Sopimisen sietämätön keveys

Valmistautuessani tulevan kevään koulutusohjelmiin kävin läpi viimevuotisia twiittejäni ja yksi puhutteli minua aivan erityisesti 

Asioista on aina sovittu ja sopimuksesta kiinni pitämistä on pidetty kunniakkaana toimintana. Suullinen sopiminen on aivan yhtä virallista kuin kirjallinenkin, mutta erimielisyyden sattuessa sopimisen kohteeseen on huomattavan paljon hankalampi palata. Tämän vuoksi nykyisin sopimukset kirjataan pääsääntöisesti paperille tai sähköisiin järjestelmiin. Miksi sitten kuitenkin jopa julkisuudessa näkyy isoja riitoja, jotka liittyvät sopimuksiin? Yhden osapuolen mielestä on tehty väärin ja toisen mielestä sopimusta on noudatettu aivan kirjaimellisesti. Jos kerran on olemassa kirjallinen sopimus, eikö sitä lukemalla ole helppoa tarkastaa kumpi osapuoli on oikeassa? 

Ei, valitettavasti reaalimaailmassa asia ei missään määrin ole näin helppoa. Kaikista asioista ei yksinkertaisesti vain voi saada mukaan lauselmaa sopimustekstiin. Joko näitä asioita ei ole voinut mitenkään ennakolta tietää tai ehkä jokin asia on (ainakin) yhden osapuolen mielestä niin itsestään selvä, että sitä ei edes tarvitse kirjata. Kokonaan oma lukunsa on vielä tapaukset, joissa on ainakin lähestulkoon tarkoituksella jätetty parin porsaan mentäviä aukkoja, joita sitten jälkikäteen voidaan tulkita itselleen edullisella tavalla. 

Koska etukäteen sopiminen ei siis sittenkään ole niin helppoa kuin olisi voinut kuvitella, niin kenen vastuulla hyvän sopimisen prosessi on? Vähänkin isommissa organisaatioissa on tarjolla koulutettua lakimiesvoimaa, mutta lakimiesten niskaan ei voi kaataa kuin varsinaisen teknisen toteutuksen. Sopimuksen valmisteluun liittyvien henkilöiden ja sen allekirjoittajan on syytä olla hereillä sopimustahtoa ja sopimuksen kohdetta rakennettaessa.  

Kuinka monella lukijoista on tässä vaiheessa mielikuva isoista, merkittävistä sopimuksista? Isojen asioiden lisäksi sovitaan erittäin paljon pienemmistäkin asioista: mihin työpuhelinta saa käyttää, kenen kanssa voi tehdä johtajasopimuksen, miten asiakkaan kanssa pidetään yhteyttä?

Eräänä koulutuspäivänä viime kevään Johtajan juridinen osaaminen
-koulutusohjelmassa havahduin jossain lounaan ja iltapäiväkahvin välillä siihen, että olemme menossa kalvossa numero kaksi ja koko päivä on ollut aktiivista keskustelua opiskelijoiden omista tai julkisuudesta tutuista tapauksista.

Olimme keskustelleet hyvin arkisista asioista, joilla on kuitenkin äärettömän suuri merkitys jokapäiväiseen työntekoon ja erityisesti johtamistyöhön. Sopimisen lisäksi mukana oli myös paljon oikeuksia ja velvollisuuksia, joista osa oli periaatteessa itsestään selviä, mutta sisälsivät silti pieniä nyansseja, jotka eivät sittenkään olleet niin itsestään selviä.  

Jos nyt tunnet pientä hämmennystä arkipäivän oikeuksiin, velvollisuuksiin ja sopimiseen liittyen, niin Johtajan juridinen osaaminen -ohjelma toteutetaan tänäkin keväänä!  Tervetuloa mukaan laajentamaan omaa näkökulmaa liiketoimintaprosessien sujuvoittamisen ja sopimisen parissa. 


Jani Kurhinen
Koulutusohjelman johtaja, Johtajan juridinen osaaminen
jani.kurhinen(at)jyu.fi

Raju kasvu tutkimuskohteena

EMBA-ohjelmassa tutkiminen voi hyvin olla karusti ja rajusti asian ytimeen kiinni käyvää. Ihan hyvin aihe voisi olla vaikkapa: Kuinka teemme 10 miljoonan euron yrityksestä 100 miljoonan euron yhtiön? Voi olla, että juuri tuo aihe ei olisi jollekin EMBA-opiskelijalle sopiva ja niinpä hän voisi valita vaikkapa seuraavan tutkimustehtävän: Kuinka teemme 100 miljoonan euron yrityksestä miljardiluokan toimijan?

Kuten arvata saattaa, maailma on moninainen ja myös raju kasvu ja kehitys vaatii monenlaisia toimenpiteitä ja monenlaista osaamisen kehittämistä. Myös on selvää, että raju kehitys julkisen puolen organisaatiossa ja monissa muissakin organisaatioissa on muutakin kuin liikevaihdon ja/tai tuloksen kasvua. Kuitenkin raju kasvu ja kehitys on aina vahvistunutta kykyä palvella. Mikään taho ei saa reilusti uusia resursseja käyttöönsä siksi että se itse niitä haluaa tai tarvitsee. Uusia resursseja saa ainoastaan siksi, että kyky palvella muita, lue: asiakasta, on edelleen kehittynyt.

Kuitenkin blogin avaus sanoo paljonkin EMBA-tutkimusten luonteesta ja erityispiirteistä. Otetaan kolme keskeistä havaintoa.

