Hyvä kello kauas kuuluu….ajatuksia suosittelumarkkinoinnista

Pohdin tässä blogissani asiakaskokemuksen ja suosittelun yhteyttä teemalla ” hyvä kello kauas kuuluu…”.  Sanonta toki jatkuu vielä tästä eteenpäin, mutta jätän tarkoituksella sen loppuosan vähemmälle huomiolle.

Tutulta saatu suositus - ns. puskaradio (eng. grapevine) - on aina ollut tehokas markkinointikanava. Tutkimusten mukaan suosittelu on koettu luotettavana, jopa niissä tapauksissa, joissa toisella kuluttajalla ei ole ollut merkittävää kompetenssia kyseiseen tuotteeseen tai palveluun (mm. Ylikoski 2009).  Voidaan puhua suosittelumarkkinoinnista tai spontaanista suosittelusta, kun asiakas kokee tarpeelliseksi viestiä positiivisesta asiakaskokemuksesta tuttavilleen. Päätöksentekoon voivat siis vaikuttaa ystävät, keskustelupalstat tai median esille nostamat jutut.

Milloin itse olet suositellut jotain tuotetta tai palvelua jollekin lähipiirissäsi?

Kerron esimerkin omasta organisaatiostani – Kruunupuisto myy joulupaketteja laajalle asiakaskunnalle. Joulupakettien suosio on vuosien saatossa kasvanut siten, että joulu 2015 oli asiakasmäärältään ennätyksellinen: 145 joulupakettilaista vietti joulua Kruunupuistossa!  Heitä pyydettiin kertomaan, mistä olivat saaneet tiedon ko. paketista, tulisivatko uudestaan ja olisivatko valmiita suosittelemaan sitä muille:

• 37 % asiakkaista kertoi saaneensa tiedon lehti-ilmoituksesta (aika vanhanaikaista!)
• 35 % kertoi saaneensa tiedon tuttavaltaan – voidaan siis olettaa, että tätä oli heille suositeltu (suosittelumarkkinointi)!
• 10% oli tullut joulun viettoon Kruunupuistoon kotiin saamansa kirjeen perusteella  (suoramarkkinointi)
• 12 % oli tutustunut pakettiin kotisivuillamme www.kruunupuisto.fi  (nettimainonta)
• Ainoastaan 6 % oli saanut tiedon Facebookista https://www.facebook.com/kruunupuisto  – ehkä tämä kertoo kohderyhmästä ja markkinointikanavan valinnan onnistumisesta?
• Aika huikealta kuulostaa myös se, että 95 % joulun meillä viettäneistä asiakkaista olisi valmis tulemaan uudestaan ja he myös voivat suositella tätä ystävilleen!

On todettu, että yritykset, joiden asiakkaat ovat tyytyväisiä ja suosittelevat ko. yritystä tuoden sitä kautta uusia asiakkaita taloon, pärjäävät siis markkinoilla keskimääräistä paremmin.  Mistä sitten tuo asiakastyytyväisyys muodostuu?

Positiivinen asiakaskokemus syntyy kaikista episodeista palveluprosessin aikana ja sen jälkeen. Hykenin (2009) mukaan asiakastyytyväisyyden maksimointi edellyttää henkilökeskeistä johtamistapaa - voidaan puhua positiivisesta yllättämisestä ja todeta myös, että henkilöstön tyytyväisyys on asiakastyytyväisyyden edellytys.

Hyken on määritellyt asiakaskokemuksen ja sisäisen markkinoinnin portaat (2009), joissa ylimmällä tasolla asiakas muuttuu yrityksen aktiiviseksi suosittelijaksi.

Suosittelua voidaan mitata erilaisilla mittareilla, joista tunnetuin on NPS eli Net Promoter Score (Reichheld 2006). Tämä mittari on ensisijaisesti asiakasuskollisuuden mittari ja siinä yksinkertaisesti kysytään
”Kuinka todennäköistä on, että suosittelisit yritystä X ystävällesi tai kollegallesi?”
Vastaus annetaan asteikolla 0-10, jossa suosittelijat vastaavat 9 tai 10. Annetuista arvoista voidaan laskea NPS- indeksi, joka on parhailla yrityksillä jopa 75-80 %. Keskimäärin jäädään n. 16 %:iin.  Kruunupuiston joulupaketin NPS-indeksi oli 80 % :-)     
    

Jotta tämä ei olisi pelkkää hehkutusta, niin on syytä sanoa muutama sana alussa esille ottamani sanonnan ”Hyvä kello kauas kuuluu, paha vielä kauemmas!” loppuosasta: palautteen osalta on todettu, että kerroin hyvän ja huonon palautteen välillä voi olla jopa 30. Keskimäärin palveluissa siten, että huonot kokemukset kerrotaan ainakin kahdelletoista ihmiselle, hyvät kokemukset ehkä jonkin verran pienemmälle porukalle. 

