Näkyvillä olevien vaihtoehtojen kapea käytävä

Tulevaisuuden epävarmuus on muutamat viime vuodet ollut yksi kaikkein suosituimmista keskustelun aiheista. Kuitenkin näitä keskusteluja seuratessani huomioni kiinnittyy siihen, kuinka pienen ilmiöjoukon ympärillä keskustelut pyörivät. Kaikki nämä ovat varmasti äärettömän tärkeitä tarkastelukohteita, mutta jos ne ovat ainoita, niin tarkastelemme vain sitä osaa tulevaisuuksista, jota kaikki muutkin tekevät. 

Skenaariomenetelmää käytetään paljon työkaluna strategisia päätöksiä pohjustettaessa. Erityisen kriittisesti suhtautuisin tyypilliseen “kauppa lähtee rullaamaan, menee tosi huonosti, jotain siltä väliltä” -kolmikkoon. Tässä on kuitenkin syytä korostaa kritiikin kohde, joten toistan alussa sanomani: nuo ovat tärkeitä keskustelun kohteita, mutta ei niillä saada sellaista hyötyä, mitä skenaariotyöllä voisi olla mahdollista saavuttaa. Haluan siis sanoa, että on kaksi täysin eri asiaa pohtia lähitulevaisuutta suoraan silmien edessä olevien muuttujien kautta kuin tehdä laajempia “mitä jos”-kysymyksiä. 

Selvennetään vielä esimerkin kautta. Eräs organisaatio pyysi minua auttamaan oikeasti erilaisten tulevaisuuksien pohtimisessa. Tätä työpajaa varten työstimme materiaalia, jossa oli nimenomaan sellaisia ilmiöitä, joita hyvin harva vielä arkityössään kohtaa. Esimerkiksi tokenisaatio tai hajautetut autonomiset organisaatiot olivat termejä, joita työpajassa ei oikeastaan kunnolla tunnistettu ja yleinen ensireaktio niihin oli, että ei koske meitä. 

Tästä pääsemmekin ihan erilaiseen “mitä jos”-kysymykseen verrattuna esimerkiksi tekoälyagenttien kautta muokkautuvaan tulevaisuuskuvaan. Tekoälyagentit ovat ns. hygieniatekijä, eli niistä on pakko olla selvillä. Mutta miltä sellainen maailma näyttää, jossa hajautetut autonomiset organisaatiot, eli DAOt ovat yhtä lailla puhekieltä kuin AI on tänään? Suoraan silmien edessä olevien muuttujien pohdinta on helpompaa ja suoran näköpiirin ulkopuolinen tarkastelu paljon epävarmempaa, mutta nämä pohdinnat avaavat myös ihan erilaisia mahdollisuuksia. 

Kapea käytävä, jota muutkin tarkastelevat, tarjoaa kapean näkymän. Tätä näkymää on mahdollista leventää omien valintojen avulla. Riskit siitä, että tulisi pohdittua jotain sellaista, jota ei koskaan tule tapahtumaan, ovat kyllä todellisia, mutta toisaalta, “mitä jos” -pohdinta sattuukin osumaan? 

Ihan kaikkea ei ole mitenkään mahdollista seurata, mutta sopivilla työkaluilla on mahdollista löytää perusteltuja pohdintoja näkyvillä olevan kapean käytävän lisäksi.

Jani Kurhinen, koulutuspäällikkö,
EMBA Tulevaisuuden liiketoimintaympäristö
-ohjelman johtaja
jani.kurhinen(at)jyu.fi

linkedin.com/in/janikurhinen
emba.jyu.fi

JYU Executive MBA. Menesty johtajana.

Tekoäly - sinulla on yksi strateginen vaihtoehto: perehdy ja ota käyttöön

 Tällä blogilla on neljä tavoitetta:

1. Tuottaa jokin ajatus tai näkökulma, joka käsitykseni mukaan voisi olla kiinnostava johtajan näkökulmasta.
   
   
2. Miettiä ja testata, että millainen voisi olla blogi, jota en mitenkään pystyisi itse kirjoittamaan, mutta joka onnistuu tekoälyn avulla.
   
   
3. Pohtia ajatusta, jonka mukaan pitää olla tarkkana, ettemme käydä tekoälyä löysästi ja omaa ajattelua passivoiden, vaan yritämme sen avulla haastaa omaa ajattelua ja ymmärtää jotain uutta.
   
   
4. Löytää jokin kirjoittamisen ulottuvuus, jossa tekoälyn apu blogin kirjoittamisessa olisi perusteltu ja jonka voisi kuvata selvästi.

Tekoälyn käytön näkökulma tässä blogissa

Pyynnöstä tekoäly kirjoittaisi vaikka mitä ja vaikka kuinka paljon ja vaikka mistä aiheesta ja varmaan sinänsä pätevän näköistä tekstiä. Tuollainen lähestyminen ei kuitenkaan vastaisi tavoitteeseen 3 vaan olisi juuri sitä vastaan, eli oman ajattelun sparraaminen jäisi olemattomaksi.

Niinpä aloittaessani tämän blogin kirjoittamisessa ajattelin, että voisin käyttää tekoälyä käymään läpi valtavia tietomassoja ja tiivistämään sieltä jotain, joka oli mielenkiintoista ja vastaisi tavoitteeseen 1. Tein kokeiluja, joissa tekoäly muun muassa kävi läpi globaalisti yliopistojen Executive AI ohjelmien kuvauksia nettisivuilla, isojen yritysten johdon kirjoituksia tekoälystä. Itselle yllätyksenä tuotokset näistä kokeiluista jäivät liian yleisiksi ja enkä päässyt tavoitteeseen 1.

Missä kirjoittamisen kohdissa tekoäly on ylivoimainen

Tämän blogin kirjoittaminen laittoi kovasti miettimään, että miten voisi hahmottaa missä kirjoittamisen osa-alueissa tekoäly on ylivoimainen. Niinpä pyysin tekoälyä hahmottamaan viitekehyksen, jossa tarkoitus olisi hahmottaa millä osa-alueilla tekoäly on kirjoittajana ylivoimainen ihmiseen verrattuna.

Pyynnöstä tekoäly hahmotti 5 kohtaa ja tiivistän ne tähän: 

1) Ylivoimainen tekstin tuottamisen kyky

• tekoäly pystyy tuottamaan lähes loputtomasti johdonmukaista tekstiä

2) Tekoäly voi tiivistää hirveästä tietomassasta mielenkiintoisia havaintoja

• katsotaan onko näin, testaan alla tässä blogissa

3) Tekoäly pystyy tuottamaan tekstiä, jossa ei yksilön mielipiteitä, näkökulmia

• vaikea ajatus, samalla olen kuullut ja nähnyt eri yhteyksissä pohdintoja, joissa ajatus on ollut, että AI voisi olla tasapuolinen johtaja ja päätöksentekijä, miksipä ei siis tasapuolisen tekstin tuottaja

4) Tekoäly voi saman tien muuttaa tekstin tyyliä

• tekoäly voi saman tien muuttaa tyylilajia esimerkiksi akateemiseksi, runolliseksi,
  virkakäyttöön, ja tietysti eri kielet onnistuvat tarvittaessa saman tien myös, jne.

