, visuaalisuus oli vahvasti harkitun oloista ja tuotteiden myyvyys oli hiottu loppuun saakka. Myymälöissä oli näyttäviä promootioita, suomalaiseen makuun ehkä liikaakin. Pakkauksiin oli lisätty qr-koodeja, joista ohjataan resepteihin tai käyttöohjeisiin/vinkkeihin. 

Ääntä, näyttöjä ja tuoksuja käytettiin esittelyjen yhteydessä asiakkaiden huomion saamiseksi. Ruokakaupoissa oli hienosti nostettu esille paikallisia toimittajia ja tuottajia henkilökuvin, samoin lähituotteita korostettiin esittelyillä. Tarjolla ei ollut eineksiä, vaan erittäin laaja valikoima valmiita aterioita. Koska asunnot Japanissa ovat pieniä eikä säilytystilaa ole paljon, myös tuotteiden pakkauskoot olivat pieniä.

Itsepalvelupisteet supermarketeissa

Palveluton palvelu konkretisoitui Japanissa. Supermarketeissa oli runsaasti aktiivisia itsepalvelupisteitä. Tuotteet oli pakattu näyttävästi esille ja valmistus tapahtui asiakkaiden näkyvillä hygieenisesti lasiseinien takana (esim. liha, kala, leipomo, sushi, ateriakeittiö). Erilaiset tuote-, brändi- ja kategoriaesittelyt olivat helposti lähestyttäviä ja ymmärrettäviä, jopa kieltä osaamattomalle. Hedelmät olivat kauniisti esillä ja jopa yksittäispakattuina. Tosin negatiivisena puolena kiinnittyi huomio valtavaan muovin määrään pakkauksissa.

Ihmisten kohtaaminen ja vuorovaikutus Japanissa herätti paitsi positiivisia tunteita myös valtavan suuren vaikutuksen ja wow-efektin! Kohteliaisuus oli läpihuokuvaa ja vaikuttavaa. Kulttuurin vaikutus näkyy siinä, että kaikkialla palvelu oli erinomaista. Hyvä palvelu tuottaa myös turvallisuuden tuntua. Vaikka yhteistä kieltä ei välttämättä ole ja sanallinen kommunikaatio on vähäistä, ei kertaakaan tullut tunnetta, että saankohan sitä mitä tilasin, pelaako palvelu tai jäänkö huomiotta. Asiat järjestyivät aina ja asiakkaalle jäi vakuuttava ja lämmin vaikutus - asiakas palvellaan poikkeuksetta loppuun saakka.

Palvelu on kauttaaltaan arvostavaa ja ystävällistä, kaikki asiakkaat huomioitiin ja tervehdittiin heti sisääntullessa. Erikoisliikkeissä palvelu oli aktiivista, olematta tuputtavaa. Ostosten jälkeen asiakas saateltiin ovelle kiitosten ja kumarrusten kera.

Aina oppii uutta, kun lähtee maailmalle! Tässä blogissa osa niistä havainnoista, joita Japanin matkallamme teimme. Paljon kauppaan liittyviä ideoita tarttui matkaan, joita nähdään todennäköisesti tulevaisuudessa K-kaupoissa! 

Ohjelman johtaja Sirpa Koponen, sirpa.koponen(at)jyu.fi
ja Menestyksen Tekijät -ohjelman opiskelijat

Vierailulla tavaratalo Matsuya Ginzassa

Kiinnostuitko Menetyksen Tekijät -ohjelmasta? Seuraava ohjelma käynnistyy maaliskuussa 2023 - katso lisätiedot.

JYU Executive MBA. Menesty johtajana.
emba.jyu.fi

Tulevaisuuslasit silmillä

Nykyinen maailman myllerrys on herättänyt erityistä mielenkiintoa tulevaisuuteen varautumista kohtaan. EMBA-ohjelmassamme on ollut jo pitkään valinnaisena opintomoduulina tulevaisuuden liiketoimintaympäristöä tarkasteleva johtamisohjelma. Minulta kysyttiin tässä hiljattain, että mikä tuossa ohjelmassa on sellainen juttu, miksi se kannattaa ottaa juuri nyt. 

Helppo ja nopea vastaus voisi liittyä koulutusohjelmassa käsiteltäviin strategiatyöhön sovellettuihin tulevaisuusmenetelmiin ja omassa organisaatiossa ohjelman aikana tehtävään tulevaisuustyöpajaan. Tämä ei kuitenkaan ole se tärkein juttu, vaan sitä varten pitää ottaa vielä askel taaksepäin.  

Juttelin pari vuotta sitten, siis ennen Ukrainan sodan eskaloitumista, mutta kuitenkin korona-aikana, erään Tulevaisuuden liiketoimintaympäristö -ohjelman aiemmin suorittaneen kanssa ja keskustelimme tulevaisuustyöpajan merkityksestä. Hän kertoi, että tuossa työskentelyssä oli nostettu esiin uhkatilanteita, joita ei silloin kuitenkaan pidetty ajankohtaisina. Korona ja sen seurannaisvaikutukset olivat kuitenkin laukaisseet joitakin sellaisia riskejä, joita tuossa oltiin listattu. Osaan oltiin valmistauduttu, mutta silti osa yllätti. 

Koronan lisäksi eurooppalaista talouden ekosysteemiä koettelee Ukrainan sodan seuraukset ja erityisesti energiatoimituksiin liittyvät ongelmat. Meillä on siis lyhyen aikajänteen sisällä kaksi todella merkittävää epäjatkuvuuskohtaa yhteiskunnan tasaisessa kehityksessä. Jälkiviisasteluna on helppoa todeta, että kumpaankin olisi pitänyt voida varautua, mutta aika harva organisaatio oli näin tehnyt.   