Suusanallisella viestinnällä on siis merkittävä vaikutus nykyisten ja potentiaalisten asiakkaiden odotusten muodostumiseen sekä tulevaan palvelujen ostoon. (Grönroos 2009).

Loistavia asiakaskokemuksia ja aktiivisia suositteluja toivottaen!

Tiina Riikonen
Kuntoutusjohtaja, Kruunupuisto Oy
Executive MBA -opiskelija
EMBA Menestyksen Strategiat –ohjelman 2015-2016 osallistuja

HUOMIONKIPEÄT KASVUYRITTÄJÄT

Palasin juuri New Yorkista ja Philadelphiasta Executive MBA-ryhmän kanssa. Keskeinen havainto reissulta oli se kuinka huomionkipeitä paikalliset kasvuritykset ja -yrittäjät ovat. Omaa asiaa tuodaan todella aktiivisesti ja taitavasti esiin. Näkyvyydellä ja verkostoitumisella tavoiteltiin monenlaisia hyötyjä.

1 Huomiolla saa ideoita. 

New York Tech Meetup kokoaa Manhattanin Skirball teatteriin kuukausittain satoja kasvurittäjiä ja teknologia-asiantuntijoita. Ja huomion valokeilaan päässeitä esiintyjäyrityksiä kohtaan riitti kiinnostusta. Yleisökysymyksiä oli isossa salissa aina enemmän kuin aika salli niihin vastata. Myös after party-osuudessa yritysten kojuilla tungeksi porukkaa esiteltyä liikeideaa kommentoiden ja lisää kysyen. 

2. Huomiolla saa tekijöitä. 

Kasvuun tarvitaan tekijöitä. Tech Meetupin yritysten demoesitysten loppuosassa tuotiin poikkeuksetta esiin millaisia osaajia tai kumppaneita yritys on vailla. Yritys markkinoi itseään moneen suuntaan. Kuten myös osaajat.

"Koskaan ei tiedä kenet asiaasi edistämään kykenevän ihmisen tapaat seuraavassa tilaisuudessa", 

vakuutettiin myös AmChamissa sekä verkostoitumistilaisuudessa yliopistokumppanimme Temple Universityn Executive MBA-opiskelijoiden kanssa. 

3. Huomiolla saa asiakkaita ja rahoitusta. 

Valokeilaan pääsy luonnollisesti markkinoi yritystä asiakkaille ja sijoittajille. Tämä nousi esiin myös tutustuessamme terveydenhuoltoalan innovaatiokeskuksen HITLAB:n toimintaan. Heilläkin on oma kasvuyrityskilpailunsa, Hitlab World Cup, joka kiinnostaa kovasti yrityksiä. Miksi? No, keskeisin hyötymotiivi osallistua on pressi; julkisuus ja huomio. 

Huomiohyödyt ovat myös suomalaisen Kasvu Openin keskeinen pointti. Olkaamme siis oikealla tavalla huomionkipeitä. Ja miksi aktiivista vuorovaikutukseen pyrkimistä pitäisi kipeydeksi kutsuakaan? 

Pasi Aaltola

johtaja, MBA-koulutus

Palvelukeskeisyydestä menestystekijä julkiselle sektorille?

Me olemme Suomessa eläneet jo useamman vuoden heikon talouskehityksen ja alijäämäisen valtiontalouden aikaa. Julkinen sektori tulee olemaan heikosta taloustilanteesta johtuen suurien sopeutusten ja uudistusten kohteena kuluvalla hallituskaudella.  

Kun hallitusohjelmaa lukee tarkalla silmällä, voidaan havaita, että tavoitteena olevissa uudistuksissa piilee merkittävä mahdollisuus julkisten palvelujen laadun, asiakaslähtöisyyden sekä tuottavuuden samanaikaiseen parantamiseen.  Toisaalta samaan aikaan rahoituksen merkittävissä leikkauksissa on läsnä riski organisaatioiden liialliseen sisäiseen tehostamiseen, joka voi johtaa julkisten palvelujen laadun ja asiakastyytyväisyyden heikkenemiseen.

Julkisella sektorilla organisaatioiden rakenteet ja prosessit on perinteisesti suunniteltu siten, että palvelun tuottamiseen käytettävissä olevat resurssit eli työntekijät, tilat ja laitteet ovat mahdollisimman tehokkaassa käytössä.  Korkea resurssitehokkuus onkin lähtökohtaisesti järkeenkäypää verovaroilla tuotetuista palveluissa maksimaalisen hyödyn saavuttamiseksi. Korkealla resurssitehokkuudella on kuitenkin hintansa ja vaikutuksensa. Monesti asiakas joutuukin tyytymään järjestelmän ehdoilla tuotettuihin julkisiin palveluihin. Monella meistä on kokemuksia pitkistä jonotuksista ja odotusajoista sekä palveluiden tuotantojärjestelmän ehdoilla toimimisesta.   