5) Tekoäly voi yhdistellä luovasti ja laajasti

• tekoäly voi valtavan laajasti yhdistää asioita eri lähteistä ja tieteen/taiteen lajeista, eri kirjoittajilta ja laajentaa kirjoittamisen mahdollisuuksien horisonttia

Tekoälyn käytön testi

Tämä blogin tavoitteena oli kokeilla millaista olisi kirjoittaa blogi, jossa tekoälyn apu olisi ihan välttämätön. Samalla blogin piti tuottaa ajatus tai ajatuksia, jotka käsitykseni mukaan olisivat johtajille mielenkiintoisia.

Näiden tavoitteiden saavuttamiseksi päädyin eri vaiheiden jälkeen hyvin erityiseen ja konkreettiseen promptiin tekoälylle. Promptini oli seuraava: etsi kuinka shakin maailmasta tulevaa sanastoa ja ajattelumalleja on käytetty yritysten strategia teksteissä Intiassa, Singaporessa ja Saksassa. Hetkessä sain varsin yksityiskohtaisen vastauksen. Olin myös syöttänyt tekoälylle kirjoittamani blogin alkuosan antaakseni mahdollisimman paljon kontekstia promptini taustalle.

Tekoälyn vastaus oli laaja ja siinä oli myös nimetty ihmisiä ja organisaatioita. Päädyin, että tähän blogiin en ota esille yksittäisiä organisaatioita ja henkilöitä, vaan kaivan tekoälyn vastauksesta mielenkiintoisia ajatuksia, kuinka shakin sanastoa ja ajattelumalleja on käytetty Intiassa, Singaporessa ja Saksassa. Alla tiivistykseni ja tulkintani. Ajatukseni ja toiveeni on, että myös näin yleiselle tasolle nostetut shakin ajattelumallin käyttökuvaukset ovat mielenkiintoisia.

Intia
Yritysten nettisivujen läpikäynti Intiassa nosti esille mm seuraavan strategia-ajatuksen: ”puolusta ja hyökkää”. Turvaa ne alueet, joilla olet vahva ja etsi huolella seuraavat alueet, joilla etenet. Intian läpikäynti toi myös esille kiinalaisen termin: ”Fu Pan”. Tämä termi shakin yhteydessä tarkoittaa aikaisempien siirtojen huolellista analysointia ja sitä kautta tulevien siirtojen yhä onnistuneempaa suunnittelua ja toteutusta.

Singapore
Singapore on maantieteelliseltä kooltaan pieni maa, jolla on takana aivan huikea kehitys viimeisten vuosikymmenten aikana. Singaporen organisaatioiden nettisivujen läpikäynti, johti shakin käsitteeseen tornaus. Tuolla käsitteellä kuvattiin, kuinka heikkoudesta tehdään vahvuus. 

Pienestä maasta on taitavasti ja kovalla työllä rakennettu kansainvälisen kaupan keskus. Asiasta enemmän kiinnostuneiden on mielenkiintoista katsoa, kuinka Singaporen pääministeri Lawrence Wong käsittelee maailman talousjärjestelmän myrskyä ja miten pieni maa voi toimia strategisesti ja viisaasti:
Singapore prime minister warns of turbulence ahead in 'post-American' order | FT Interview

Tornauksella shakissa viedään kuningas suojaan ja vahvistetaan tornin asemaa entisestään. Singaporen tapauksessa shakin tornaus käsite nousee oikeastaan yksittäisten organisaatioiden strategioiden tasolta koko maan strategiseksi ohjenuoraksi.

Saksa
Saksan strategisesta shakkikeskustelusta tekoäly poimi tosi rajun shakkitermin: ”zugzwang”. Tämä tarkoittaa karmeata tilannetta, jossa pelaaja joutuu tekemään siirron ja siirto väistämättä heikentää pelaajan asemaan entisestään.

Strategisessa mielessä zugzwang virittää ainakin kaksi ajatusta. Ole koko ajan tosi tarkkana ettei organisaatiosi joudu zugzwang tilanteeseen. Tässä varmaan vaikkapa ketteryys ja jatkuvat kokeilut pitävät huolta organisaation strategisesta liikkumatilasta.

Toinen strateginen ajatus tulee tekstistä, jonka luin vuosia sitten, mutta en nyt saa kiinni lähdettä. Tuon tekstin ajatus oli, että joskus strateginen johtaminen on enemmän kärsimystä kuin ongelman ratkaisua. Helposti eri teksteissä ja puheissa strateginen ongelma kuvataan niin, että ratkaisu löytyy ja niinkin varmaan usein on. Joskus asetelma on kuitenkin kärsimys, ehkä lähes zugzwang tilanne, joka väistämättä jatkuu jonkin aikaa. Tällöin vaaditaan kestämistä ja huolellista reitin suunnittelua ulos tilanteesta eri vaiheiden kautta.

Blogin pohdinta

Olipa todella mielenkiintoista kirjoittaa blogia ja testata tekoälyn käyttöä. Asetin neljä tavoitetta:

1. Tuottaa jokin ajatus tai näkökulma, joka käsitykseni mukaan voisi olla kiinnostava johtajan näkökulmasta.

Toivon, että shakki ja strategia-ajattelun yhteispelin tarkastelu Intiassa, Singaporessa ja Saksassa toi mielenkiintoisia havaintoja, joilla on käyttöä johtamistyössä.  

 

     2.  Miettiä ja testata, että millainen voisi olla blogi, jota en mitenkään pystyisi itse kirjoittamaan,
          mutta joka onnistuu tekoälyn avulla.

Minusta tämäkin onnistui. Tekoälyn kyky promptin perusteella käydä läpi pyydetystä suunnasta eri maiden strategiatekstejä oli vaikuttavaa ja loi perustan kirjoittaa valitusta teemasta.  

 

Samalla valtavan paljon enemmän työtä olisi vaadittu, jos olisin lähtenyt huolella tarkistamaan tekoälyn tuottamia lainauksia. Olivatko ne kaikki oikeita, mihin ne oikein perustuivat, jättikö tekoäly jotain pois? Eli on huomattava, että tämän blogin lähteitä en ole syvästi ja huolella tarkistanut.  

 

    3.  Pohtia ajatusta, jonka mukaan pitää olla tarkkana, ettemme käytä tekoälyä löysästi ja omaa
         ajattelua passivoiden, vaan yritämme sen avulla haastaa omaa ajattelua ja ymmärtää jotain
         uutta. 

