Arvotaan seuraava johtamisen ismi – Lean Management

Konsulttihan on ehdottomasti sitä mieltä, että hyvä johtaja tarvitsee ismin tai pari voidakseen kutsua itseään johtajaksi. Mielellään vielä sellaisen ismin tai johtamisfilosofian, jolla on vaikealta tai tekniseltä kuulostava nimi kuten tasapainotettu tuloskortisto – tai se vaikuttavampi termi samalle asialle, balanced scorecard. Ja se konsultin kultaisin mitali ojennetaan toki sille muoti-ismille - filosofia jonka nimiin tunnutaan vannovan joka suunnalla. Lean management  on tämän hetken se juttu, ainakin jos mittarina käytetään terveydenhuollossa toteutettujen tai alkamassa olevien Lean-projektien määrää.

Puhuttaessa Lean-johtamisesta käytetään usein esimerkkinä Toyotaa ja sen tuotantoprosessien tehostamista. Miten ihmeessä autotehtaat liittyvät sairaaloihin? Yksinkertaistaen Lean-johtamisella pyritään poistamaan hukkaa, toimintaa, joka ei tuota lisäarvoa.

Esimerkkejä hukasta on jonottamiseen käytetty aika, tavaroiden etsimiseen hukattu aika tai ylimääräiset askeleet tarvittavan tavaran hakemissa. Toimintaa pyritään järkeistämään jättämällä tekemättä sellaista, jota kukaan ei kaipaa – puhutaan läpimenoaikojen mittaamisesta eli paljonko menee aikaa, kun toiminnan aloittamisesta on päästy maaliin eli tuote tai palvelu valmiiksi. Tätä läpimenoaikaa halutaan lyhentää esimerkiksi poistamalla valmistusprosessista ylimääräiset hyväksymisvaiheet tai vaikkapa lyhentämällä tuotteen varastointiaikaa kuukaudesta viikkoon. 

Lean-johdetussa organisaatiossa tehdään oikeita asioita oikeaan aikaan oikean laatuisena ja päätökset tekee aina se taho, jonka se on prosessin kannalta fiksuinta tehdä. Eli oikeastaan Lean on ihan normaalin maalaisjärjen käyttöä ja luovuutta löytää keinoja, joilla laiskempi välttyy turhilta askeleilta tai jopa ihan turhien työvaiheiden tekemiseltä. Ja mikä parasta, Lean tuottaa taloudellisia säästöjä, mutta se ei ole itsetarkoitus. Työntekijöitä kannustetaan löytämään tapoja sujuvoittaa prosessia ja vapauttaa työaikaa rutiinitöiltä, mutta se vapautuva aika ja taloudelliset säästöt jäävät aina jossain määrin työntekijöiden hyödyksi. Eli kun olen luova ja keksin uuden ja nopeamman tavan tuottaa hallituksen tilaaman katsauksen, niin saan lisäpalkkiona itselleni lisää aikaa esimerkiksi luovuutta virittävälle ideointihetkelle.

 

Taitaa jo herätä ajatuksia, miksi esimerkiksi sairaalat ovat innostuneet Lean-johtamisesta? Hoitotakuussa pysyminen uhkasakkojen voimalla on uutisotsikoissa säännöllisesti, lääkärin vastaanotolle jonottaminen päivystyksessä liiankin tuttua pienen korvakipuisen potilaan kanssa eikä tulevaisuuden hoitajapulakaan ole jäänyt keneltäkään uutisia seuraavalta kuulematta.

Nyt jo on toiminnassa päivystysyksikköjä, joissa on toiminnot ja työpisteet pyritty sijoittamaan siten, että henkilökunta joutuu ottaamaan mahdollisimman vähän turhia askeleita ja potilaan odotteluaika on pyritty minimoimaan. Ja kun turhaa tekemistä jää pois, vapautuu käsiä sen tarpeellisen tekemiseen. Ja mieluummin sitä menee umpisuolileikkaukseen sairaalassa, jossa leikkaussali on järjestetty Lean-filosofian pohjalta – jokaisessa leikkaussalissa kaikki tarvikkeet löytyvät täsmälleen samoilta paikoilta eli aikaa ei hukkaannu kriittisellä hetkellä ja inhimillisten virheiden määrä pienenee.

Ei taida jäädä epäselväksi, että bloggaaja on löytänyt vihdoin johtamisfilosofian, joka päihittää maalaisjärjen käytön. Kun karsii sitä turhaa tekemistä pois niin aikaa jää enemmän sille kivalle tekemiselle – oli se sitten kesäyöstä nauttimista tai excel-taulukon hienosäätöjen tekemistä. Johtamisen iloa, maalaisjärjellä!