Perinteinen tehokkuusajattelu on toiminut kohtuullisesti nykyisessä pääosin suljetussa ja vain vähäisesti tulosohjatussa julkisten palvelujen tuotantojärjestelmässä. Jatkossa tämä ei kuitenkaan enää riitä, koska palvelun laadun ja tulosten merkitys on kasvamassa kilpailun myötä myös julkisella sektorilla. Toisaalta toiminnan jatkuva tehostaminen pelkästään sisäisten resurssien karsimisella voi johtaa myös palvelun laadun heikkenemisen kierteeseen. Laadun heikkenemisellä voi olla suuria vaikutuksia asiakastyytyväisyyteen, organisaation imagoon ja tuottavuuteen.

Julkisen sektorin uudistuksista näkyvin lienee tällä hetkellä sosiaali- ja terveydenhuollon uudistus. Sote-uudistuksessa on keskeisenä tavoitteena, että kansalainen voi jatkossa itse valita palvelunsa julkisen, yksityisen tai kolmannen sektorin palvelun tuottajalta. Laaja valinnan vapaus johtaa siihen, että asiakas valitsee omien tarpeidensa ja laatuvaatimusten näkökulmasta parhaimman ja soveltuvimman palveluntuottajan. Rahoitus ohjautuu aikaisemmasta poiketen siis asiakkaan mukana hänen itse valitsemalleen palveluntarjoajalle. Tämä muutos tuo julkiselle sektorille uusia toimijoita kilpailemaan asiakkaista. 

Ansaintalogiikan muuttuminen avaa julkiselle sektorille kokonaan uuden "pelitilanteen" - palvelun laadulla kilpailemisen. Yksityisille palvelun tuottajille tämä on tuttu toimintaympäristö, mutta julkisille palvelun tuottajille tilanne on aivan uusi.

Julkisten palveluiden laadulla ja asiakaskokemuksella on tulevaisuudessa siis entistä suurempi merkitys. Tämä vastaava kehityssuunta on etenemässä sosiaali- ja terveydenhuollon lisäksi myös muilla julkisen sektorin osa-alueilla kuten esimerkiksi koulutuksessa. Muutokset edellyttävät julkisorganisaatioilta strategisen painopisteen siirtämistä resurssitehokkuudesta asiakas- ja palvelukeskeisyyteen.

Tämä ohjaa väistämättä siihen, että julkisen sektorin organisaatioiden tulee kiinnittää huomiota yhä enemmän asiakastyytyväisyyteen ja asiakkaiden kanssa tapahtuvaan vuorovaikutukseen kustannusten hallintaa kuitenkaan unohtamatta. Asiakkaan tarpeiden syvällisempi ymmärtäminen on välttämätöntä, jotta organisaatio voi todella parantaa palvelun laatua sekä keskittyä asiakkaalle arvoa luovien palveluiden tuottamiseen.

Palvelukeskeinen strategia vaatii kuitenkin selkeän suunnan muutoksen organisaation johtamistapaan ja kulttuuriin. Johdon mielenkiinnon on kohdistuttava ensijaisesti työsuoritusten sisäisen tehokkuuden tarkastelusta ulkoisiin eli asiakkaille koituvien hyötyjen edistämiseen. Palvelukeskeisyys edellyttää myös vahvaa organisaatiokulttuuria, joka edistää hyvän palvelun ja asiakaskeskeisyyden arvostusta.

Asiakaskeskeisyydellä voidaan vaikuttaa myös organisaation toiminnan tehokkuuteen ja tuottavuuteen, kun keskitytään asiakkaan arvon tuottamisen kannalta keskeisiin palveluihin ja karsitaan pois ei-arvoa tuottavat työvaiheet.

Palvelukeskeiseen strategiaan ja asiakaskeskeisyyteen panostamisella saadaan organisaatioon parhaimmillaan luotua positiivinen kierre, joka johtaa asiakastyytyväisyyden parantumiseen, henkilöstön työilmapiirin kohenemiseen ja motivaation kasvuun. Nämä seikat heijastuvat positiivisesti organisaation imagoon, organisaatiokulttuuriin sekä tuottavuuden ja sisäisen tehokkuuden paranemiseen.

Palvelukeskeisen organisaation johtaminen on muuttumassa organisaation kokonaistehokkuuden johtamiseksi, jossa voiton määrittää ensisijaisesti asiakkaan kokema laatu ei resurssitehokkuus. Julkisen sektorin organisaatioiden on siis todellakin otettava palvelukeskeisyys tosissaan, mikäli tavoitteena on myös tulevaisuudessa olla mukana kilpailussa julkisten palvelujen tuottamisesta.