Tämä blogi haastoi kyllä ajattelemaan. Ehkä eniten sitä, että kuinka saada tekoälyn kautta sellaista taustaa blogille, joka kertoisi, että tekoälyn käyttö oli tässä tarpeellista ja oikeastaan välttämätöntä. Edelleen haasteellista oli miettiä promptia, joka voisi tuottaa tarpeeksi konkreettisia tuloksia, jotta niiden pohjalta voisi hahmottaa mielenkiintoisia ajatuksia strategisesta johtamisesta.

   

    4.  Löytää jokin kirjoittamisen ulottuvuus, jossa tekoälyn apu blogin kirjoittamisessa 
         olisi perusteltu ja jota voisi kuvata selvästi.
        
        Myös tämä kohta onnistui mielestäni riittävän hyvin.     

Lopuksi

Maailmaan on tullut uusi vaikuttava toimija, jonka kyvykkyys jo nyt on aivan valtava. Tekoälyn kehitys  tulee myös ilman muuta jatkumaan. Mitä tämä tarkoittaa strategisesti? Jokaisella johtajalla ja organisaatiolla on vain yksi strateginen vaihtoehto: tekoäly on otettava käyttöön omista ja organisaatioiden lähtökohdista ja taitavaa strategista tekoälyn käyttöä on koko ajan opeteltava lisää. 

Ari Manninen, johtaja
JYU Executive Education
ari.manninen(at)jyu.fi
linkedin.com/in/arimanninen/

emba.jyu.fi

EMBA Tekoäly ja liiketoiminnan johtaminen, keväällä 2026

JYU EMBA. Menesty johtajana.

Oppimisen tutkimista Stanfordin yliopistossa – näkökulmia EMBA-koulutuksen kehittämiseen

Olen tällä hetkellä Visiting Scholarina eli vierailevana tutkijana Stanfordin yliopistossa Palo Altossa. Tulin tänne elokuussa ja paluu menee klassisella kaavalla eli jouluksi kotiin. Tutkimukseni keskittyy  johtajien oppimiseen ja ammatilliseen kehittymiseen. Samalla etsin uusia näkökulmia EMBA-ohjelman kehittämiseen ja sen osallistujien ammatillisen kehityksen tukemiseen.  

Stanford on valikoitunut kohteeksi syystä. Se kuuluu maailman johtaviin tutkimus- ja oppimisympäristöihin. Huippututkimuksen lisäksi se tunnetaan monipuolisesta johtamisen ja urakehityksen tarjonnastaan. Lisäksi Stanford sijaitsee Piilaakson ytimessä ja oikeastaan se on koko alueelle kehittyneen yritysekosysteemin syntypaikka. Tämä tekee siitä ainutlaatuisen ympäristön perehtyä johtamisen ja liiketoiminnan kehittämiseen.

Yksi suurimmista yllätyksistä Piilaaksossa ei ole liittynyt teknologiaan vaan siihen, miten ihmiset kohtaavat toisiaan. Täällä ihmiset, osaaminen, ideat ja pääoma kohtaavat jatkuvasti ja juuri tuo dynamiikka tekee paikasta ainutlaatuisen. Verkostoituminen esimerkiksi konferenssien tauoilla on sähäkkää ja avointa: keskustelut alkavat helposti ja niissä on luontevaa sekä jakaa heti omia ideoita että sparrata toisten ajatuksia eteenpäin.

Verkostojen rakentaminen ja hyödyntäminen ei toki ole uusi asia ja se on jo nyt yksi EMBA -ohjelmamme kiistattomia vahvuuksia. Samalla Piilaakson kokemus saa kuitenkin pohtimaan, miten tätä osallistujien keskinäistä vuorovaikutusta voisi vielä entisestään rikastuttaa ja vauhdittaa. Kokeneilla johtajilla on valtava määrä kokemusta ja näkökulmia ja niiden esiin tuominen ja toisten tukeminen voisi olla vieläkin vahvempi osa oppimista.

Toinen puhutteleva näköala täällä on ollut yrityskehittämisen mittakaava, joka on hengästyttävä. Pelkästään tekoälyyn liittyviä tapahtumia järjestetään alueella yli 250 vuodessa. Riskisijoitusta virtaa startup yrityksiin kymmeniä miljardeja dollaria joka vuosi. Kyseessä on valtava ideoiden markkinapaikka, mutta myös illuusioiden. Viime viikonloppuna erään sijoittajan ranchilla yöpyessäni kuuntelin iltanuotiolla myös toisenlaisia tarinoita kulissien takaa. Näköaloja ja kokemuksia siitä, kuinka täällä kultaryntäyksen Kaliforniassa kaikki ei edelleenkään ole kultaa mikä kiiltää.   

Työjaksoni täällä on vasta alussa ja edessä on vielä intensiivinen syksy. Tutkimustyön lisäksi olen asettanut tavoitteeksi osallistua 15–20 yritystilaisuuteen ja konferenssiin, jotta näen läheltä mistä täällä juuri nyt keskustellaan. Haluan kohdata mahdollisimman monia tutkijoita, yrittäjiä ja sijoittajia ja oppia heidän näkemyksistään. Näihin kokemuksiin palaan täällä blogissa kenties vielä myöhemminkin.

Oppimisen ja ihmettelyn siivittämää syyskautta kaikille!

Pasi Aaltola
Johtaja, JYU Executive MBA-koulutus
pasi.aaltola(at)jyu.fi
linkedin.com/in/pasiaaltola
emba.jyu.fi

JYU Executive MBA. Menesty johtajana.

Oppiminen jatkukoon!

Syksystä kevääseen kulkeva kouluvuosi rytmittää vahvasti yhteiskuntaamme. Näin ollen tämä alkusyksy on hyvä hetki pysähtyä tarkastelemaan hetkeksi tulevaa lukuvuotta.  

Koulutan työkseni jo töissä olevia ihmisiä, joten en ole täysin objektiivinen koulutuksen ja erityisesti jatkuvan oppimisen suhteen. Emme kuitenkaan elä enää verkkaisessa maatalousyhteiskunnassa, joka on riippuvainen lähinnä yksinomaan paikallisista toimijoista, vaan ympäristöämme määrittää hyvin pitkälti globaalin verkostotalouden virtaukset. Ja se verkosto ei osoita minkäänlaisia pysähtymisen merkkejä. 

Olen tässä lähiaikoina käynyt kaksi toisistaan riippumatonta keskustelua, joissa suhde uuden oppimiseen on ollut täysin päinvastainen. Kontekstina oli molemmissa tekoälytyökalujen hyödyntäminen työelämässä, mutta tämä ei oikeastaan ole mielestäni relevanttia, vaan nimenomaan se lähtökohtainen suhtautuminen henkilökohtaiseen kehittymiseen.  