Vaikka strategista tulevaisuustyötä tehdäänkin nykyisin jo jonkin verran, ovat nämä aika usein myös ennemmin yksittäisiä harjoituksia kuin systemaattista seurantaa. Aika harvassa on organisaatiot, joissa työtehtäviin kuuluu isolla joukolla (parhaimmillaan kaikilla) muutosilmiöiden havainnointi ja ilmoittaminen. Nuo edellä mainitut kaksi järisyttävää tapahtumaa ovat toki omassa luokassaan, mutta strategista etua voi saada pienempienkin ilmiöiden tarkastelulla. Tähän liittyy erään toisen opiskelijan pohdinta siitä, että mitä tapahtuu siinä välissä, kun joku on havainnut jonkin jännän ilmiön ja sitten muutama vuosi siitä eteenpäin tuo ilmiö on arkipäiväistynyt.  

Pitkän selityksen jälkeen pääsen viimeinkin vastauksen pariin. Eli sisällöt ja menetelmät ovat toki hyviä ja tarpeellisia, mutta säännöllinen tulevaisuusnäkymän uudistaminen ja tuon näkemyksen muodostamiseksi tarvittavan raaka-ainehankinnan joukkoistaminen organisaatioiden eri tasoille on mielestäni juuri se juttu. Maailma on liian kompleksinen, että sitä voitaisiin havainnoida yksin!  

Jani Kurhinen
Koulutusohjelman johtaja, JYU EMBA Tulevaisuuden liiketoimintaympäristö
jani.kurhinen(at)jyu.fi
emba.jyu.fi

JYU EMBA Tulevaisuuden liiketoimintaympäristö käynnistyy 8.12.2022, ohjelmassa on vielä muutama paikka vapaana. Katso lisätiedot ja ilmoittaudu. Tervetuloa!

Kolmen kärki – timantteja twiittejä #nbforum2022 tapahtumasta

Kiitos huikeasta Nordic Business Forumista. Iso kiitos kuuluu niin tapahtuman järjestäjille, esiintyjille kuin kaikille aktiivisille osallistujille.

Osaaminen kehittämisen näkökulmasta reflektointi on aina olennainen osa oppimista. Eri koulutusohjelmissakin olen vuosien mittaan suosinut ”aamun oivalluksia” eli pysähtymistä käsiteltyjen asioiden äärelle, omien tulkintojen tekemistä ja sanoittamista sekä ajatusten peilailua muiden kanssa.

Tällä kertaa tekisin reflektiota twiittien kautta. Muistan kun Twitter rantautui oppimisen maailmaan, niin kovasti haluttiin luoda asetelmia, joissa koulutustapahtumissa koko ajan näkisi mitä muiden osallistujien tietoisuudessa tapahtuu reaaliajassa. Parhaimmillaan tapahtumiin viriteltiin Twitter seiniä, joissa kaikkien piti koko ajan nähdä mitä muutkin ajattelevat. Alkuinnostuksen jälkeen tuo ajatusmalli on jäänyt hieman taustalle.

Silti Twitter ja tuo mahdollisuus ajatella yhdessä on koko ajan olemassa ja elossa. Täytyy myöntää, että #nbforum2022´ssa oli ensimmäisen päivän jälkeen hetkiä, jossa jo ajattelin, että Twitter on jostain syystä jätetty vähälle käytölle. Mutta toinen päivä muutti paljon ja myös twiitti-maailma oli todella rikasta seurattavaa.

On tietysti rajua valita joitakin twiittejä erinomaisten twiittien joukosta. Olisi hyvä, jos minulla olisi selvät kriteerit valinnalla. Tällä kertaa en oikeastaan työstänyt kriteerejä edes itselle, vaan kävin twiitit muutamaan kertaan läpi ja päätin nostaa esille kolme twiittiä, jota tässä kohtaa puhuttelivat vahvasti. Noissa twiiteissä on paljon asiaa, ja ne ottavat esille eri näkökohtia johtamisesta sekä organisaatioiden toiminnasta. Twiittien taustamateriaalissa on myös eroa, kaksi twiittiä liittyy selvästi yksittäiseen konferenssin esiintyjään ja yhdessä twiitissä on oikeastaan tapahtuman yhteenveto. Eli valintani mukaan kolme timanttia, joiden kesken en tee paremmuusarviointia eli ne seuraavaksi satunnaisessa järjestyksessä:

1 Vappu Aura (@VappuAura)

Koska ihmisen tiedostaman puoli on aina vahvempi, on #helppous oltava vaikuttamisen kärjessä, korostaa @zoebchance. Tee ensimmäisen askeleen ottaminen aina mahdollisimman helpoksi! #nbforum2022 #NBForum #markkinointi

Raadin perustelut twiitin valinnalle: (siis meikäläisen perustelut):

Twiitissä paljon tärkeää asiaa. Aina kun markkinointi asiakkaat ovat ajatuksissa mukana niin olla tärkeällä asialla. Tämä twiitti mietityttänee mukavasti myös johtamisesta ja muutoksen johtamisesta kiinnostuneita.

2 Tapio Määttä (@tapiomaatta)

Yksi nbforum2022’sta mieleen jääneistä opeista, jotka ajattelin ottaa käyttöön: kertomalla johtajana epäonnistumisistani avaan tilaa avoimelle sisäiselle keskustelulle ja kritiikille. Edellyttää myös herkkyyttä tunnustaa itselleen epäonnistumisensa, tätäkin pitää kehittää.