Sami Tikkanen, EMBA-opiskelija
Menestyksen Strategiat –ohjelman 2015-2016 osallistuja



Blogikirjoitus kirjasta Palvelujen johtaminen ja markkinointi. Christian Grönroos, 2010 WsoyPro

Tulevaisuuden johtajuustekijä: ihmissuhdetaidot

Executive MBA Tulevaisuuden liiketoiminta -kurssin kouluttaja, professori Katariina Kemppainen tarjosi kuuntelijoilleen uusinta tietoa älykkäistä ja kestävistä toimitusketjuista sekä toimitusketjujen kehittymisestä. Jokainen 25-henkisen ryhmämme osallistuja sai pohdittavaksi kysymyksen: Miten minä opin?

Mitä lähetys- ja vastaanottokanavia sinä käytät?

Hyvä vuorovaikuttaja selvittää keskustelukumppaninsa vastaanottokanavan ja huomioi sen kommunikoinnissaan. Miten sinä parhaiten opit? Oletko

• visuaalinen

• loogis-järkevä

• auditiivinen vai

• kinesteettinen?

                    

Taitava kommunikoija oivaltaa nopeasti kenelle on parempi toimittaa kuvallista materiaalia, kenelle pitää lähettää tiedot kirjallisessa muodossa etukäteen, kenen kanssa on parasta jutella ja kenen kanssa kannatti pohtia kasvokkain ”mitä me tälle asialle voisimme tehdä”.

Kaksi tärkeää ii:tä

Tämän päivän työelämässä on ensiarvoisen tärkeä omata ihmissuhdetaitoja: oivaltaa esimerkiksi miten tasavertaisessa johtajistossa kunkin kanssa tulee viestiä, jotta saa ajamaansa asiaa edistettyä. Vertaista ei voi käskyttää, eikä sen puoleen useimmissa tapauksissa voi alaisiakaan.

Sekä ongelmanratkaisutaidot että viestintä-, ihmissuhde- ja neuvottelutaidot pitäisi sisällyttää jo peruskoulussa lasten opintosuunnitelmaan. Isot ii:t onnistuneessa, kestävän kehityksen työympäristössä ja kommunikoinnissa ovat

• Ihminen ja

• Ihmissuhdetaidot

Muutos lähtee itsestä

Muutos lähtee aina kaikista meistä itsestämme. Kriisien aika vaatii hyvää johtamista ja sujuvaa kommunikointia. Ei hätää, jos ei sattunut saamaan huippu-diplomaatin geenejä äidinmaidossa. Taitoa tulla toimeen erilaisten ihmisten kanssa voi oppia. Jotta talous voi kehittyä kestävään suuntaan, ihminen on nähtävä tärkeänä osatekijänä, siis me kaikki omine ominaisuuksinemme.

Resepti hyvästä erinomaiseksi: hallitse kestävän kehityksen vuorovaikutustaidot

Tieto ja substanssiosaaminen tämän päivän johtajatyössä tai kenenkään muunkaan työssä ei pelkästään riitä. Erinomaisuuteen tarvitaan toinen puoli lisää. Kestävän kehityksen vuorovaikutus nousee keskiöön.

Tietoisuusjohtaminen on sekä vuorovaikutustaitojen lisäämistä että omien sisäisten jumien ja ajattelun avaamista laajemmalle kaistalle. Nykytyössä, ihan samoin kuin kotioloissakin, oman itsen kehitystyö on huomattava menestystekijä. Puhumattakaan siitä, että se on myös onnellisuustekijä.

- Hyvin toisten kanssa toimeen tuleva tulee toimeen myös itsensä kanssa. -

Marja Koivisto

marja.koivisto(at)tietoisuusjohtaminen.fi

www.tietoisuusjohtaminen.fi
Executive MBA -opiskelija

Yksinkertainen on kaunista - asiakaskokemuksessakin

Asiakkaalle tuotetun kokemuksen merkitys on kasvanut ja siitä niin puhutaan kuin kirjoitetaankin paljon. Asiointikokemus, palvelutilanteen jättämä jälki on yhä merkitsevämpää meidän jokaisen arkipäivässä. Jokainen kuluttaja haluaa saada hyvää palvelua vastineeksi rahoilleen ja kokea olevansa merkityksellinen yrityksille, joiden palveluja käyttää. Asiointitapahtuma ei ole vain kylmä transaktuaalinen prosessi, vaan siltä vaaditaan enemmän; miellyttävä kokemus merkitsee. Asiakkaat haluavat kokea mielihyvää, tunne-elämyksiä. Toisaalta asioiden toivotaan sujuvan helposti ja nopeasti kiireisen elämän keskellä.