Miia Kiviluoto
EMBA-opiskelija
Menestyksen Strategiat -ohjelman 2013-2014 osallistuja

Kiintiönaiset - varma kevään merkki

Päivä pitenee ja kesä on hetki hetkeltä lähempänä. Luonnonilmiöiden lisäksi varma kevään merkki on kiinnostus, jota media osoittaa pörssiyhtiöiden naisjäsenten määrän kehittymiseen ja tasa-arvon toteutumiseen Helsingin Pörssissä noteeratuissa yrityksissä.  

Kauppalehden artikkelissa ’Naisten osuushallituspaikoista junnaa paikallaan’ (6.3.2014, s.6-7), tarkastellaan listayhtiöiden yhtiökokouksiin tehtyjä hallituksen jäsenten nimitysehdotuksia tai jo tehtyjä päätöksiä. Lehden havaintojen mukaan pörssiyhtiöiden hallituksissa on naisjäseniä noin 23 prosenttia, ja artikkelin otsikosta poiketen positiivisena kehityksenä pidettiin sitä, että ainoastaan miehistä koostuvien hallitusten määrä on vähentynyt verrattaessa edelliseen vuoteen. 

Suuremmissa listayhtiöissä hallitusten naisjäsenten osuus näyttäisi nousevan noin 30 prosenttiin. Kesäkuussa Suomen hallitus arvioi, saavutetaanko tasa-arvo–ohjelman mukaiset tavoitteet. Samalla otetaan kantaa siihen, onko tarpeen ohjata jäsenten valintakriteereitä lainsäädännöllisin keinoin hallitusten tai lisätä sukupuolten välisen tasa-arvon toteutumista asettamalla hallituksiin naiskiintiöt.

Asenne ja murros

Kauppalehden haastattelema Keskuskauppakamarin varatoimitusjohtaja Leena Linnainmaa ei ole huolissaan niinkään naisten osuudesta pörssiyhtiöiden hallituksissa, vaan hänen näkemyksensä mukaan merkittävämpi ongelma on siinä, että naisia valikoituu liiketoiminnan johtajiksi eli ylimmän johdon tehtäviin liian vähän. 

Linnainmaa ei kannata Suomeen Norjan mallin mukaisia naiskiintiöitä, vaan pitää niitä hyödyttöminä, koska kiintiöt eivät ole nostaneet naapurimaassammekaan naisia liiketoimintajohtoon. Samoilla linjoilla on myös Keskuskauppakamarin lakimies Antti Turunen. Hän muistuttaa, että hallitusten naisjäsenten runsaampi määrä ei korreloi positiivisesti naisjäsenten määrään johtoryhmissä, ja vastaavasti vähäisempi edustus hallituksissa ei välttämättä vähennä naisosaajien määrää ylimmässä johdossa. 

Tilanteen ratkaisuksi Linnainmaa näkee asennemuutoksen, jonka avulla naisten tulisi luopua liiasta itsekritiikistä ja turhasta varovaisuudesta tarttua haasteisiin. Linnainmaa rohkaisee myös tyttöjä ennakkoluulottomampiin koulutusvalintoihin, esimerkiksi tekniselle alalle, ja vastaavasti työnantajia kiinnittämään huomiota lupaavien nuorten urasuunnitteluun ja valmentamiseen – sukupuolesta riippumatta.

Varatoimitusjohtaja Linnainmaan kanssa on helppoa olla samaa mieltä siitä, että naiset tarvitsevat rohkeutta ajatella uudella tavalla ja että heidän tulisi olisi olla vähemmän itsekriittisiä. En kuitenkaan usko, että yksistään naisten oma asennemuutos lisäisi heidän osuuttaan johtajina tai pörssiyhtiöiden hallituksen jäseninä. Kehityksen tueksi tarvitaan asennemuutoksen lisäksi uudenlaisia johtamistapoja ja laajempaa yrityskulttuurien murrosta.   

Yliopisto-opiskelijoiden keskuudessa on kiinnostavaa seurata, kuinka  tasa-arvoisesti nuoret käyttäytyvät omissa opiskelijaryhmissään. Olisiko mahdollista, että nämä korkeasti koulutetut tasa-arvoiseen kanssakäymiseen tottuneet maisterit, insinöörit ja lisensiaatit taantuisivat työelämään siirtyessään ja antaisivat vanhanaikaisten johtamiskäytäntöjen jyrätä ylitseen?

Perhe on paras?

Perheen perustaminen ja puolison valinta ovat urankin kannalta sekä naiselle että miehelle merkittäviä päätöksiä. Johtavassa asemassa olevalla pitää sukupuolesta riippumatta olla takanaan sekä puolison että perheen tuki. Vaikuttaisi siltä, että akateemisissa perheissä ja parisuhteissa perinteisesti miehen uraan keskittyvän, individualistisen uraohjautuvuuden rinnalle on vihdoinkin nousemassa trendi, jossa rakennetaan ”koko perheen yhteinen urasuunnitelma”. Molemmat vanhemmat voivat hakeutua haasteellisiin työtehtäviin, ja samalla  huomioidaan lasten koulunkäynnin ja harrastusten tarvitsema ajankäyttö tasa-arvoisesti puolisoiden kesken. 