Raadin perustelut twiitin valinnalle: (siis meikäläisen perustelut):

Yksi forumin läpileikkaava ajatus oli, että kuinka kaikki saada mahdollisimman moni aidosti mukaan kehittämään organisaatiota ja tämä valittu twiitti on painokas puheenvuoro tuosta teemasta. Kun sanoin asiasta osallistujakollegalle Jyrki Kauppiselle (@KauppinenJyrki) ja viittasin (siis puhumalla ei nyt Twitterillä) mm Amy Edmondsonin (@AmyCEdmondson) puheisiin pelottomasta organisaatiosta, niin Jyrki muistutti, että tuohon olennaiseen aidon osallisuuden luomisen teemaan käydään käsiksi monelle tavalla. Yksi mainio reitti on tieto ja viitekehykset. Toinen reitti vahvistua osallisuuden johtajana on vahva kokemuksellisuus ryhmien toiminnasta. Tämä malli on käytössä Jyrki Kauppisen  #EMBA ohjelmassa Johtajuus ja yhteisödynamiikka.

3 Katri Viippola (@viippola)

As much as we invest in technology, we should invest in developing our own mind and body: compassion, artistic sensitivity & spiritual depth. Ability to have discussions and relate to each other. Democracy is an ability to hold a conversation. #nbforum2022

Raadin perustelut twiitin valinnalle: (siis meikäläisen perustelut):

Twiitti tiivistää erään tämän ajan keskeisen haasteen – vuorovaikutuksen jalon taidon. Tuon taidon merkitys on huutomerkeillä kirjattu niin globaalilla, kansallisella kuin myös organisaatioiden tasolla. 

Täytyy myös tunnustaa, että yksi raadin jäsen piti tärkeänä, että Yuval Harari (@harari_yuval) nousee esille. Raadin jäsen muistaa kuinka hän vuosia sitten teki pitkän välilaskun Saksaan ja osti kirjakaupasta Hararin teoksen. Kirjoittaja oli tuntematon ja kun raadin jäsen oli muutaman sivun kirjaa lukenut, niin hänen oli pakko katsoa, kuka oli kirjoittaja. Kirja kertoi, että kirjoittaja on opettaja yliopistosta. Raadin jäsen arveli, että onpa kova kaveri, tiedä vaikka olisi professori jonain päivänä. Tunnetusti Hararin matka on ollut melkoista voittokulkua viimeiset vuodet. Olisiko maailman mielenkiintoisin ajattelija?

Ja hei, tämä kolmas twiitti korostaa myös investoimista ajatteluun ja ihmisen laaja-alaiseen kehittymiseen. Täytyy kertoa, että vuosien mittaan EMBA toiminnassa meille on muodostunut iskulause: Investoi menestykseen.

 

Kiitos #nbforumista, kiitos vuorovaikutuksesta ja kiitos twiiteistä. 

Aurinkoista syksyä!

ari.manninen(at)jyu.fi
Johtaja, JYU Executive Education
@arimanninen

JYU Executive MBA. 

Mitä odotan Nordic Business Forumilta 2022?

Jaetaan käytännön vinkki heti aluksi. Kokosin NBF 2022 puhujat avoimeen twitter-listaan, jonka kuka tahansa voi tilata täältä. Olen tehnyt näin useina vuosina ennen tilaisuutta. Puhujien seuraaminen twitterissä virittää mukavasti tunnelmaan ja heidän viimeaikaiseen ajatteluunsa. Myös NBF:n puhujaesittelysivuilla on jaossa mukavasti puhujien tuottamaa tuoretta sisältöä, blogeja, podcasteja, artikkeleita jne. Itse koen saavani live-puheenvuoroista enemmän irti kun olen tutustunut puhujien ajatteluun ja elämäntyöhön jo ennakkoon.

Mitä odotan Nordic Business Forumilta 2022? Tietoa, tunnelmaa ja tapaamisia. Asian puolesta tilaisuuden ohjelma näyttää jopa poikkeuksellisen osuvalta tähän aikaan. Puheenvuorot maalaavat kuvaa tulevaisuuden työstä, yhteiskunnasta ja ihmisyydestä. Otsikointi lupaa myös sukelluksia vaikuttamisviestintään sekä muutosjohtamiseen, ja pääsääntöisesti perin positiivisellä twistillä. Sille on tilausta.

Tunnelmapuoli tilaisuudessa on aina ollut kohdallaan. Näin on myös kohtaamisten suhteen. Paikan päällä tapahtumaan osallistuessa tauot ja tapaamiset ovat niin sanotusti puoli ruokaa. Niin on taatusti tälläkin kertaa.

Jyväskylän yliopisto on tapahtuman pitkäaikainen yhteistyökumppani. Kuinkas muuten, juontaahan koko tapahtuman tarina Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoululle perustajakaksikon tapaamiseen. Tällä kertaa Jyväskylän yliopiston EMBA -opiskelijoita osallistuu tapahtumaan ennätysmäärä, toistasataa ja alumnit päälle. Mukavia kohtaamisia sopii siis odottaa niin vanhojen kuin uusien tuttavuuksien kanssa. 

Tervetuloa vaihtamaan ajatuksia osastollemme. Kohdataan siellä, tapaamissovellus brellan kautta, tai vähintään twitterissä.

Odotukset korkealla,

-Pasi Aaltola, EMBA-koulutuksen johtaja

pasi.aaltola(at)jyu.fi
linkedin.com/in/pasiaaltola
twitter.com/PasiAaltola
emba.jyu.fi 
 

JYU Executive MBA on Nordic Business Forumin yhteistyökumppani. Tavataan Helsingin Messukeskuksessa 20.-21.9.2022! 