Useiden yritysten tavoitteena on tuottaa erinomaisia asiakaskokemuksia ja jopa pyrkiä jatkuvasti ylittämään asiakkaan odotukset. Hienolla kokemuksella asiakas halutaan hurmata ja varmistaa, että kyseisen kuluttajan kanssa syntyy pitkäaikainen suhde ja eurot kilahtavat kassaan kilpailijan sijaan. Monet yritykset ovat valmiita menemään hyvinkin pitkälle elämysten tuottamisessa varmistaakseen asiakkaidensa sitoutumisen. Odotukset ylittävän kokemuksen tuottamisen ei tulisi kuitenkaan olla itseisarvo, vaan annettujen palvelulupausten lunastaminen ja asiakkaan odotuksiin vastaaminen aina ensisijaista. Asiakkaan odotuksethan ovat melko usein yksinkertaisia; ratkaisua ongelmiin, vaivattomuutta ja annettujen lupausten toteutumista. Lisäksi palveluja tarjoavien yritysten toivotaan olevan askeleen edellä; tuntevan asiakkaansa tarjoten aina asianmukaisia palveluja.

On mielenkiintoista huomata, että tutkimusten mukaan (mm. CEB 2008) yritysten tulisi keskittyä ajattelemaan enemmän asiointikokemuksen helppoutta palvelukokemukseen liittyvien odotusten jatkuvan ylittämisen sijaan. Asiakkaan lojaliteetin taustalla näyttäisi tutkimusten mukaan olevan yrityksen kyky lunastaa peruslupauksensa ja ratkaista joka päiväisiä ongelmia, ei niinkään upeat ja unohtumattomat asiointikokemukset. Helposti ajatellaan, että asiakkaille tulee tarjota sirkushuveja, vaikka tosiasiassa leipä on tärkeämpää.

Jatkuva odotusten ylittämisen strategia voi käydä organisaatioille arkipäivän prosesseihin ajettuna ajan saatossa melko raskaaksi. Lisäksi asiakkaalle annetun palvelulupauksen toteutuminen voi jäädä unohtumattomien elämysten toteuttamisen jalkoihin ja jopa ajaa ohi tarkoituksen. Pahimmassa tapauksessa epäonnistuneita palvelukokemuksia hyvitetään ylitsevuotavilla hyvityksillä, jotka eivät kuitenkaan korvaa puutteita alkuperäisessä palvelutilanteessa. Asiakkaan näkökulmasta sulavasti toteutettu ja tarkoituksenmukaisesti toimiva palvelu on paras tapa lunastaa lupaukset ja tuottaa hyvää mieltä.

On myös tärkeää huomioida asiakkaan odotustason kehittyminen jatkuvassa odotusten ylittämisen kierteessä; mitä enemmän asiakkaan kokemusten odotustasoa nostetaan, sitä suuremmaksi asiakkaan odotusarvo kasvaa. Voidaankin kysyä, onko jatkuva odotukset ylittävien kokemusten tuottaminen taloudellisesti kannattavaa? Ja ennen kaikkea, millainen merkitys odotukset ylittävillä kokemuksilla ihan aidosti on asiakkaan tyytyväisyyden takaajana ja lojaliteetin kasvattajana?

CEBin tutkimuksen mukaan lojaliteetin tasossa ei näyttäisi olevan merkittäviä eroja siinä onko asiakkaan kokemukset ylitetty vai yksinkertaisesti täytetty vaivattomasti. Asiakkaat joiden odotusten ylittämiseksi nähdään paljon vaivaa, 96% sanoo, ettei kuitenkaan ole palveluntarjoajalle lojaali. Mielenkiintoiseksi asian tekee se, että vain 9% niistä asiakkaista, joiden odotukset lunastetaan helposti ja sujuvasti, ilmoittaa saman. Näyttäisi siis, etteivät asiakkaat halua ylitsevuotavia kokemuksia, vaan sulavan ja vaivattoman asiointikokemuksen. Helppoutta ja yksinkertaisuutta arvostetaan.

CEBin tutkimuksen mukaan helppoa, sujuvaa ja tarkoituksenmukaista palvelua tarjoavat yritykset menestyvät lojaliteetin rakentamisessa kokemuksellisia kilpailijoitaan paremmin. Muun muassa suosittelevia ja uudelleen palaavia asiakkaita on keskimäärin 31% enemmän. Tällaiset yritykset ulottavat palvelukokemuksen yksinkertaisuuden myös asiakaspalveluun ja selvittävät asiakkaan ongelmatilanteet nopeammin kuin elämyksellisemmät kilpailijansa. Kaiken kaikkiaan näyttää siltä asiakkaat palkitsevat tyytyväisyydellä ja lojaaliudella yksinkertaisuutta strategiassaan vaalivat yritykset, jotka tarjoavat helppoja ja vaivattomia asiointikokemuksia.