Ensimmäisessä kohtaamisessa lähijohtajan positiossa oleva henkilö kertoi kannustavansa omaa tiimiään uusien teknologioiden hyötyjen tarkasteluun ja etsimään sellaisia työnkulkuja, joista olisi itselle apuja. Tässä tapauksessa myös taustalla oleva organisaatio tuki hyvin työkalujen käyttöönottoa.  

Toinen kohtaaminen oli asiantuntijatehtävässä toimivan henkilön kanssa. Tämä oli lähes kaikessa suhteessa sisällöltään päinvastainen: Organisaatio ei todellakaan tukenut uusien työkalujen käyttöä. Arjen kiireessä asiantuntija koki, että olemassa oleva tapa toimia on paljon nopeampaa verrattuna siihen, että lähtisi opettelemaan jotain uutta. Ja kyseisen asiantuntijan lähijohtajan tarjoamasta kannustuksesta ei kannata edes puhua.  

Ensimmäisessä esimerkissä siis sekä organisaatio että lähijohtaja tukivat vahvasti uuden oppimista. Jälkimmäisessä esimerkissä riitti se, että tehdään kuten eilenkin. Tulevaisuus näyttää, mutta jotenkin uskon ensimmäisen tapauksen tuovan enemmän etuja ajan myötä. 

Ja haluan korostaa vielä, että tämän kirjoituksen tarkoitus ei ole kertoa, että tekoäly tulee ja pelastaa kaiken, vaan haluan kiinnittää huomiota mahdollisiin tapoihin suhtautua uusiin toimintamalleihin ja erityisesti siihen, miten organisaatioissa henkilöstön osaamisen ylläpitämiseen suhtaudutaan.  

Jatkuva oppiminen on muutakin kuin juhlapuheita. Siihen on myös tarjolla todella monipuolisesti erilaisia koulutusinstrumentteja: lyhyitä ja pitkiä, ilmaisia tai vähän arvokkaampia, jonkin työkalun oppimista tai oman ajattelun kehittämistä. Valinnan varaa siis on ja jokaiselle löytyy varmasti jotain.  

Heitän siis haasteen: tehdään tuottavuustalkoot osaamista kasvattamalla. Tervetuloa Executive MBA -johtamiskoulutukseen oppimaan ja vahvistamaan mahdollisuuksiamme! 

Jani Kurhinen
koulutuspäällikkö,
JYU Executive MBA -koulutus
jani.kurhinen(at)jyu.fi
linkedin.com/in/janikurhinen
emba.jyu.fi

JYU Executive MBA. Menesty johtajana.

Hyvä johtaminen 2025. Sisäinen motivaatio ja itsensä johtaminen arjen voimavarana.

Mikä saa meidät innostumaan työstä joka aamu? Mikä saa jäämään, kasvamaan ja ylittämään itsemme, vaikka resurssit olisivat niukat ja arki haastavaa? 

Johtaminen ei ole enää pelkkää organisaation ohjaamista - se on yhä enemmän ihmisten kohtaamista, merkityksen rakentamista ja ennen kaikkea motivaation ja itsensä johtamista.

Tämä blogi pohjautuu 11.6.2025 Jyväskylässä, Taloustutkijoiden kesäseminaarissa, pidettyyn EMBA -asiakas- ja alumnitilaisuuteen, jonka teemana oli Hyvä johtaminen. Tilaisuudessa kuultiin kaksi vaikuttavaa ja käytännönläheistä puheenvuoroa eri toimialoilta - ylihoitaja Saija Syvänen kertoi, kuinka sisäistä motivaatiota johdetaan HUSin psykiatrian toimintaympäristössä ja kauppias Anne Baikov jakoi oivalluksia itsensä johtamisesta kahden kaupan arjessa.

Kaupan ja terveydenhuollon näkökulmat täydensivät toisiaan yllättävän hyvin. Molemmissa korostuivat ihmisyys, suunnitelmallisuus ja läsnäolon merkitys sekä ymmärrys siitä, että hyvä johtaminen ei ole sattumaa vaan seurausta harkituista valinnoista ja arjen teoista.

Työpaikka, johon päästään – ei jouduta

Saija Syväsen esittelemä kehittämistyö HUS Psykiatriassa pureutuu syvälle kysymykseen, miten osastonhoitaja voi johtaa työntekijöiden sisäistä motivaatiota? Vastaus löytyy valmentavan ja inhimillisen johtajuuden ytimestä - siitä, että johtaja todella tuntee työntekijänsä ja tarjoaa tilaa kehittyä, kokeilla ja vaikuttaa.

Käytännön toimet, kuten viikoittaiset one-to-one-keskustelut, kävelykokoukset, tiimien autonomia ja työn merkityksen sanoittaminen eivät ole vain kivoja lisäyksiä, vaan ne ovat arjen johtamista parhaimmillaan. Tuloksena on parempi työilmapiiri, vahvempi yhteisöllisyys ja ennen kaikkea motivoituneet ihmiset.

Itsensä johtaminen - näkymätön johtajuus näkyväksi

Anne Baikovin kokemus kahden kaupan arjesta tuo esiin tärkeän näkökulman: johtaminen alkaa aina itsestä. Ajankäytön suunnittelu, vastuiden selkeyttäminen ja rakenteiden hyödyntäminen eivät ole hallinnon pakkopullaa - ne ovat itsensä johtamisen ydintaitoja, jotka mahdollistavat läsnäolon, vaikka fyysinen läsnäolo ei aina olekaan mahdollista.

Baikov muistuttaa, että aikatauluttaminen ei rajoita vaan vapauttaa. Merkityksellisyyttä ei rakenneta kalenterilla, mutta ilman suunnitelmaa ei ole suuntaakaan. Kun delegointi on strateginen taito ja hierarkia selkeyttää, johtaja voi aidosti keskittyä olennaiseen - ihmisiin ja arvoa luovaan tekemiseen.

Luottamus ja vapaus yhteisenä nimittäjänä

Molemmat esitykset nostivat esiin saman johtamisen ytimen, luottamuksen. Luottamus työntekijään, luottamus rakenteisiin ja luottamus siihen, että kun ihmisellä on mahdollisuus vaikuttaa, hän myös haluaa onnistua. Sisäinen motivaatio kukoistaa, kun autonomiaa, osaamista ja yhteenkuuluvuutta vahvistetaan arjen pienin mutta määrätietoisin keinoin.

Johtamisen tulevaisuus tehdään tänään

Jos haluamme parempaa työelämää, meidän on rakennettava parempaa johtamista jokaisessa kohtaamisessa, jokaisessa kalenterivarauksessa ja jokaisessa päätöksessä. Niin sairaalassa kuin kaupassakin hyvä johtajuus lähtee ihmisistä – niistä, joita johdetaan sekä niistä, jotka johtavat.