Kaiken takana on hyvä henkilöstöjohtaminen

Toimin hiljattain toisena tarkastajana kahteen hyvin eri tyyppiseen EMBA-lopputyöhön. Toinen niistä tarkasteli asiakaskokemuksen kehittämistä ja toisessa etsittiin keinoja kulujen vähentämiseen. 

Toki, kun riittävän kaukaa katsotaan, niin onhan näillä tiettyjä yhtäläisyyksiäkin: niin paremmalla asiakkaiden huomioimisella kuin organisaation tuottavuuden nostolla on perimmäisenä tarkoituksena parantaa liiketoiminnan kannattavuutta siten, että asiakkaat käyttävät mielellään rahansa juuri tähän toimintaan, ja toisaalta, että omassa toiminnassa tehdään mahdollisimman vähän tuottamatonta työtä. 

Joka tapauksessa näiden töiden lähtökohta oli keskenään hyvin erilainen ja kehittämishankkeet lähtivät erilaisilla tarkoitusperillä liikkeelle. Kuitenkin molemmat ajautuivat toisistaan tietämättä hyvin samankaltaisiin toimenpiteisiin ja erityisesti hyvin samankaltaiseen tulevaisuuden tiekarttaan.  

Kummankin työn yhteenvedon keskiöön nousi hyvin toteutettu henkilöstöjohtaminen, jota ilman ei asiakkaita kohdata täydestä sydämestä eikä erityisesti tehosteta vuosien (tai vuosikymmenten) takaisia sisäisiä toimintamalleja. Työntekijät, eli siis ihmiset, ovat niitä, jotka kohtaavat asiakkaita, eli toisia ihmisiä ja oppivat tekemään asioita uusilla tavoilla. Juuri näiden ihmisten on uskottava omaan tekemiseensä ja haluttava tehdä työtään organisaation eduksi.  

Henkilöstön johtamisesta on puhuttu julkisuudessa paljon, mutta ehkä tämä ei kuitenkaan ole vain “ismi” siellä muiden joukossa: henkilöstön arvostaminen, osaamisen kehittäminen ja oikeiden kyvykkyyksien tunnistaminen toimivat hedelmällisenä alustana tavoittelemaan strategisen johdon visiota, johon kaiken toiminnan pitäisi tähdätä. 

Hyvin toteutettu henkilöstöjohtaminen ei siis ole vain mukavaa puuhastelua, vaan näidenkin kahden esimerkin mukaisesti kovan liiketoiminnan ydintä, jolla tähdätään kokonaisvaltaisesti parempaan tulokseen. 

Jani Kurhinen, koulutuspäällikkö
jani.kurhinen(at)jyu.fi
JYU Executive MBA. Menesty johtajana.
emba.jyu.fi

EMBA -ohjelman huippu – Sinun mallisi

Maailma on viisautta pullollaan, ja taitaa olla tyhmyyttäkin, mutta kuljetaan nyt hetki viisauden rantaa. On valtava määrä hyviä kirjoja, artikkeleita, ajattelijoita, puhujia, yrityscaseja, menestyneiden johtajien tarinoita, jne. Parhaita paloja tästä kaikesta viisaudesta tarjoillaan EMBA-ohjelman aikana erilaisina herkullisina ja huolella valmisteltuina annospaloina - on luentoa, casea, välitehtävää, pienryhmäporinaa, sovellustehtävää, jne. Tämä kaikki on pätevän EMBA-ohjelman ydintä ja luo pohjan vaikuttavalle oppimiselle.

Tätä kaikkea vasten saattaa tulla yllätyksenä, että eräässä EMBA-ohjelman keskeisessä opintomuodossa eli EMBA-päättötyössä, tekijää usein haastetaan jossain vaiheessa kehittämään oma malli, Sinun mallisi. Siis oma malli, vaikka opintojen aikana on perehdytty maailman parhaisiin viitekehyksiin ja malleihin, jotka ovat armottoman kilpailun (malleja on tarjolla) ja tarkan siivilöinnin kautta päätyneet osaksi EMBA-ohjelmaa. Silti oma malli. Mistä on kysymys?

Katsotaanpa asiaa neljästä tulokulmasta: 

1. Mitä on kontribuutio
2. Millainen on yritys/organisaatio
3. Mikä on ajattelun ja tekemisen suhde ja 
4. Mitä tekijälle itselleen kuuluu

1.Kontribuutio

Kunnon tutkimuksessa on aina kyse kontribuutiosta, tuotetaan uutta tietoa. Tunnetaan ja hallitaan relevantti olemassa oleva tieto, mutta tuotetaan lisää. On myös tärkeä kysyä kenelle/keille tietoa tuotetaan?

EMBA-lopputyössä usein tärkeä yleisö ovat oman organisaation keskeiset toimijat. On tärkeä hahmottaa, millainen tieto on erityisen keskeistä oman organisaation menestymisen vahvistamisessa ja kuinka tuota tietoa parhaalla mahdollisella tavalla omassa organisaatiossa tuodaan esille ja otetaan käyttöön. 

Tieto ei vielä riitä, se on saatava aktiiviseen käyttöön. Tässä EMBA-lopputyön tekijä tuottaa erityistä kontribuutiota omalla mallillaan, joka ei ole pelkästään tiedon tuottamista vaan myös tiedon käyttöön ottamisen katalysointia.