Minna Ruusuvuori

Client Executive, Strategic Accounts at Solteq Oyj

Executive MBA –opiskelija
Menestyksen Strategiat –ohjelman 2015-2016 osallistuja

Aivot narikassa

Iso osa ajattelustamme muodostuu erilaisista uskomuksista, arvostuksista ja olettamuksista. Ajattelumme kehittymiseen vaikuttavat vahvasti kasvatus, koulutus sekä muu sosiaalinen kasvuympäristömme. Erilaisista elämänpoluista johtuen käsityksemme ja ymmärryksemme asioista eroavat toisistaan. Tämän seurauksena meillä on mielipide-eroja, jotka näkyvät nyky-yhteiskunnassa yhä vahvemmin.

Miksi kaksi ihmistä on niin vahvasti eri mieltä samasta asiasta ja miksi ajattelun laajentaminen on niin vaikeaa? Keskeinen selittävä tekijä löytyy ihmisen aivoista. Niin mainio elin kuin aivot ovatkin, toimivat ne myös kehittymisen jarruna. Ihmisen aivot ovat luonnostaan laiskat sekä mukavuudenhaluiset ja ovat siksi taitavat väistämään kehitystä.

Aivomme palkitsevat meidät dopamiiniruiskeella toimiessamme mukavuusalueella ja alkavat pinnistellä vastaan, kun haluamme laajentaa ajatteluamme. Aivomme siis kannustavat meitä toimimaan uskomuksiemme mukaan ja ovat valmiita omaksumaan asioita, jotka ne ovat jo hyväksyneet. Meidän on helpompi keskustella samaa mieltä olevien ihmisten kanssa ja lukea omaa ajatteluamme vahvistavia kirjoituksia.

Tämä on sinällään hyvin ymmärrettävää. Omat ajatuksemme tuntuvat perustelluilta ja  aivomme pyrkivät tukemaan ajattelumme oikeellisuutta. Samanaikaisesti tämä kuitenkin kaventaa ajatteluamme.  Mikäli emme kykene altistamaan aivojamme epämiellyttäville ja vieraille asioille, emme myöskään kykene laajentamaan maailmankuvaamme ja ymmärrystämme.

Professori ja ajattelija Alf Rehn kehottaa laatimaan listan kaikista sinua ällöttävistä asioista ja havahtumaan, mikä kaikki rajoittaa ajatteluasi. Tutkimusten mukaan osa aivotoiminnastasi sulkeutuu ja ajattelusi rajoittuu, kun asia tuntuu epämiellyttävältä. Kohtaamalla epämiellyttävät asiat ja pyrkimällä ymmärtämään niitä, voimme aidosti kehittyä ja ymmärtää toisiamme paremmin.

On tunnettu tosiasia, että ihminen käyttää ajattelun potentiaalistaan vain murto-osan. On valitettavaa, että usein kehittymiseen vaaditaan ääriolosuhteet, jolloin ihminen on pakotettu pinnistelemään ja hyödyntämään ajattelupotentiaaliaan. Elämän vastoinkäymiset, pienet tai suuret, tuntuvat epämiellyttäviltä, mutta kasvattavat usein ihmistä.

Ajattelun avartaminen parantaa ihmisen hyvinvointia ja ihmisten välisen yhteistyön edellytyksiä. Yrityksille se tarjoaa mahdollisuuden uusien ja luovien ideoiden synnyttämiseen. Aivot on mahdollista pitää joustavina ja luovina. Aivan kuten maratonin juoksuharjoitteluun, ei aivojenkaan kehittämiseen riitä hetkittäinen panostus, vaan harjoittelusta tulee tehdä säännöllistä. Harjoittelu tuntuu välillä epämiellyttävältä, mutta kehittyminen ja tulokset palkitsevat.

Olli Paavola

Partner, Liikkeenjohdon konsultti 

Talentree Oy

Executive MBA –opiskelija

Menestyksen Strategiat  -ohjelman 2015-2016 osallistuja

Voiko yhteisömuodosta saada kilpailuetua?

Joulun alla 2015 tuli julkisuuteen pankki- ja vakuutusalaa koskeva uutispommi: vakuutusyhtiö If oli tehnyt Kuluttaja- ja kilpailuvirastolle (KKV) selvityspyynnön siitä, käyttääkö OP Ryhmä määräävää asemaansa vähittäispankkipalveluissa hyväkseen kilpailua vääristämällä. Asia sai suurta julkisuutta mediassa ja se heijastui myös Finanssialan keskusliiton (FK) toimintaan.

Mistä selvityspyynnössä on kyse?