Sirpa Koponen, koulutuspäällikkö

sirpa.koponen(at)jyu.fi
JYU Executive MBA -koulutus
linkedin.com/in/sirpakoponen1

JYU Executive MBA. Menesty johtajana.

The Most Important Insight for Leaders in Early 2025 – Plus Some Reflections for the Summer

I wanted to experiment a little: what would artificial intelligence (ChatGPT) identify as most essential for Finnish leaders based on what we’ve seen in early 2025?

As background, I gave it a presentation we use to introduce our Executive MBA participants. Then I asked: if AI looks at the year 2025 so far and knows we’re writing for EMBA students, alumni, and Finnish executives - what should we highlight?

I asked it to reflect on the world through the lenses of strategy, leadership, and change management. Here's what it replied alongside my own thoughts.

1. Strategy: It’s not about direction - it’s about rhythm

More and more organizations are realizing that traditional strategic planning cycles (once every
1-3 years) no longer work. This year, several successful companies have adopted continuous strategy processes, revisiting their direction regularly - not because everything is changing, but to stay alert.

The key question is no longer: “What is our strategy?” but rather:“When did we last pause to reflect on it?”

💡Ari’s comment: Inspired by AI’s response, I warmly suggest taking a moment at the end of your summer cottage pier to reflect on this strategy question: What does strategic alertness really look like and mean in your organization?

2. Leadership: Emotional climate is a productivity factor

In the first half of 2025, one theme has stood out: emotional leadership matters. AI, remote work, and global uncertainty all create pressure and it shows in employee engagement.

Leaders who foster psychological safety and manage emotional dynamics not only keep their teams intact, they also improve business outcomes.

💡Ari’s comment: Building on the AI’s insight, I invite you to reflect during a quiet walk to the beach: How do we lead in a way that strengthens both trust and enthusiasm in our organization’s emotional climate?

3. Change: Small moves, big results

In 2025, we’ve seen in Finland and around the world, that change is most successful when approached modularly: in small steps, staged over time, with learning built in. This doesn’t mean the vision is small. It means the execution is smart and well-paced.

One team at a time. One process at a time. Learning as we go.

This mindset fits our JYU Executive MBA program perfectly: when you learn something new, don’t wait for a large transformation, test a small step right away.

💡Ari’s comment: AI’s thought here resonates strongly with our EMBA philosophy that new ideas should be tested right away in your own organization.
So while picking blueberries this summer, I encourage you to consider: What three small changes could bring the biggest positive impact in your organization by the end of 2025?

Maybe those are just the right places to begin after the holidays.

With these thoughts, Ari + ChatGPT wish you a thoughtful, curious and refreshing summer.
As a leader, you're always in the middle of change - here's to your continued success, abundant blueberries and sunny days!

Ari Manninen, Director
University of Jyväskylä, Executive Education
ari.manninen(at)jyu.fi

linkedin.com/in/arimanninen
emba.jyu.fi/en

Invest in success. JYU Executive MBA.

Tärkein oppi johtajalle alkuvuodesta 2025 – ja virikkeitä kesäpohdintoihin

Halusin kokeilla, kuinka tekoäly (ChatGPT) hahmottaisi, mikä on olennaista suomalaiselle johtajalle alkuvuoden 2025 perusteella. Perustiedoksi annoin tekoälylle EMBA-opiskelijoidemme esittelypowerpointin. Kysymykseni oli tämä: kun tekoäly katsoo vuotta 2025 tähän asti ja tietää, että kirjoitamme blogia EMBA-opiskelijoille, alumneille ja suomalaisille johtajille – mikä on keskeistä juuri nyt?

Pyysin sitä katsomaan maailmaa strategian, johtamisen ja muutosjohtamisen näkökulmasta. Tässä tekoälyn vastaus – ja omat ajatukseni sen rinnalla:

---

1. Strategia: kyse ei ole suunnasta vaan rytmistä

Yhä useampi organisaatio huomaa, että perinteinen strategiaprosessi (1–3 vuoden välein) ei enää toimi. Tänä vuonna useat menestyvät yritykset ovat ottaneet käyttöön jatkuvan strategiaprosessin, jossa suuntaa tarkistetaan säännöllisesti – ei siksi, että kaikki muuttuisi, vaan jotta pysytään hereillä.

Tärkein kysymys ei ole: "Mikä on meidän strategiamme?" vaan: "Milloin viimeksi pysähdyimme sen äärelle?"

💡Arin kommentti: Tekoälyn ajatuksen pohjalta nostan kesämökille laiturin nokkaan mukaan seuraavan kysymyksen: Mitä on meidän organisaatiossamme strateginen hereilläolo?

---

2. Johtaminen: tunneilmasto on tuottavuustekijä

Vuoden 2025 alkupuoliskolla on korostunut erityisesti yksi asia: tunnejohtamisen merkitys tuloksiin. Tekoäly, etätyö, epävarma maailma – nämä luovat painetta, joka näkyy ihmisten sitoutumisessa.

Ne johtajat, jotka rakentavat psykologista turvallisuutta ja osaavat johtaa tunneilmastoa, eivät ainoastaan pidä tiimejään kasassa – he myös parantavat liiketoimintatuloksia.

💡Arin kommentti: Tekoälyn ajatuksen pohjalta ehdotan kävelymatkalle uimarannalle mukaan kysymystä: Mitä on meidän organisaatiossamme innostusta ja luottamusta vahvistava tunneilmaston johtaminen?

---

3. Muutos: pienet siirrot, suuret vaikutukset

Vuoden 2025 aikana olemme nähneet monissa organisaatioissa – niin Suomessa kuin maailmalla – että muutos onnistuu useimmiten silloin, kun sitä lähestytään modulaarisesti: pienissä paloissa, vaiheittain ja oppien. Tämä ei tarkoita, että visio olisi pieni. Se tarkoittaa, että eteneminen on älykästä ja rytmitettyä.

Yksi tiimi kerrallaan. Yksi prosessi kerrallaan. Jokaisesta vaiheesta opitaan.

Tällainen lähestymistapa sopii erinomaisesti myös JYU Executive MBA-opintoihin: kun opit jotain uutta, älä odota suurta muutosta – kokeile pientä ensiaskelta heti.

💡Arin kommentti: Ensinnäkin kiitos tekoälylle – erinomainen oivallus tuo, että EMBA-opinnoissa kannattaa heti kokeilla oppeja ja viedä niitä eteenpäin omassa organisaatiossa. Juuri näin. Kesällä mustikkametsässä voi miettiä: Mitkä kolme pientä muutosta toisivat meillä suurimmat myönteiset vaikutukset loppuvuonna 2025? Niillä voi vaikka aloittaa heti loman jälkeen.