2.Yritys/organisaatio

Maailmalla oleva julkinen viisaus on usein väistämättä yleisluontoista, se ei perustu EMBA-opiskelijan taustaorganisaation tai juuri vastaavan kaltaisen yksikön tutkimiseen, eli tuloksia ole tuotettu juuri tiettyä organisaatiota ja tilannetta varten. Tänä aikana korostuu vielä tuo tilanteen erityisyys, sillä moni asia, joka oli totta ja toimivaa hetki sitten, aika monessa paikassa vaatii tässä hurjasti muuttuvassa maailmassa tarkkaa uudelleen arviointia. 

Omalla mallillaan EMBA-päättötyön tekijä rakentaa sillan yleisistä viitekehyksistä oman organisaationsa erityispiirteisiin ja erityiseen tilanteeseen. 

3. Ajattelun ja tekemisen suhde

EMBA-töillä on tyypillisesti tiivis yhteys toimintaan. Parhaimmillaan EMBA-lopputyö ottaa jo tekemisen aikana organisaation avaintoimijoita mukaan ideoimaan ja kehittämään tarkasteltavana olevaa aihepiiriä ja suunnittelemaan askeleita ideoinnista tekemiseksi. 

EMBA-päättötyön tekijän malli hahmottaa oman organisaation muutosmatkaa. Minkä ilmiön jäsentäminen ja ymmärtäminen on juuri meille erityisen tärkeää, kuinka jäsennystyötä tehdään ja kuinka etenemme toiminnan suuntaan? Mikä on meidän etenemisen tiekartta?

4. Tekijä itse

Useinkaan tekijä itse ei nouse omassa mallissaan kovin paljon esille. Kuitenkin jokaisella on oma erityinen toimintakenttä ja halu sekä kyky toimia tuolla toimintakentällä. Monella on myös liikkumatilaa miettiä mihin asioihin ja millä tavalla on syytä ja mahdollista puuttua.

Tekijän oma malli onkin usein erittäin huolellisen oman harkinnan ja pohdinnan tulos, ei vain malli ja sen kattamat asiat sinänsä vaan oikeastaan enemmänkin kyse on siitä, mitä malliin on otettu mukaan ja mitä siitä on jätetty pois. 

Lopuksi

Voi hyvin väittää, että EMBA-päättötyö on aidosti tehtynä oikeastaan aina tekijän oma malli. Joskus oma malli on selvästi ja erikseen nimetty, joskus oma malli on oikeastaan päättötyön kokonaisuus. 

Kaksi lisäystä haluan vielä selväsanaisesti tehdä. 

1. Vaikka edellä on puhuttu Sinun mallistasi, omasta mallista, niin luonnollisesti usein on kyse vahvasti Meidän mallistamme. EMBA-töillä tavoitellaan oman organisaation kehittämistä ja se jos mikä on joukkuelaji, jossa EMBA-työllä voi olla merkittävä uutta tuova rooli. 
   
   
2. EMBA-lopputyö on askel tiedon kuluttajasta tiedon tuottajaksi ja ajatus omasta mallista korostaa tuota askelta. Niinpä EMBA-lopputyö, kuten yliopiston opinnäytetyöt yleisemminkin, luovat valmiuksia kehittyä jatkuvasti yhä pätevämmäksi relevantin tiedon tuottajaksi siinä ympäristössä, jossa itsekukin toimii.

Uusi lukukausi on alkamassa. Ehkäpä EMBA-maailmassa joudumme kehittämään myös sanastoa – nimittäin sana ”lukukausi” tuntuu edellä olevan pohdinnan valossa vähän yksipuoliselta sanalta. Eli alkamassa on mielenkiintoinen oppimisen, ajattelun, uuden tuottamisen ja tekemisen kausi. Mielenkiintoista miettiä millä yhdellä ilmaisulla tätä moninaisuutta voisi kuvata. Olisikohan hyvä ilmaisu omien valintojen kausi?

Parasta menestystä uuteen monipuoliseen omien valintojen kauteen.

Ari Manninen, johtaja
JYU Executive Education
ari.manninen(at)jyu.fi 
emba.jyu.fi

"Ja meillä kaikilla oli niin mukavaa..." EMBA-valmistujaistunnelmia

Kevät on valmistujaisten aikaa. Upea joukko JYU Executive MBA -ohjelmasta valmistuneita oli kesäkuun alussa paikan päällä Helsingin Musiikkitalolla juhlistamassa päättynyttä EMBA-matkaa. 

Juhlassa meillä oli ilo ja kunnia jakaa EMBA-todistukset ja -diplomit onnittelupuheiden ja ruusujen kera.

Valmistujaisjuhlaa vietettiin iloisissa jälleennäkemisen tunnelmissa

        Illan musiikkiesityksestä vastasi huipputaitava
        Pekka Niemi/OneViolin

 

 

JYU Executive MBA ohjelmasta valmistutaan neljä kertaa vuodessa, opinnot voi aloittaa ympäri vuoden. Tässä porukassa on huikea määrä osaamista!

EMBA-matka on paljon muutakin kuin johtamisosaamisen syventämistä. Se on mm. arvokas verkosto, joka on tukena ja sparraajana ammatillisissa kysymyksissä vielä opintojen jälkeenkin. 

JYU kesäkassissa oli hyvä viedä EMBA-diplomi kotimatkalle!         

JYU EMBA-tiimi onnittelee Executive MBA-valmistuneita ja toivottaa parasta menestystä!
Lämmin kiitos kuluneesta lukuvuodesta kaikille opiskelijoillemme, alumneillemme sekä yhteistyökumppaneillemme ja aurinkoista kesää! Tavataan jälleen syksyllä EMBA-koulutuksissa sekä alumni- ja asiakastilaisuuksissa.