Julkisuudessa olleiden tietojen mukaan If haluaa selvittää OP ryhmän markkinaosuudet koko valtakunnan tasolla sekä sen, onko OPn omistaja-asiakkailleen tarjoama bonusjärjestelmä laillinen ja kilpailua vääristävä, kun asiakas voi pankkiasioinnin tuottamilla bonuksilla maksaa vahinkovakuutuksiaan ja että vakuutukset ovat sen vuoksi liian edullisia ja kannattamattomia. Lisäksi on nähty että OP konttoriverkosto on liian laaja muihin vähittäispankkeihin nähden. Jopa sekin on koettu epäterveeksi kilpailuksi, että osuuspankkia ei voi vallata ja ostaa markkinoilta.

Se on kyllä totta, että OP ryhmä on noussut markkinajohtajaksi lähes kaikilla finanssitoiminnan aloilla. Mutta Nordea on edelleen markkinajohtaja mm. rahastosäästöissä ja henkivakuutuksissa, FK Pankit Suomessa 2014.

Vahinkovakuutusten osalta Pohjolan markkinaosuus maksutulolla mitattuna oli 27,7% ja Ifin 24,4%. Vakuutusyhtiöiden kannattavuutta  mittaavalla yhdistetyllä kulusuhteella verrattuna nämä yhtiöt ovat lähes samalla tasolla, Pohjola 93,2 ja If 93,7 (FK Vakuutusyhtiöt Suomessa 2014). Tämä ei anna tukea vakuutusten myynnin alihinnoittelulle.

Markkinaosuuksia onkin helppo mitata ja päätellä siitä kuka peliä johtaa missäkin lajissa. Täyttä markkinajohtajuutta kaikilla finanssiliiketoiminnan aloilla ei kuitenkaan ole millään alan toimijalla. Selkeä trendi kuitenkin on viimeisen 5 vuoden aikana johtanut siihen, että OP on jatkuvasti parantanut asemiaan markkinaosuuskilpailussa niin pankkitoiminnan kuin vahinkovakuutuksen osalta. Mutta miten siihen on päästy? Onko kyse markkina-aseman väärinkäytöstä vai normaalista yritysten välisestä kilpailusta, jossa kukin hyödyntää omia kilpailuetujaan ja voittaa markkinoita ja lisää liiketoimintaansa oman strategiansa ja asiakasmäärän kasvun avulla.

Yhteisömuodot törmäyskurssilla

Viime aikoina on ollut paljon keskustelua osuuskuntamuotoisten yritysten menestyksestä. Viimeksi Helsingin Sanomat kirjoitti 10.1.2016 aiheesta pääkirjoitussivun artikkelissaan otsikolla

 "On helppo kuvitella, että osuuskunnalle häviäminen kirpaisee Sammon johtokaksikkoa"

Osuuskuntamuotoinen liiketoiminta on ollut Suomessa erittäin menestyksellistä niin finanssialalla kuin vähittäiskaupassakin. Suomen on myös sanottu olevan maailman osuuskuntavaltaisin maa.

Osuuskuntamuotoinen S-Ryhmä on nykyisin jo yli 45 % markkinaosuudella Suomen vähittäiskaupan markkinajohtaja. Johtoasemaa ketju on saanut myös hintakilpailun "halpuuttamisen" kautta. 

S-Ryhmän kaupallinen johtaja Ilkka Alarotu toteaa Kauppalehden haastattelussa 11.1.2016

”S-ryhmän saama kate ruuassa pienenee ja se etu ohjataan suoraan kuluttajille. Halpuuttamisessa myyntikatteesta siirrettiin viime vuonna 60 miljoonaa euroa kuluttajahintoihin. Kannattavuus ei heikkene vaan kulusäästöt siirretään hintoihin”.

Varmasti yhtä lailla pörssiyhtiö Keskon johtoa kuin myös yksittäisiä K-kauppiaita kirpaisee häviäminen osuuskunnalle. S-Ryhmä tekee asiakkailleen juuri samaa kuin OP Ryhmäkin: siirtää liiketoiminnan tulosta omistajilleen tarjoamalla edullisempia hintoja.

Pankinjohtajat Jukka Vainio ja EMBA-alumni Päivi Puoskari katselevat OP-ryhmän kaksoisroolia esittävää kuvaa

Yhteisömuotojen perusfilosofia

Osuuskuntalain mukaan "osuuskunnan toiminnan tarkoituksena on jäsenten taloudenpidon tai elinkeinon tukemiseksi harjoittaa taloudellista toimintaa siten, että jäsenet käyttävät hyväkseen osuuskunnan tarjoamia palveluita taikka palveluita, jotka osuuskunta järjestää tytäryhteisönsä avulla tai muulla tavalla." Osuustoiminnan keskeinen periaate siis on, että mitä enemmän käytät osuuskunnan palveluja, sitä enemmän sinua palkitaan. Osuuskunnan omistajia ovat asiakkaat ja jokaisella osuuskunnan jäsenellä on vain yksi ääni. 