Haastavuudestaan huolimatta useiden suurtenkin yritysten tai pienempien listattujen yhtiöiden hallituksen rivijäsenen työ on ajankäytännöllisesti rinnastettavissa sivutoimeen. Periaatteessa hallitustyöskentely voisi helpottaa ja tukea naisten etenemistä työelämässä myös silloin kun lapset ovat aivan pieniä. Haasteena onkin, miten tarvittava pätevyys ja kompetenssi hankitaan luottamustoimea varten. Näin ollen, aivan kuten Linnainmaa painottaa, onkin erittäin merkittävää saada naisia mahdollisimman varhaisessa vaiheessa yritysten johtotehtäviin ja tätä kautta pätevöitymään ja etenemään potentiaalisiksi pörssiyhtiöiden hallitusten jäseniksi. Toisaalta on myös mielenkiintoista, että perheyhtiöissä tasa-arvoisempaa johtamismallia toteutetaan enemmän ja luontevammin, ilman kiintiöpakotteita, ja naiset ovat voineet edetä merkittäviin työtehtäviin ja luottamustoimiin. 

Hyvää tarkoittaen

Naiskiintiöiden perimmäinen tarkoitus on  varmasti erittäin kunniallinen. Omistajan ja omistajaohjauksen näkökulmasta vaatimus kiintiöiden noudattamisesta on kuitenkin ongelmallinen. Tilanne, jossa omistajat eivät saisi valita omaan yritykseensä mielestään parhaita osaajia ja hallituksen jäseniä vaikuttaa suorastaan epäoikeudenmukaiselta holhoukselta. Miten kiintiöt sitten toteutuvat niissä hallituksissa, joissa naisia on enemmän ja miehiä vähemmän? 

Oman urani aikana olen istunut pörssiyhtiön hallituksessa ainoana naisjäsenenä, mutta olen ollut myös mukana hallituksissa, jossa sukupuolijakauma on ollut  päinvastainen tai miehiä ja naisia on ollut yhtä paljon. Poikkesivatko näiden hallitusten toimintatavat toisistaan? Näkemykseni mukaan eivät. Jokaisessa hallituksessa vuorovaikutus, jäsenten henkilökohtainen osaaminen ja kokonaisuus ratkaisevat – ei kollegojen sukupuoli. Hallituksen tehtävänä on tuottaa yritykselle  kollektiivisesti lisäarvoa ja olla voimavara, ja kaikissa edellä mainituissa hallituksissa tämä toteutui. 

Leena Hautsalo

EMBA-opiskelija,
Menestyksen Strategiat -ohjelman 2013-2014 osallistuja

Millainen on Executive MBA lopputyö? Faktat tiskiin.

Kevään 2014 satoa kansitettuna

Jyväskylän yliopiston EMBA-ohjelman on suorittanut noin 1000 johtajaa. Ohjelman hyöty sekä osallistujalle että hänen organisaatiolleen maksimoituu usein EMBA-lopputyössä. Usein esitettyjä kysymyksiä ovatkin:

- Millaisia ovat käytännön johtajien tekemät EMBA-lopputyöt?

- Mitkä ovat suosituimmat aiheet ja tyypillisimmät
   toteutustavat? 

- Kuinka laajoja EMBA-lopputyöt ovat jne?

Avancen EMBA-ohjelmassa on valittavissa kaksi  lopputyön toteuttamisen tapaa (tutkijan tie 30 op ja tekijän tie 15 op). Lopputyö suunnitellaan oman ohjaajan kanssa kulloisenkin hankkeen oppimis- ja liiketoiminnan kehittämistavoitteiden mukaisesti. Kaikki lopputyöt ovat luottamuksellisia.

Oheisessa infografiikassa on kuvaus vuosien 2011 alusta vuoden 2014 alkuun valmistuneista lopputöistä. 

Mukana ovat yleisen EMBA-ohjelman lopputyöt, esim. yrityskohtaisesti räätälöityjen EMBA-ryhmien lopputyöt on rajattu tarkastelusta pois, jotta otos ei värity minkään toimialan tai muun painotuksen mukaan.

 Klikkaa kuva suuremmaksi

Pasi Aaltola

Johtaja, MBA-koulutus

No mitä jäbä duunaa, kun brändin johtaminen ei enää riitä?

Kokeilepa googlata sana kulutus. Ensimmäinen asia, mitä Google sinulle oletusarvoisesti ja koko sivun täydeltä tarjoaa, on lainaa kuluttamiseen. Me elämme yltäkylläisen paljoustalouden aikakautta, jossa kutakuinkin kaikesta, myös kulutusluotoista on hillitön ylitarjonta. Tällaisena aikana on vähintäänkin suotavaa, että kulutat ja paljon. Oikein hyödyllinen kulutusyhteiskunnan jäsen sinusta tulee, jos viet kulutuksesi äärirajoille ja otat velkaa kuluttaaksesi vielä vähän enemmän.