JYU EMBA. Menesty johtajana. 

Kaikki oli ennen paremmin – vai oliko sittenkään?

Maailmanlaajuinen pandemia, Ukrainan sota, ilmaston ääri-ilmiöt, nälänhätä – uutistarjonta täyttyy toinen toistaan masentavammista otsikoista ja uhkakuvista. 

Tässä uutisvirrassa helposti päätyy ajattelemaan, että maailma on menossa aina vain huonompaan suuntaan. Epätoivo alkaa vallata mieltä, ”eihän tästä mitään tule, me ollaan hävitty tää peli”. Mutta, juuri silloin täytyy ravistella itsensä hereille takaisin todellisuuteen pois uhkapelkokauhun kierteestä. Tähän hyvänä herätyksenä voi toimia esim. viime viikonlopun Hesarin Steven Pinker -haastattelu. Mitä tarjottavaa esimerkiksi sellaisilla henkilöillä kuin psykologit Steven Pinker ja Jacques Lecomte tai lääkäri Hans Rosling voisi olla nykypäivän uhkauutisvirtojen vastapainoksi? 

Heidän kaikkien sanomaa yhdistää pääajatus: ”Maailma on tällä hetkellä paremmalla tolalla kuin yleisesti uskotaan.” Tämän ajatuksen tueksi edellä mainitut asiantuntijat esittävät mm. seuraavia tilastotietoja nykymaailman tilasta:

1. Äärimmäisessä köyhyydessä elävien ja aliravitsemuksesta kärsivien määrä on puolittunut maapallolla viimeisen 20 - 30 vuoden aikana. 
   
2. Ihmiset ovat tänä päivänä terveempiä kuin koskaan. Ihmisen globaali eliniän odotus on pidentynyt 1950-luvulta tähän päivään 20 vuodella, reiluun 70 ikävuoteen. Alle viisivuotiaiden kuolleisuus on laskenut reilusti alle kolmannekseen.
   
3. Ihmisillä on parantuneen elintason ja teknologian kehityksen seurauksena paremmat mahdollisuudet suojautua luonnonkatastrofeilta ja niiden seurauksilta myös kehittyvissä maissa. Luonnonkatastrofeissa menehtyy nykyään vain neljännes verrattuna tilanteeseen sata vuotta sitten, vaikka maapallon väestömäärä on kasvanut.
   
4. Väkivaltaisen kuoleman mahdollisuus on laskenut tämän päivän maailmassa murto-osaan verrattuna esim. keskiaikaiseen Eurooppaan.
   
5. Demokraattisten valtioiden määrä on kasvanut 50-luvulta lähtien muutamasta nykypäivän yli sataan.
   
6. Naisten osuus kansallisissa parlamenteissa on kasvanut. n. 60 %:lla viimeisen 20 vuoden aikana.
   
7. Tämän päivän maailmassa n. 90 % lapsista pääsee kouluun, myös tytöistä.
   
8. Vuonna 1987 tehdyn Montrealin pöytäkirjan myötä maapallon otsonikerros on palautumassa hitaasti ennalleen, mahdollisesti vuoteen 2060 mennessä.
   

Kuten Pinker toteaa, maailma on menossa isossa kuvassa koko ajan parempaan suuntaan, vaikka sitä voi olla vaikea uskoa. Tämä positiivinen kehitys ei kuitenkaan poista sitä tosiasiaa, että äärimmäisessä köyhyydessä elää yhä noin 1,2 miljardia ihmistä, ilmastonmuutos etenee vääjäämättömästi tai että maailmassa on edelleen sotia ja nälänhätää. 

Maailman positiivinen kehitys ei tapahdu itsestään, vaan se vaatii jatkuvaa ponnistelua, konkreettisia tekoja ja vaikuttavia yhteisiä poliittisia päätöksiä.

Joka tapauksessa, myönteiset maailmanuutiset tarjoavat positiivisen psykologian nimissä elintärkeää voimaannuttavaa sanomaa ihmiselle. Asiat ovat nykyään monessa suhteessa paremmin kuin ennen. Ja tulevaisuudessa vieläkin paremmin, jos niin vain haluamme.

Markku Laajala, koulutuspäällikkö
JYU Executive MBA -koulutus
markku.laajala(at)jyu.fi 
emba.jyu.fi

Lisää aiheesta:

Lecomte, J. 2017. Maailma voi paremmin kuin uskoisittekaan. Luettavissa: https://yle.fi/aihe/artikkeli/2017/08/24/maailma-voi-paremmin-kuin-uskoisittekaan
Pinker, S. 2019. Enlightenment Now.
Rosling, H., Rosling, O. & Rosling Rönnlund, A. 2020. Faktojen maailma.

Tiedosta tekoihin - johtajan oppimisen iso kuva

Toisinaan meiltä kysytään, että millaiseen oppimisajatteluun johtajakoulutuksemme perustuu? Se onkin hyvä kysymys. Nyt olemme ensimmäistä kertaa kuvanneet julkisesti auki toimintamme taustalla olevat pedagogiset periaatteet sekä EMBA-koulutusta ohjaavan johtajan oppimisen mallin. Asiasta julkaistun akateemisen artikkelin voit ladata täältä. Tässä blogikirjoituksessa kiteytän asiasta olennaisimman: viitekehyksen jolla autamme johtajia hahmottamaan oman ammatillisen kehittymisen osa-alueita.

Näkemyksemme mukaan johtajan oppiminen koostuu neljästä elementistä. 