Osuuskunnilla on myös selvä kaksoisrooli; yhtäältä liiketoimintarooli ja toisaalta toimiminen jäsentensä ja yhteiskunnan eduksi. Liiketoimintarooli taas edellyttää, että pystyäkseen takaamaan palvelut omistajilleen, osuuskunnan on toimittava normaalissa kilpailuympäristössä liiketaloudellisin perustein ja tehtävä voittoa. Pankkien osalta tämä vielä korostuu jatkuvasti kiristyvien vakavaraisuusvaatimusten ja oman pääoman kasvattamisen vaateen vuoksi.

Vastaavasti osakeyhtiön perusfilosofiaan kuuluu tuoton maksimoiminen osakkeenomistajille, joita ovat yhtiöön pääomaa sijoittaneet tahot tai pörssin kautta kuka vaan. Tuotto maksetaan osinkoina ja osin osakkeen arvonnousun muodossa sijoitetun pääoman suhteessa.

Tässä onkin ongelman ydin: omistajien erilainen ansaintalogiikka.

Kun osuuskunta jakaa alennusten tai bonusten muodossa liiketoiminnan tulosta omistajilleen, aivan osuuskunnan perusfilosofian mukaisesti, se voi tarjota omistajilleen palveluja edullisemmin. Tämä saattaa supistaa sitä marginaalia, josta kilpailussa mukana olevien toimijoiden pitäisi saada siivu omistajilleen kuten pörssisijoittajille tai suuromistajille.

Voiko kaikki asiat hoitaa verkossa?

Samalla tavoin laaja toimipaikkaverkosto on osa sitä asiakkaille tarjottavaa lisäarvoa, jota asiakkaat haluavat ja joka koetaan edelleenkin pankkipalveluissa merkitykselliseksi. OP Ryhmän osuuspankit tarjoavat kattavien verkko- ja mobiilipalvelujen ohella valtakunnan laajimman konttoriverkoston, vaikka se onkin tehokkuutta ja kustannuksia rasittavaa puhtaan liiketaloudellisen tarkastelun kautta.

Laajan jakeluverkoston merkitys korostuu niiden palvelujen jakelussa, joissa asiakkaat edelleen haluavat henkilökohtaista neuvontaa ja palvelua. Tällaisia palveluja ovat mm asuntolainaneuvottelut, sijoitusneuvonta ja vahinkovakuutuspalvelut. Jokainen markkinatoimija tekee toki itse strategiset päätöksensä muun muassa jakelukanavista ja verkostonsa laajuudesta. Mutta jos päätökset tehdään pelkästään liiketaloudellisilla perusteilla ja kuluja karsien, sillä on väistämättä vaikutuksia myös liiketoiminnan kehitykseen. Kun pelikenttänä on koko Suomi tarkoittaa pienempi jakeluverkosto vähemmän kauppaa.  

Toimipaikkaverkoston laajuus heijastelee myös osuuskuntien arvoja, yhteiskunnallista vastuuta ja historiaa. On sanottu, että osuuskuntatoiminta juurrutti demokratian Suomeen ja toi valtakunnan joka pitäjään monenlaisia sellaisia taloudellisia toimintoja ja palveluja, joita pelkän liiketaloudellisen perusten mukaan ei olisi aina ollut mahdollista tuoda. Tämä pätee siis edelleen.

Osuuskuntatoiminnalla on arvoja, jotka puhuttelevat ihmisiä. Vaikka osuuskunnat harjoittavat liiketoimintaa, ne toteuttavat samalla jotain sellaista mitä puhtaan bisneksen näkökulmasta toimivien on vaikea kopioida. Vapaan kilpailun tilanteessa toimijoiden pitäisi sopeuttaa oma toimintaansa kilpailuympäristöön ja tehdä uusia strategisia linjauksia omien kilpailuetujensa hyödyntämiseksi.

Kuka lopulta on voittaja?

Kilpailulaissa todetaan, että lain tarkoituksena on terveen ja toimivan taloudellisen kilpailun turvaaminen vahingollisilta kilpailunrajoituksilta ja lakia sovellettaessa on erityisesti otettava huomioon markkinoiden toimintaedellytysten ja elinkeinon harjoittamisen vapauden suojaaminen niin, että myös asiakkaat ja kuluttajat hyötyvät kilpailusta.

Jos pankki- ja vakuutuspalvelujen tai vaikkapa ostoskorin hinta laskee, niin olennainen kysymys on, onko se kuluttajan eduksi vai haitaksi?

Pitäisiköhän tätä kysyä asiakkailta?

Jukka Vainio

pankinjohtaja, Keski-Uudenmaan OP

Executive MBA –opiskelija

Menestyksen Strategiat –ohjelman 2015-2016 osallistuja