Taimenen Jaska, virallisemmin Jack Trout on jo vuosituhannen alussa kirjassaan Differentiate or Die kuvaillut, miten yritysten kannattaisi pyrkiä erilaistamaan tuotteitaan ja palvelujaan saadakseen ne erottumaan ylitarjonnasta ja siten edes hetkeksi kuluttajien tietoisuuteen.  Yksi keino on liittää niihin kokemuksellisuutta, tunnetta ja merkityksiä: Lähiruoka, CO2 päästöt, reilu kauppa, vihreä sähkö, onnellisen kanan munat jne. ovat nykyään tärkeitä ostokriteereitä. Ihmiset eivät enää shoppaile ainoastaan tuotteita, vaan myös niiden merkityksiä.

Avatessasi Cokiksen, et enää avaa vain colajuomaa, vaan tien onnellisuuteen. Open happiness on Coca Colan maailmanlaajuinen slogan. Ihmiset ostavat iloa, aikaa, energiaa, helpotusta ja mielihyvää. Tunnelatautuneet tuotteet myyvät muita paremmin.  Cokis on kautta historiansa ymmärtänyt tunnetilan merkityksen ja nykyinenkin Coca Colan kansainvälisestä markkinoinnista vastaava johtaja, executive vice president  Joe Tripodi kertoo, että he liittävät Cokiksen systemaattisesti viiteen intohimoalueeseen, kuten hän niitä kutsuu, nimittäin: Jalkapalloon, festivaaleihin, yhteisömediaan, musiikkiin, niin ja siihen merkitys- ja tunnetalouteen hyvin istuvaan kestävään kehitykseen.

Ylitarjonnan myötä myös monet menestyvät palveluyritykset ovat pyrkineet Joseph Pinen ja James Gilmoren evoluutiokaaressa eteenpäin kohti ko. herrojen lanseeraamaa kokemus- ja elämystaloutta.

 

Nämä yritykset ovat ymmärtäneet, että paljoustaloudessa palveluyritykset erottaa toisistaan lähinnä niiden tapa myydä ja palvella. Maailmaa ovat valloittaneet vaikkapa sellaiset omintakeiset palvelubrändit kuin Starwood –hotelliketjun W ja kaikkien tuntema Starbucks. Homma näyttää toimivan jopa täällä kylmässä pohjolassa, sillä Helsingissä ihmiset ovat näinä taloudellisen ahdingon ankeina aikoina jonottaneet Starbucksin kalliimpaa kahvia samalla, kun edullisempaa ja kenties ainakin yhtä hyvää kahvia myyvät kahvilat kärsivät myynnin laskusta. Miksi kuitenkin moni palveluyritys tyytyy jäämään ylikilpailtuun ”peruspalvelubisnekseen” tai ei osaa päästä kehityksessä eteenpäin kohti kokemuksellisempaa palveluelämystä?

Syy näyttäisi olevan siinä, että vaikka palveluyrityksetkin ovat ymmärtäneet brändin rakentamisen merkityksen ja osaavat jo johtaa ulkoista brändiä, ne eivät vieläkään oikein osaa sisäisesti johtaa brändillä. Palvelubisneksessä brändi kaupallistuu kokemuksen hetkellä asiakkaan sydämessä ja vain siellä. Tällöin asiakaskokemuksen johtaminen väistämättä korostuu. Asiakaskokemuksen ytimessä puolestaan on asiakkaan ja asiakaspalvelijan välinen vuorovaikutus. Tätä vuorovaikutusta tulisi johdon kyetä luomallaan brändillä johtaa. Koko haaste kiteytyy seuraavassa kuvaparissa.

Näette kuvissa kaksi asiakaspalvelijaa. Ylempi asiakaspalvelija työskentelee äskeisellä evoluutiojanalla siellä hyödyke- ja tuotebisneksessä kun taas alempi asiakaspalvelija puhtaasti  experience economyn puolella.

Kysymys kuuluu: Mitä sellaista alemman asiakaspalvelijan tulee työssään ymmärtää, josta ylemmällä asiakaspalvelijalla ei ole harmainta aavistustakaan?

Yhden sanan vastaus on tyylilaji. Hänellä täytyy olla syvä ymmärrys siitä, mitkä ovat W-brändiä määrittävät arvot, attribuutit, tarinat ja standardit, eli millaisia tuntemuksia asiakkaassa halutaan W-hotellilla synnyttää.