1 Asiantuntemus

Johtaminen edellyttää vankkaa ja laaja-alaista asiantuntemusta. Nimenomaan liikkeenjohdollinen näkökulma monipuolistaa johtajan osaamisvaatimuksia, laventaen kenttää pelkästä esimiestyöstä mitä erilaisimpiin liiketoiminnan keskeisiin kysymyksiin ja osaamisaalueisiin. Liiketoimintaympäristön muutos tuottaa koko ajan uusia teemoja (esimerkiksi uudet johtamismenetelmät, tekoälyn hyödyntäminen, vastuullisuus jne) joihin johtajan tulee perehtyä.

Millaisten liikkeenjohdollisten teemojen syvällisempi hallinta vahvistaisi sinun johtajuuttasi (henkilökohtainen osaamisprofiilisi)? Entäpä millaista liikkeenjohdollista osaamista organisaatiosi visio ja strategia edellyttää (strategialähtöisen osaamisen kehittäminen)?

Vankka asiantuntemus on johtajan ammatillisen kehittymisen keskeinen osa-alue. Kuitenkin hämmästyttävän usein se määritellään lähes ainoaksi oppimisen ulottuvuudeksi. Esimerkiksi koulutusohjelmien tavoitekuvaukset ovat tyypillisesti listauksia teemoista joita osallistuja paremmin hallitsee koulutuksen käytyään. Asiantuntemus on olennaista, mutta se on vain yksi neljästä johtajan oppimisen mallimme osa-alueesta.

2 Itsetuntemus

Johtamistyöhön kytkeytyvien tietosisältöjen ja asiantuntemuksen lisäksi keskeinen johtajan kehittymisen osa-alue on johtaja itse. Oman toiminnan reflektointi kytkeytyy johtajan ammatilliseen osaamiseen paitsi ongelmanratkaisukykynä, myös pyrkimyksenä jatkuvaan oppimiseen ja kykyyn uudistaa toimintaansa erilaisissa tilanteissa. Johtajana kokonaisvaltaisen kehittymisen eräänä päätavoitteena on oman johtajaidentiteetin selkeyttäminen itsetuntemuksen lisäämisen avulla.

Mitkä ovat henkilökohtaisen kehittymisesi tärkeimmät tavoitteet? Millaisin käytäntein reflektoit omaa toimintaasi ja pyrit tulemaan tietoisemmaksi omista toimintamalleistasi?

3 Kehittymisverkostot

Johtajan osaamisen kehittäminen on myös oman osaamisverkoston tietoista kehittämistä. Esimerkiksi johtamiskoulutuksen osallistujista rakentuu ammatillinen kehittymisverkosto, luottamukseen perustuvaa sosiaalista pääomaa. Uudet kontaktit sisältävät aina mahdollisuuden ajatusten sparraamiseen ja yhteisölliseen ongelmanratkaisuun, mutta myös muuhun ammatilliseen yhteistyöhön. Verkostojen muiden jäsenten näkemyksiin ja kokemuksiin tutustuminen auttaa muodostamaan kuvaa siitä, millaiset asiat ovat mahdollisia ja tavoiteltavia sekä oman johtajuuden että oman organisaation toiminnan kehittämisessä. (Lisää tämän paljon puhutun verkostoitumisen merkityksestä ja potentiaalista johtajan ammatillisessa kehittymisessä voit lukea artikkelistamme, jossa johtajan oppimista tarkasteltiin erityisesti yhteisöllisen oppimisen näkökulmasta).

Sitten olennainen huomio. Johtajan kokonaisvaltaista kehittymistä rikastava verkostovuorovaikus ei muodostu ainoastaan hyvien käytänteiden jakamisesta ja ammatillisen yhteistyön ideoinnista. Muut johtamistyötä tekevät toimivat näköaloina muiden ihmisten ajatteluun ja johtamisen konteksteihin. Avoin vuorovaikutus muiden johtajien kanssa myös haastaa omaa ajattelua. Kokenut johtaja on usein urautunut oman ammatillisen ajattelunsa tapaan. Toisinaan omaa vakiintunutta ajattelua haastavia, jopa kyseenalaistavia näkemyksiä voi olla helpompi ottaa vastaan muiden ihmisten kokemusten ja argumentaation kautta kuin informaatiosisältönä oppimateriaalista.

Millainen on oma osaamisverkostosi, millaista verkostoa oman liiketoimintasi kehittäminen edellyttää? Millaiset oman organisaatiosi rajat ylittävät ammatilliset yhteydet auttaisivat sinua eteenpäin tiellä jota haluat kulkea?

4 Muutosjohtaminen

Johtajan keskeinen oppimistavoite on jatkuva pyrkimys tunnistaa oleellisia kehittämiskohteita omasta toimintaympäristöstään. Oma organisaatio toimii oppimisalustana, tarjoten kohteita oppimiskokeiluille ja muutoshankkeille. Johtajan määrittämät kehittämisen kohteet eivät voi olla satunnaisia, vaan ne on kyettävä perustelemaan. Kehittämisen lähtöasetelman tunnistamisen lisäksi tärkeää on myös toimintakyky ja eteneminen valittujen painopisteiden suunnassa, eli muutosjohtaminen. Johtamisessa ei onnistuta teoriassa, vaan saamalla aikaan tuloksia.

Mitkä ovat oman organisaatiosi ja sen liiketoiminnan keskeisimmät kehittymisen haasteet? Millaisia oppimiskokeiluja tulisi käynnistää? Miten muutosta tulisi johtaa?