Näillä ajatuksilla toivotamme (Ari + ChatGPT) sinulle vaikuttavaa ja uteliasta kesää!
Johtajana olet jatkuvan muutoksen keskellä – parasta menestystä, paljon mustikoita ja aurinkoisia päiviä!

Ari Manninen
Johtaja, JYU Executive Education
ari.manninen(at)jyu.fi
linkedin.com/in/arimanninen/
emba.jyu.fi

JYU Executive MBA. Menesty johtajana.

Strateginen johtaminen – innostavaa suuntaa ja uutta ajattelutapaa

Rehellisesti – mitä sinulle tulee mieleen, kun kuulet sanat strateginen johtaminen? PowerPoint-esityksiä? Loputtomia palavereita? Jargonia, kuten synergia, optimointi ja jalkauttaminen?

Kyllä, strategia voi joskus kuulostaa kuivakalta – mutta sitä sen ei tarvitse olla. Strateginen johtaminen on taitoa ajatella ja muovata tulevaisuutta. Se on johtajuutta, jossa on vahva tarkoitus. Se on kysymistä, ei vain ”miten selviämme?”, vaan ”miten menestymme – ja miksi sillä on väliä?”

Maailmassa, jossa kaikki muuttuu koko ajan ja ärsykkeitä satelee joka suunnasta, strategia on pysähtymistä. Se on hetki, jolloin nousemme arjen kiireiden yläpuolelle, nostamme katsetta kohti horisonttia ja kysymme: ”Mitä me oikeastaan teemme – ja miksi se on tärkeää?”

Strateginen johtaminen on valintojen tekemistä. Se ei tarkoita, että tehdään kaikkea mahdollista. Se tarkoittaa, että tehdään oikeita ja merkityksellisiä asioita. Se tarkoittaa myös uskallusta sanoa "ei" asioille, jotka eivät vie meitä kohti tavoitettamme. 

Hyvä strategia yhdistää unelmat ja käytännön. Se rakentaa siltaa tulevaisuuden tavoitteiden ja nykyhetken välille. Ilman visiota tulevaisuudesta jäämme vain pyörittämään nykyhetkeä. Ja ilman toimintaa visiot pysyvät fläppitaululla. Strateginen johtaminen elää siinä välimaastossa, jossa sanotaan: “Tässä on suuntamme – ja tässä on se, miten me sinne pääsemme”. Strateginen johtaminen tuo yhteen ihmiset, tarkoituksen ja tekemisen. Hyvin johdettu strategia ei näy vain paperilla – se näkyy siinä, miten ihmiset ajattelevat, toimivat ja puhuvat.

Strategia ei ole sooloesitys, voimme unohtaa sankarijohtajan myytin. Strategia ei synny yksin, vaan yhdessä. Se syntyy johdetussa yhteisessä prosessissa, jossa on keskustelua, kyseenalaistamista ja yhteistä ajattelua. 

Strategia on joukkuelaji. Kun ihmiset kokevat olevansa osa strategiaa, he myös sitoutuvat siihen. Ja silloin alkaa tapahtua oikeita muutoksia. Ja tämä puolestaan vaatii taitavaa johtamista. Tästä seuraa, että strateginen ajattelu ei ole vain johdon asia, vaan se kuuluu kaikille. Se elää projektitiimeissä, asiakaskohtaamisissa, kehittämispajoissa ja kahvihuonekeskusteluissa.

Kun seuraavan kerran kuulet sanan ”strategia”, älä huokaise – vaan innostu.

Jyväskylän yliopiston Executive MBA -opintoihin kuuluvassa Menestyksen Strategiat -johtamisohjelmassa kyse ei ole pelkästään strategisen ajattelun opiskelusta, vaan strategisen ajattelun istuttamisesta eläväksi osaksi omaa johtajuutta. 

Jos tavoitteenasi on kehittää strategista osaamistasi, vahvistaa johtajuuttasi ja jättää pysyvä jälki organisaatiosi tulevaisuuteen, Menestyksen Strategiat on sinua varten. Tutustu tarkemmin ohjelmaan ja aloita oma strateginen johtajuusmatkasi!

EMBA Menestyksen Strategiat

Markku Laajala
Menestyksen Strategiat -ohjelman johtaja
markku.laajala(at)jyu.fi
linkedin.com/in/markkulaajala

emba.jyu.fi

JYU Executive MBA. Menesty johtajana.

EMBA Alumni Wisdom – A New Global Webinar on March 27, 2025

What if, in 2025, a new global platform were created for EMBA alumni to share their wisdom and network? That’s exactly what’s happening! Join us on March 27, 2025, from 9–10 AM (EET), when Finland, jyuEMBA, and our esteemed EMBA alumni launch this global initiative. This blog offers insights into the reflections and ideas underpinning the creation of this webinar.

The Interplay of Thinking and Doing

Thinking is valuable, but it’s often the act of doing that opens new perspectives and drives real competence and effectiveness. Imagine a marathon runner who spends their time reflecting and planning meticulously for future races. What kind of performance goals would they dare to set for the summer’s competition? Conversely, a runner who trains endlessly without reflection or planning might also struggle to achieve success.

In various fields, we encounter the tension between thinking and doing—sometimes in harmonious interaction, sometimes in imbalance. Both are essential: thinking about doing and turning thoughts into action. Could one overarching goal, at both societal and organizational levels, be to create structures where the connection between thought and action is as close as possible, both temporally and mentally?

For example, consider educational systems where years of theoretical study precede practical application. Could there also be scenarios where people operate in action-oriented roles for years without engaging deeply with reflective thinking, potentially limiting innovation? In an ever-changing world, living exclusively in the realms of either thinking or doing cannot lead to success. Growth requires a continuous interaction between thought and action.

Each of us has our own definitions of what constitutes thinking and doing, as well as what is essential in each realm. From on person's perspective, another might seem lost in abstract thought, while the latter believes they're actively engaging in the real world. The nuances of these interpretations are left to each individual to explore and develop within their environment. 

Actors at the Intersection of Thinking and doing 

This blog highlights actors who, especially from a business science perspective, operate at the intersection of thought and action, opening new perspectives on competence and its development. EMBA alumni are such actors. They undergo a roughly three-year intensive phase of linking theory and practice, thought and action.

In EMBA studies, the latest scientific knowledge is consistently applied to the realities of one’s organization to uncover new avenues for development. The dialogue between thought and action is continuous, making it an integral part of EMBA alumni expertise.

A bold new Initiative 

In 2024—coincidentally the 40th anniversary of jyuEMBA—we began pondering whether we could do something truly innovative and impactful to amplify and spread the wisdom of EMBA alumni. As always, the world is full of opportunities, but the key question is: can we recognize them? Anaïs Nin's wisdom often comes to mind:

“We don’t see the world as it is, but as we are.”