Taitotasolla hänen palvelunsa ja vuorovaikutuksensa tyylin ja sisällön, eli tavan toimia on vastattava brändilupausta.  No tämä ei ole mahdollista ilman valmennusta ja systemaattista brändillä johtamista. Juuri brändillä johtamisessa on W-ketjun osaamisen kova ydin, jota ei näyttäisi olevan edes kovin helppo kopioida. Vai onko joku sitä mieltä, että ylempää työtä tekevä asiakaspalvelija voidaan yhtäkkiä, ilman huolellista perehdytystä ja valmennusta tyrkätä alemman kuvan työhön? Tässä asetelmassa kysymys voi kuulostaa hassulta, mutta hei - juuri näin me palvelutyönantajat elävässä elämässä jatkuvasti teemme. Palkkaamme ketä työmarkkinoilta irti saamme ja työnnämme heidät asiakaspintaan kevyiden onnentoivotusten saattelemana. 

Vakituisetkaan työntekijät eivät brändistään tiedä juuri muuta kuin, mitä ovat lehdistä lukeneet ja itse tietoisesti tai tiedostamattaan tulkinneet. Eipä ihme, jos kalliisti rakennettu brändi ei oikein asiakkaalle välity ja palvelukokemus jää laihansekavaksi peruskauraksi. Pahimmillaan kokemus on kaikkea muuta kuin, mitä mainoksessa luvataan. Näin itse yritys jää massakilpailun harmaavarpuseksi, kun siltä puuttuu omintakeinen, tarkkaan harkittu ja huolella läpiviety brändikokemus. Onneksi aina voi yrittää säästää ja myydä vähän naapuria halvemmalla.

 

Harri Ojanperä

ketjujohtaja
Senior Vice President
SOK Matkailu- ja ravitsemiskaupan ketjuohjaus
SOK Travel and Hospitality Industry Chain Management

http://fi.linkedin.com/pub/harri-ojanper%C3%A4/68/879/82/

Executive MBA-opiskelija

Johtajuuden lyhyt oppimäärä urheilussa

Päätin tässä blogissani paneutua johtajuuteen ja sen moniin ilmentymiin. Lähes kaikissa lukemissani talouskirjoissa saa sivutuotteena myös kirjailijan mielipiteen johtajuudesta ja paljon tätä kirjallisuutta nyt lukeneena voin todeta, että yhtäläisyyksiä ja eroavaisuuksia tuntuu löytyvän paljon. Tässä siis lisään soppaan vielä yhden, eli omia ajatuksiani ja kokemuksiani johtajuudesta.

Urheilutaustastani johtuen, ja varsinkin  olympialaisten/MM-kisojen aikana minulta kysytään paljon jääkiekkojoukkueista ja sen pelaajista, jotka monella tavalla usein liittyvät juuri johtajuuteen. Olen myös havainnut, että hyvin monet joukkueurheilun lainalaisuudet pätevät myös liike-elämässä. Ne ominaisuudet jotka tekevät hyvän johtajan kaukalossa tai sen laidalla, olisivat mielestäni varmuudella hyvän johtajan tunnusmerkkejä myös liike-elämässä.

Sain kunnian pelata kolmella vuosikymmenellä huipputasolla ja vaikka peli muuttui sinä aikana paljonkin, niin hyvän johtajan tunnusmerkit eivät niinkään. Tuolle ajanjaksolle mahtui monia hyviä ja ei niin hyviä hyvän johtajan tunnusmerkein varustettuja henkilöitä, sekä myös muutama malliesimerkki huonosta johtajasta.

Aloitetaan siitä huonosta johtajan mallista. Toimin urani viimeisen vuoden Valko-Venäläisen valmentajan alaisuudessa, joka oli myös maan urheiluministeriön korkeimpia virkamiehiä – ja hän myös toi asemansa ja valtansa julki. Hän oli valmentajana menestynein valmentaja maansa historiassa, mutta metodit joita hän käytti, eivät olleet enää tämän päivän tasalla. Vapaapäiviä hän antoi meille yhden kuukaudessa, mutta itse hän saapui paikalle vain silloin tällöin. Yleensä ottelupäivinä ja aina ei edes silloinkaan. Hän saapui jokaiseen sovittuun palaveriin tai matkalle lähtöön myöhässä. Hän halusi varmistaa (ja teki myös selväksi), että hänen ei tarvitse odottaa ketään, vaan että häntä nimenomaan odotetaan. Kehitys- ja parannusehdotuksiin hän reagoi toimimalla täysin päinvastaisesti, tehden selväksi kuka kaikesta määrää. Palaute oli aina negatiivista, voimasanoilla terästettyä henkilökohtaisuuksiin menoa. Joissakin tapauksissa fyysisen koskemattomuuden raja oli enää veteen piirretty viiva. Ei siis niinkään hyvän johtajan ominaisuuksia!