Edellä tiiviisti kuvatulla johtajan oppimisen mallilla haastamme kaikki EMBA-opiskelijamme suuntaamaan ja tavoitteellistamaan omaa ammatillista kehittymistään. Johtajan oppiminen ei ole vain tiedon lisäystä, vaan toiminnan muutosta. Henkilökohtaiseen kehittymiseen ja oman liiketoiminnan rakentamiseen eri työmuodoin kytketyt EMBA-opinnot kestävät työn ohessa noin 3 vuotta, mutta oppimisen prosessi ei pääty EMBA-diplomiin. Oppiminen ja jatkuva kehittyminen ovat ainoita pysyviä kilpailuetuja, niin yksilö- kuin organisaatiotasolla. 

Myös seuraava avoin tilaisuutemme 15.6.2022 keskittyy johtajan ammatillisen kehittymisen teemaan. Kutsumme mukaan kaikki teemasta kiinnostuneet. Ohjelman ja ohjeet ilmoittautumiseen löydät täältä.

Tervetuloa! 

Pasi Aaltola
johtaja, EMBA-koulutus

pasi.aaltola(at)jyu.fi 

emba.jyu.fi 

Uuden (AI-)asiakkaan aikakausi

Vaikka erilaisia tietojärjestelmien yhteensopivuusongelmia tai typerältä tuntuvia ylimääräisiä klikkauksia vieläkin tulee vastaan, ovat tietokoneet ja -verkot tuoneet huomattavia tuottavuusloikkia. Uudet innovaatiot keskustietokoneista, mikrotietokoneiden ja internetin kautta pilvijärjestelmiin ovat aina tuoneet tarjolle uuden puun, josta on poimittavissa herkullisia, matalalla riippuvia hedelmiä. Uuden hedelmäpuun tunnistaminen onkin aina ollut mahdollisuus uuteen hyppyyn. Seuraavatkin hedelmät ovat kyllä olleet näkyvillä, mutta on vaadittu aina joku, joka on selvinnyt hengissä maistamalla sitä, jotta tämä uusi hedelmä päätyisi toisten ihmisten valintalistalle. 

Nykyisessä teknologiaympäristössämme katse on kääntynyt pilvilaskennan jälkeen tekoälyyn, johon liittyvä keskustelu vielä hakee muotoaan: tekoälyn määritelmästä ei ole mitään yksituumaista ratkaisua, eivätkä kaikki edes tavoittele samantasoista maalia. Yleinen superäly on vielä kaukana tulevaisuudessa (tai ehkä se itsessään onkin mahdoton), mutta sitä ennen on varmasti vielä välivaiheita saavutettavissa.  

Ehkä voisi ajatella, että tämän hetken tekoäly on meille vähän sama kuin supertietokoneet olivat 60-luvulla: nykyiset chätbotit ja automaattisen päätöksenteon ohjelmistorobotit tuovat helpotusta valtavaan datankäsittelymäärään ja sen vaatimaan työvoimaan. Jos perinteiset tietokoneet kehittyivät keskitetyistä numeronmurskaimista henkilökohtaisiksi työvälineiksi ja tietojärjestelmien verkoiksi, voisiko tämä sama tai vastaavanlainen kehityskulku olla mahdollista myös tekoälyn kanssa? Jos ne nyt toimivat suurten datamassojen parissa työvoimina, voisiko seuraava vaihe olla henkilökohtaiset avustajat? 

Tekoälykeskusteluissa tulee pääsääntöisesti vastaan pohdinta siitä, miten tekoäly voisi tuottaa palveluita meidän organisaatiollemme. Entä jos kysymys käännettäisiin toisin päin?

"Mitä meidän organisaatiollamme voisi olla portfoliossa sellaista, jota tekoäly pitäisi kiinnostavana? 

Jotta tätä voitaisiin tarkastella lähemmin, pitää ensin pysähtyä hetkeksi tuohon uuteen ajatukseen tekoälystä asiakkaana. Täysin itsenäinenkin tekoäly on toki mahdollista ja erilaisissa automaatioratkaisuissa realistinen vaihtoehto, mutta tällainen tekoäly voisi toimia myös ihmisen agenttina; joko ihmisen sijasta tai ihmisen lisäksi. Tämä ajatus onkin vahvasti linkittynyt tuohon edellä mainittuun henkilökohtaiseen avustajaan. 

Tekoälyllä on vielä kovin harvoin fyysistä olomuotoa, mutta silti niillä on nyt (ja edellisen ajatuskulun mukaan tulevaisuudessa vielä enemmän) mahdollisuus vaikuttaa ihmisten toimintaan fyysisessä maailmassa. Asiakasnäkökulman kannalta tämä tarkoittaa sitä, että vaikka ihminen tekisikin lopullisen transaktion tai valtuutuksen, on tosiasiallinen päätöksentekijä ja vallankäyttäjä tuo henkilökohtainen avustaja, tekoäly. Täten meidän on kyettävä palvelemaan fyysisen asiakkaan lisäksi myös tekoälyasiakasta, joka voi olla joko yksittäisen kuluttajan vapaa-aikaan liittyvä tai sitten B2B-ympäristössä toimiva organisaation edustaja. Voisiko tässä olla seuraava uusi hedelmäpuu? Ovatko sen hedelmät happamia vai makeita? Kuka kokeilee? 

Jani Kurhinen
jani.kurhinen(at)jyu.fi 
Koulutuspäällikkö, JYU Executive MBA
emba.jyu.fi 

JYU EMBA uutuusohjelma Tekoäly ja liiketoiminnan johtaminen käynnistyy huhtikuussa 2022. Tervetuloa mukaan kartoittamaan, mitä tekoäly voisi sinun organisaatiossasi mahdollistaa.