This raises the issue of limitations. Do we accept certain constraints as given, failing to notice that the scope of possibilities is broader than we imagine? For instance, advancements in technology can enable entirely new ways of thinking and acting. What once seemed impossible may now be feasible. This question lies at the core of strategic thinking—particularly when dealing with AI and other emerging technologies.

At the same time, the decisive factor in utilizing technology in new ways is people: our readiness, willingness to change, and ability to experiment and genuinely learn.

Webinar on March, 2025

In 2025, our goal is to take a new step in sharing and networking EMBA alumni wisdom. We aim to embrace the possibilities enabled by modern technology and engage active, open-minded professionals.

On March 27, 2025, we will host the world’s first “Wisdom of EMBA Alumni” webinar. The theme will be New Strategic Arenas. This event would not be possible without our EMBA alumni, who have graciously agreed to share their insights. A heartfelt thank you to: Marjaana Kivioja, Jouni Flyktman, and Markku Hirvijärvi.

Webinar Concept in a Nutshell

The idea for the webinar originated within the JYU EMBA program. We have reached out to, and continue to contact, business schools and other institutions worldwide to attract participants from across the globe.

Our goal is not for this webinar to be a one-time event but to inspire business schools worldwide to organize similar webinars. When this happens, we’ll share updates with the jyuEMBA network, and these events will be open for participation.

The webinar will feature three keynote presentations by our EMBA alumni, showcasing remarkable perspectives on the interplay of thinking and doing within various organizations.

The webinar will be globally accessible and marketed through universities and organizations to their networks. We deeply appreciate your support in sharing information about this webinar with your own network.

Welcome to the Webinar

We wish you the best of success in 2025. Let’s make this another great year for innovation and achieving what was once thought impossible!

Ari Manninen, Director

University of Jyväskylä, 
Executive Education
ari.manninen(at)jyu.fi

linkedin.com/in/arimanninen/

JYU Executive Education

(Original text of this blog was written in Finnish by Ari Manninen and published 24^th January titled “EMBA-alumni viisaus - uusi globaali webinaari. That blog was translated in English by ChatGPT and checked by Ari Manninen 20.3.2025).

Mihin suuntaan urapolut vievät? Näin EMBA-alumnit etenevät.

Millaista urakehitystä EMBA-opinnot tukevat? Tätä kysytään usein ja seuraamme EMBA:n vaikuttavuutta säännöllisesti. Tutkimustemme mukaan yli 90 % valmistuneista kokee edenneensä urallaan parin vuoden sisällä ja 70 % raportoi tulotasonsa nousseen 10–50 %. Näiden lukujen rinnalla on kiinnostavaa tarkastella myös laadullisia muutoksia. Millaisiin suuntiin urapolut käytännössä kehittyvät? Tähän LinkedIn tarjoaa kiinnostavan näkökulman.

Olen aiemmin koonnut LinkedIniin muutaman katsauksen EMBA-alumnien uramuutoksista. Tällä kertaa halusin pohtia, mitä näistä päivityksistä voi oppia. Nostan esiin neljä tapaa, joilla urakehitys on viime aikoina toteutunut ja linkitän mukaan tuoreita esimerkkejä. Rohkenen mainita nimet ja roolit, koska nämä henkilöt ovat itse jakaneet uutisensa julkisesti, LinkedInissä tai muutoin.

1. Kun urapolku vie uusiin saappaisiin uuteen organisaatioon

On luonnollista, että urakehitys vie ajoittain vastuullisiin tehtäviin uuteen organisaatioon. Viime aikoina useampi alumni on ottanut merkittävän askeleen urallaan ja siirtynyt uusiin vastuullisiin rooleihin:

• Kari Uusitalo, kokenut teknologiateollisuuden johtaja ja kehittäjä, siirtyi Metsolle rooliin  VP, Gearbox and Drivetrain Technology.

• Petri Salermo aloitti Executive Vice Presidentinä Europress Groupissa yli 20:n vuoden Lassila&Tikanojalla vietetyn uran jälkeen. Hän itse asiassa palasi yritykseen, josta hänen matkansa tällä toimialalla alun perin alkoi.

• Mari Kinnunen otti rohkean askeleen urallaan siirtyen Kainuun hyvinvointialueen toimialuejohtajan tehtävistä Sosiaali- ja terveysministeriön palvelukseen, kommentoiden sitä haastattelijalle tässä jutussa ”ihan kilttien leijonien luolaksi”.

• Tiina Kurimo repäisi myös aikamoisella peliliikkeellä ja lähti perustamaan ihan uutta yritystä, toimien nyt Partnerina and Business Directorina Töölön Voimassa. Tästäkin kuullaan varmasti vielä, menestystä matkaan!
  
  

2. Hallitustyö ja verkostoroolit osana urapolkua

Kaikki urakehitys ei tarkoita työnantajavaihdosta, vaan vaikuttamistaan voi laajentaa monin tavoin, esimerkiksi hallitustyöskentelyn, osakkuuksien tai muiden uusien roolien kautta. Otetaan siitäkin pari viimeaikaista nostoa EMBA-alumnikunnasta.

• Harri Koivula valittiin Suomen Franchising-yhdistyksen hallitukseen. On helppo nähdä verkosto-oppimisen toimiminen tässä ja toisaalta se mittava ketjujohdon osaaminen jota Harrilla on tuoda toimialan yhteiseen pöytään.

• Markus Erosen linkkarissa on myös käynyt vilske. Ammatillisen tekemisen portfolio on kasvanut hallituksen puheenjohtajuudella Iccuna Oy:ssä sekä partnerin ja corporate finance advisorin roolilla Nordic Project design Oy:ssä. 
  
  

3. Urakehitys ja uusi rooli nykyisessä organisaatiossa

Puolihumoristinen klassikko-oletus on, että EMBA:n jälkeen vaihdetaan aina firmaa. No, ei se ihan niin mene. Usein urakehitys tapahtuu organisaation sisällä, vastuut kasvavat ja roolit laajenevat. Tässä muutama esimerkki EMBA-alumnien uusista askelista omissa organisaatioissaan.

• Jarmo Toikka on tehnyt pitkän ja todella tyylikkään johtajauran Metsä Groupissa ja toimii nyt uudella nimikkeellä SVP, Business Development.

• Karoliina Eroman rooli on laajentunut Medanta Oy:ssä, missä hän toimii nyt Commercial Directorina.

• Pia Liinavuori nimitettiin Aito Säästöpankin johtoryhmään asiakaskokemusjohtajaksi. Kenties Pian ainutlaatuisiin asiakaskohtaamisiin syventyneellä EMBA-lopputyölläkin oli oma myötävaikutuksensa asiaan.