Saiko tällä metodilla sitten tuloksia? Tavallaan kyllä, sillä se oli maassa vallitseva tapa ja edelleenkin (valitettavasti) hyvinkin käytetty metodi itänaapurimme urheilussa ja sen vaikutukset alkavat hiljalleen myös konkretisoitua heidän kannaltaan huonolla tavalla. Huutaminen ja uhkailu eivät enää toimi siellä entiseen malliin työntekijöiden ollessa tietoisia jo paremmistakin, ja ennen kaikkea nykyaikaisemmista metodeista, sekä toimintamalleista. Juuri tästä syystä uskonkin Venäjän juuri Suomelle taipuneen olympialaisten puolivälierässä. Valmentajilta/ joukkueen johtajilta vaaditaan jo nykyaikaisia johtajan ominaisuuksia ja siinä ihmissuhdetaidot, yhdistettynä viimeisimpään alan tietotaitoon näyttelevät keskeistä roolia. Tämän tapahduttua, uskonkin Venäjän alkavan jälleen dominoivan arvokisoja, mutta tämän ”organisaatiokulttuurin” juurruttaminen Venäjän kokoiseen organisaatioon ei tule kyllä hetkessä tapahtumaan, jos koskaan.

Vaikka edellinen huonon johtajan esimerkki viittasikin itään, niin kyllä meillä täällä Suomessakin elää ja voi hyvin, huonojen johtajien valmentamia joukkueita. Olen pelannut joukkueissa, missä palautekeskustelut ovat annettu paikallisissa yökerhoissa pikkutunneilla ja pukukoppeja hajoitettu jääkiekkomailalla, eli osataan sitä täälläkin. Näin muutamia MBA- kursseja käyneenä, suosittelisinkin usealle valmentajalle johtamisen opintoja, sillä se on monelle valmentajalle suoranainen ongelma, nimeen omaan ihmisjohtamisen saralla. Karkeasti yleistäen, monet valmentajat omaavat joko hyvät ihmissuhdetaidot, mutta eivät alan tietotaitoa riittävästi. Tai sitten kääntäen, tietotaitoa on kyllä riittävästi, mutta ihmissuhdetaidot hipovat nollaa tai menevät jopa miinuksen puolelle. Parhailla ja menestyneimmillä tämän päivän huippuvalmentajilla nämä palikat ovatkin hienossa ja siistissä tasapainoisessa järjestyksessä (mm. Karri Kivi, Erkka Westerlund ja Antti Törmänen).

Miten näillä huonoilla johtajuusopeilla sitten voi menestyä? Urheilussa käytetään termiä, ei tarvitse olla hyvä, kunhan on läsnäolijoista paras. Näin uskonkin, että yksittäisistä irrallisista tapahtumista voi vielä selvitä voittajana, oli johtajana sitten minkälainen henkilö tahansa, mutta kestävää kehitystä sen päälle ei voi enää rakentaa.

Tälläkin alalla olevat työntekijät ovat yhä enemmän tietoisia uusista trendeistä ja metodeista, joten sen tähden vanhanmallinen, voimakkaasti ylhäältä johdettu toimintamalli ei enää yksinkertaisesti toimi. Muutos tällä saralla tulee varsinkin idässä kestämään kauan ja rakentumaan hitaasti, jos koskaan. Toivon kuitenkin, että pian idässä jokin organisaatio raivaisi itselleen ”sinisen meren” uusin johtajuusopein ja juurruttaen uudenlaiset arvot organisaatioon ja näin ollen loisivat itselleen todellisen kilpailuedun suhteessa muihin, erottuen nimenomaan kyseenalaistamalla vallallaan olevat johtajuusopit. Tämäkään muutos ei tietenkään voi tapahtua ilman koko organisaation täydellistä sitoutumista. Ja juuri tämä on niitä erinomaisia yhtäläisyyksiä joukkue-urheilun ja liike-elämän välillä. Ja ne ovat vieläpä todennettavissa urheilussa hyvinkin nopeasti.

Entä sitten ne hyvät, matkani varrella tapaamani johtajat? Mikä heitä yhdistää ja mikä tekee heistä käytännössä koko kansan ihannoimia suuria johtajia? Usein suomalaisesta jääkiekosta puhuttaessa puhutaan johtajuudesta ja sen ilmentyminä useimmiten nostetaan esiin Saku ja Mikko Koivu, sekä Ville Peltonen. Lisäksi usein puhutaan puolustuksen johtajista (mm. Ossi Väänänen) tai hyökkäyksen kapellimestareista (Mikael Granlund), jotka ovat omalla osaamisella ja olemuksellaan johtajan roolissa. Näitä herroja ja useita muita yhdistää luonnollisesti rautainen oman alansa ammattitaito. Sen tulee mielestäni olla yksi keskeinen työkalu johtajuuden työkalupakissa. Hyvän johtajan ei mielestäni tarvitse olla se kaikista paras ja osaavin, mutta omata kuitenkin riittävät hyvät taidot ollakseen alansa hyvä osaaja. Kuten Jack Welchkin kehoitti: Ympäröi itsesi sinua viisaammilla ja kyvykkäämmillä ihmisillä, pätee loistavasti myös siis tälläkin alalla.

                                                                                                                                                                                          kuva: s.yume

Toinen yhdistävä tekijä on johtaminen omalla esimerkillä. Voit vaatia muilta parasta vain, jos olet aina ja aidosti valmis tuomaan sen parhaimman panoksesi pöytään itsekin. (Juuri tämä taito loistaa idässä poissaolollaan, ainakin valmentajien kohdalla. Siellä voimakkaasti ylhäältä, jopa diktatuurisesti johdettu toimintatapa on ollut omiaan kitkemään pois johtajuuden syntymisen ja oman ajattelun pelaajien keskuudesta). Ei ole olemassa päivää tai suoritusta, jolloin nämä edellä mainitut hyvät johtajat eivät antaisi parasta panostaan, oli kyse sitten fyysisestä suorituksesta ottelussa tai harjoituksessa, puhumattakaan levosta, ravinnosta tai ylipäätään keskittymisestä olennaiseen.

Kolmantena esiin nostettavana asiana pidän oman yhteisön edun korostamista. Yhteisön etu menee aina yksilön edun edelle. Näin luodaan menestyviä tiimejä ja ryhmiä, jotka ovat enemmän kuin osiensa summa. Yksilöille on tiimeissä tilaa, mutta hyvät johtajat varmistavat, että sijaa sooloilulle ja oman edun tavoittelulle ei yksinkertaisesti ole. Joukkueurheilussa toisten vastuu tuloksesta on suurempi kuin toisten, mutta lopputuloksen kannalta kaikkien maksimaalinen panos on välttämätön, ja tämän hyvät johtajat tuovat esiin ja varmistavat sen tapahtumisen käytännössä.

Neljäntenä työkaluna heillä on kyky ja uskallus tuoda esiin epäkohdat, jotka ovat esteenä tiellä menestykseen. Ei ole asiaa, jota he eivät voisi tarpeen vaatiessa nostaa esiin tai henkilöä, joille he eivät olisi valmiita esittämään asiaansa, tarpeen mukaan voimakkaastikin, jos tiimin tai organisaation etu sitä vaatii. Lisäksi ammattitaitonsa vuoksi he myös havainnoivat näitä asioita herkemmin ja jatkuvasti.

Viidentenä haluaisin nostaa esiin halun olla kentällä silloin kuin pelejä ratkaistaan, eli vastuun kanto. Monelle tämä on itsestään selvyys asiana, mutta vaatii paljon kanttia ja uskallusta mennä pelin loppuhetkillä kentälle tasoittamaan ottelua, hakemaan voittoa, puolustamaan johtoa tai ampumaan ratkaisevaa rangaistuslaukausta, kun koko kansakunta tai parhaimmassa tapauksessa maailma seuraa tilannetta. He haluavat tätä vastuuta. Monet luulevat haluavansa, mutta eivät ole valmiita sitä kantamaan. Johtajat ovat. He eivät pelkää epäonnistua, sillä niinkin on käynyt tai tulee jossakin vaiheessa käymään. Epäonnistuminen on heille oppimiskokemus, joka vahvistaa, ei haavoita. Heille onnistumisen halu ja mahdollisuus ovat eteenpäin ajava voima, ei epäonnistumisen myötä tuleva rajoittava pelko. He myös onnistuvat muita keskimääräistä enemmän.

Viimeisenä nostaisin esiin vielä positiivisuuden. Aidon sekä vilpittömän halun kannustaa muita ja saada ryhmänsä innostumaan ja sitoutumaan, sekä heidän kyvystään nauttia myös muiden onnistumisesta.

Hyvän johtajan ei tarvitse saada julkisuutta tai paistatella parrasvaloissa. Usein taustalle vetäytyminen ja sivusta seuraaminen taiston tauottua on omiaan nostamaan arvostusta niiden silmissä, joiden mielipiteellä on aidosti ja oikeasti merkitystä.

Valitettavan usein johtajuus sekoitetaan, varsinkin urheilussa, siihen kuka on kentän paras tai näkyvin. Tästä syystä usein joukkoja johtamaan saattaakin valikoitua henkilö, joka ei omaa johtajan ominaisuuksia, eivätkä he nauti varauksetonta tiimin luottamusta. Tämä on urheilussa kestämätön yhtälö ja juuri siitä syystä nämä kiistatta loistavat ja taitavat yksilöt harvoin saavuttavat mitään suurta. He eivät yksinkertaisesti osaa johtaa joukkojaan oikealla, innostavalla tavalla, sillä he eivät loppujen lopuksi kanna aitoa suurta huolta joukkueen menestyksestä vaan lähinnä omastaan. Lisäksi he usein myös tuntevat menettävänsä paikkansa salamavaloissa, jos joku muu onnistuu heitä paremmin. Venäläiset jääkiekkoilijat ovat tästä erinomainen esimerkki.