• Jyrki Vartiainen toimii nyt VP, Direct and VAS Sales Finland -roolissa Accountor Softwarella.

• Ari Nieminen nimitettiin juuri uuteen johtajapositioon Postilla – kyseessä on jo hänen yli 20. tehtävänsä samassa yrityksessä! Tämä jos mikä osoittaa, että EMBA ei ole pelkästään ponnahduslauta uuteen työnantajaan, vaan yhtä lailla keino kasvaa ja ottaa vastaan uusia haasteita tutussa ympäristössä. 
  
  

4. Henkilökohtainen kehitys ja parempi johtajuus

Onko urakehitys aina sitä, että siirrytään uuteen organisaatioon tai edes vaihdetaan titteliä? Ei ole. Ihmiset kehittyvät työssään ja ihmisenä muutenkin. Usein juuri tällainen kasvu on kaikkein merkityksellisintä ja itse asiassa juuri siinä EMBA:lla voi olla iso rooli.

Tällaisesta kehityksestä ei luonnollisesti ropise virstanpylväitä linkkariin, joten otetaan tästä toisenlainen esimerkki. Tätä puolta kuvasi taannoin mielestäni erittäin elämänmakuisesti ja syvällisesti kauppiasyrittäjä Katja Korvanen blogissaan "Anteeksi mitä, EMBA?".

Lopuksi: Mitä näistä voi oppia?

Urakehityksellä on monet kasvot. Se voi tarkoittaa siirtymistä uuteen organisaatioon ja uusiin mahdollisuuksiin tarttumista. Toisaalta se on vaikutuspiirin laajentamista hallituspaikkojen, neuvonantajatehtävien tai verkostoroolien kautta. Moni puolestaan etenee oman organisaationsa sisällä vaikuttavampiin ja itselle uusiin rooleihin. Ja olennaista on etenkin oman johtajuuden ja ajattelun kehittyminen, uudenlaiset kyvyt, näkökulmat ja varmuus, jotka muokkaavat omaa tekemistä.

EMBA tarjoaa välineitä ja verkostoja noista jokaiseen suuntaan, mutta lopulta jokainen rakentaa urapolkunsa ihan omalla tavallaan. Ja kuten tiedetään, myös sattumalla on suuri merkitys, kaikkea ei voi suunnitella. Usein näyttää kuitenkin siltä, että asiat järjestyvät parhaiten niille, jotka tekevät työnsä ajatuksella, sitkeästi ja tosissaan.

"Act as if what you do makes a difference. It does." (William James)

Pasi Aaltola

Johtaja, JYU Executive MBA-koulutus
pasi.aaltola(at)jyu.fi
linkedin.com/in/pasiaaltola

emba.jyu.fi. Menesty johtajana.

Tulevaisuuteen johtaminen

Muutaman vuoden takaisesta koronapandemiasta seurasi paljon kurjaa, mutta myös uusia toimintatapoja, jotka ovat jääneet arkeen vaikka niistä olisi oikein hyvin voitu luopua jo pari vuotta sitten. Kun kaikki opetus oli siirrettävä verkkoon, antoi se myös mahdollisuuden miettiä uudelleen sen, mitä oli mahdollista tehdä.  

Alkuvuodesta 2022 Sitra julkaisi päivityksen megatrendiraporttiinsa ja tätä oli tarkoitus käsitellä JYU EMBA Tulevaisuuden liiketoimintaympäristö -kurssin osana. Sain ajatuksen tuon osuuden avaamisesta vähän isommalle porukalle ja lähetin kutsun myös aiemmin kurssin suorittaneille. Mukaan sai tulla, jos aihe kiinnosti ja aika sopi. Aika montaa kiinnosti ja kiitettävän monelle myös aika sopi. Syntyi signaalipaja, josta juuri pidimme neljännen toteutuksen.  

Aiemmin signaalipajan fokus on ollut tulevaisuuteen vaikuttavien ilmiöiden pohtiminen, mutta tällä kerralla vuorossa oli jotain vähän erilaista: pohdimme sitä, miten voidaan johtaa kohti haluttua tulevaisuutta. Pohdinnan ytimessä oli vähän hankalalta kuulostava lainasana, antisipaatio. Sillä tarkoitetaan tässä hetkessä tapahtuvaa toimintaa, jonka tarkoitus on viedä meitä kohti haluttua tulevaisuutta.  

Aivan vastaavasti kuin koronapandemia rikkoi lineaarisen tulevaisuuden, voidaan antisipaatiota käyttää ohjaamaan tulevaisuutta kohti haluttua versiota. Signaalipajassa meillä oli loistavia keskusteluja siitä, millainen on organisaatio, jonka jokainen jäsen elää omassa jokapäiväisessä työssään organisaation perimmäistä tarinaa, kohti tavoitetta. Pohdimme myös sitä, mitä tämä vaatii ja millaisessa ympäristössä se on mahdollista. 

Tietyssä mielessä voisi kuvitella, että jokaisen työntekijän tulisi keskittää tekemisensä yhteisen tavoitteen eteen, mutta tämäkin vaatii vankkaa johtamista. Antisipaatioajattelu tarjoaa tässä yhden soveltuvan viitekehyksen: miten tehtävä työ palvelee tavoitetta? Toisaalta liian vaativat tai yleiset tavoitteet voivat myös halvaannuttaa ja tarvitaankin sopivaa pelisilmää asettaa yksilöille juuri sopivan tasoisia maaleja. Hienous tässä ajattelutavassa onkin, että se on jatkuvaa vuorovaikutusta eikä vain kerran strategiakaudessa asetettu virstanpylväs. 

Johtaminen ei ole enää vain strategisten suunnitelmien toteuttamista, vaan jatkuvaa, arjessa tapahtuvaa dialogia ja vuorovaikutusta, jossa jokainen päätös vie meitä lähemmäs yhteistä, haluttua tulevaisuutta. Antisipaatio-ajattelu muistuttaa meitä siitä, että tulevaisuus ei ole etäinen päämäärä, vaan se rakentuu meidän jokaisen nykyhetkessä tekemistä valinnoista. 

Meillä kaikilla on mahdollisuus ja vastuu toimia aktiivisina tulevaisuuden muovaajina ja johtajien rooli on innostaa ja kannustaa tähän. Miten luot omassa organisaatiossasi sellainen työympäristön, jossa jokainen päivä on askel osana yhteistä tarinaa?

Tulevaisuus on aina muovailtavissa. Ota ohjat käsiisi ja anna antisipaatio-ajattelun ohjata kohti haluttua huomista.

Jani Kurhinen

koulutuspäällikkö, JYU Executive MBA
Tulevaisuuden liiketoimintaympäristö -ohjelman johtaja
jani.kurhinen(at)jyu.fi
emba.jyu.fi

JYU Executive MBA. Menesty johtajana.