Urani aikana sain onneksi mahdollisuuden pelata monissa eri joukkueissa, useissa eri maissa ja lukuisten erilaisten ihmisten kanssa. Sain pelata joukkueissa jotka taidoiltaan olivat ylivertaisia muihin, sekä myös joukkueissa, joissa taitotaso sarjan muihin joukkueisiin nähden oli hyvinkin vajavainen. Pelkästään näitä ominaisuuksia tarkasteltaessa, voisi yrittää päätellä kuinka nuo joukkueet pärjäsivät, mutta onneksi suurin osa päättelisi väärin.


Molempien joukkuetyyppien kanssa olen onnistunut voittamaan mestaruuksia, mutta loppujen lopuksi taidolla oli asian kanssa hyvinkin vähän tekemistä. Mestaruudet voitettiin vain, jos joukkue oli yhtenäinen, kaikki tiedostivat roolinsa, toteuttivat niitä parhaan kykynsä mukaan suurella ylpeydellä ja joukkueesta löytyi yksi (joskus useampikin) todellinen johtaja, joka puhalsi tuulta purjeisiimme ja ohjasi laivaamme kohti yhteistä unelmaa. Nämä hyvät johtajuusopit osoittivat toimivuutensa käytännössä urheilun pelikentällä ja en näe syytä miksi ne eivät toimisi yritysmaailmassa, ainakin tiimijohtamisesta puhuttaessa.
Itse ne ainakin allekirjoitan!

 

Mika Oksa
EMBA-opiskelija,
Menestyksen Strategiat 2013-2014 -ohjelman osallistuja

Management Education Ideas from Paris

This blog post was written mainly on a Finnair flight AY 872 from Paris to Helsinki on the last day of April 2014. I was returning home from Association of MBAs annual International  Conference for Deans and Directors. My mind was working on the ideas and experiences from the event anyway, so I desided to crystallize some of them in form of a blog post.

Just a brief background about the conference to get us started. Association of MBAs (AMBA) is a global impartial authority on postgraduate business education. For a University the most obvious source of value of AMBA is the accreditation and brand recognition. The accreditation process itself provides value for the business school in many practical ways (my other post on this topic). Not to mention that it is always a learning experience also for the ones doing the assessment (I'm very happy to be a member of the faculty of the assessors). AMBA also organizes a series of professional events for business schools staff, of which the conference for deans and directors is the annual main event.

Alright, so here are some of my main takeaways from the conference. They are titled in a form of quotes and phrases based on the presentations and discussions with various people during the event. (Note to reader: Nevertheless the sources are linked and some people that inspired these thoughts in me are mentioned, everything is based only on my personal notes and interpretations)

1. "Define your personal next level"

Learning and competence building should be a strategic act with explicit goals. Define how you are going to update your own thinking and developing your organisation. This point was emphasized in the conference by many speakers, e.g. Yvonne Buysman (Director B2B at Apple) and it fits very well on my thinking about true management learning. Management education is an investment that needs to be planned. During an Executive MBA program, you will and you should raise expectations towards yourself.

2. "10x, not 10%"

Managing director of Google France Nick Leeder stated that we are entering into a world with higher level of ambition. In addition of incremental development (doing 10 % better) organisations should challenge themselves to more radical improvement. Innovation in general was one of the cross-cutting themes of the conference approached by various speakers.

3. "Confidence is something you can't buy"

This sharp statement came from the mouth of the MBA student of the year award winner, Mr Olebogeng Glad Dibetso (Managing Director of Dimension Data West Africa). True learning comes from stepping out of your comfort zone. It is about personal transformation and building your professional identity. Goal of an effective executive MBA program is to increase your self awareness. Well said.

4. "Learn business where business is being done"

Paris attendees by country

Rise of Asia was very apparent at the conference both as an economical area and a rising focus area for management education. For instance the amount of Chinese delegates attending the event was impressive. I congratulated myself for taking my Chinese business cards with me to Paris and started feeling even more excited about my trip to China next week.

5. "Computers are not technology"

This phrase is picked up from a research on "millennials" by Northern Illinois University presented by Alex Chisholm (GMAC Director of Statistical Analysis for Research and Development). It means technology being more and more embedded into our life and digital technologies becoming a natural part of our daily activities instead of being a separate "tool". We have been integrating an approach like this into the curriculum rather passionately, especially emphasizing the importance and value of digital tools for every manager personally. I was delighted to notice that the MBA innovation award 2013 went to Athens University, based of their e-business focus on MBA program. This whole theme of digital transformation naturally poses both challenges and opportunities for a business school. Is lifelong learning transforming into lifestyle learning, personalized and flexibly embedded into whatever you do?

All in all, ICDD 2014 was an inspiring and insightful event once again. And once again I concluded that the biggest value comes through the networking during the event. 250 colleagues around the world getting together and exchanging ideas. Now that´s really something! 

It really is like the old folks say in Finland: "You always learn when you are away from home"...

Au revoir,
Pasi Aaltola

www.twitter.com/pasiaaltola
www.linkedin.com/in/pasiaaltola

Director of MBA Education
University of Jyväskylä School of Business and Economics
Avance Executive Education