1. Tutkija = tekijä

    EMBA-tutkimuksissa tutkija on tyypillisesti myös avaintoimija. Hän ei mieti
    jotain muualla olevaa todellisuutta tai jotain hypoteettista tilannetta. Usein
    tilanne ja kehitystehtävä on vahvasti päällä juuri nyt. Tutkittava asia on
    työstettävänä joka päivä.

2. 10 - 100

     EMBA-tutkimuksen kohteena on tyypillisesti haastava reaalimaailman asia.
     Harvoin kai 10 miljoonan euron yrityksestä tulee noin vain 100 miljoonan
     euron yritys. Raju kasvu ja raju toiminnan kehitys vaatii todellisia tekoja
     niissä reaalimaailman olosuhteissa joissa EMBA-opiskelija elää ja vaikuttaa.
     EMBA-tutkimus on tuon kehityspolun hahmottamista, vaihtoehtojen
     tunnistamista ja ehkäpä jopa askelten ottamista ja tulosten pohdintaa.

3. Minä - me

    Tutkimustehtävä ei ole vahingossa me muodossa. Vaikkakin EMBA-opiskelija
    on opinnoissa ja usein myös tutkimuksen teossa yksittäinen toimija, niin
    tyypillisesti tutkittavat asiat ovat varsin monen työnsarkaa. Saattaisi hyvin
    olla, että vaikkapa tämän blogin kuvitteellisissa esimerkkitutkimuksissa
    olennaista olisikin mahdollisimman monen yhä aktiivisempi mukaan saaminen
    menestyksen rakentamiseen, siksi muotoilu: kuinka ME teemme.

2015 ja 2016

Kalenteri kertoo, että tämä on hyvä aika toivottaa Menestyksellistä Uutta Vuotta EMBA-opiskelijoillemme, alumneille, yhteistyökumppaneille ja EMBA-opintoja harkitseville! Muuten, vuoden vaihteeseen liittyy myös vuoden EMBA-työn valinta. Vuoden 2015 osalta prosessi on herkullisessa vaiheessa ja kerromme pian lisää.Tämä on hyvä hetki muistaa kahta edellisen vuoden EMBA-työtä, niissä luotiin polkua Möröstä keijuksi ja perustaa kasvua tuoville uusille Innovaatioille.

- ari.manninen(at)jyu.fi

Strategiset signaalit ketterän muutoksen käynnistäjinä

Carpe diem – tartu hetkeen! Horatiuksen kaikkialle levinnyttä kehotusta voidaan käyttää myös organisaation johtamisessa: meidän pitää hyödyntää esille nousevat tilaisuudet ja olla ketteriä muuntumaan kun ympäristö muuttuu.

Ympäristön muutos avaa meille mahdollisuuden löytää uusia keinoja menestyä ja päästä tavoitteisiimme. Olemmeko herkkiä havaitsemaan ympärillämme tapahtuvan muutoksen ja tarttumaan hetkeen? Vai noudatammeko mieluummin ennalta laadittua pelisuunnitelmaa ja tiukasti toteutamme strategiaamme ympärillämme tapahtuvasta muutoksesta välittämättä? Osaammeko tarttua oikeaan muutokseen ja ohittaa väärät ja ohimenevät houkutukset? Onko meillä onnea strategisissa valinnoissamme?

Onni suosii valmistautunutta mieltä, sanoi Louis Pasteur. Meidän täytyy siis tietoisesti valmistautua muutoksen tuomiin mahdollisuuksiin ja uhkiin. Organisaation täytyy virittää toimintansa niin, että se on joustava kohtaamiensa muutosten edessä ja ketterä vastaamaan ympäristön uusiin haasteisiin. Tästä ajatuksesta lähtee nykyinen ketterän tai joustavan strategian oppisuuntaus.

Strategiaa ei enää juurikaan kohdella muuttumattomana, koko strategiakauden kestävänä mantrana, vaan suuntana ja kehikkona, jonka sisällä pyritään kohti strategisia tavoitteita. Strategiaa siis käytetään tai operoidaan saavuttaaksemme organisaation itselleen valitsemat tavoitteet. Puhutaan nopeasta strategiasta ja strategisesta ajautumisesta kun halutaan kuvata sitä miten organisaation täytyy muutoksen kuohuissa jatkuvasti korjata toimintaansa saavuttaakseen päämääränsä.

Logiikka on selkeä:

1. Laaditaan strategia jossa kuvataan organisaation päämäärät

2. Strategia kommunikoidaan koko organisaatioon ja keskijohto laatii sen
    perusteella toimintasuunnitelmat omille tiimeilleen.

3. Tiimit ja yksilöt alkavat ponnekkaasti työskennellä saavuttaakseen strategiset
    tavoitteet.


Ketterän strategian mukaisesti organisaatio on joustava muutoksille:

4. Ympäristön muutokset aiheuttavat tarvetta muuttaa toimintaa, jotta suunta
    kohti strategisia päämääriä säilyy myllerryksestä huolimatta

5. Muutoksen mukaan korjatut toimintaohjeet viedään toimintasuunnitelmiin, ja

6. Tiimit ja yksilöt jatkavat uurastustaan uusin keinoin kohti strategisia
    tavoitteita.

Hetkinen!

Mistäs tuo muutos ja suunnan korjaaminen tuohon tuli ja mikä laukaisi muutoksen? Miten tarve muutokseen havaittiin ja kuka päätti muutoksen tarpeesta ja sen suunnasta?

Ketterän tai joustavan strategian kirjallisuus ei anna vastausta tuohon.
EMBA-lopputyössäni havaitsin että strategiatutkimuksessa on ihmeellinen aukko: Ketterän strategian osalta kuvataan ympäristön muutostekijöitä, hiljaisia signaaleja ja villejä kortteja, mutta seuraavaksi ollaankin jo kohdassa, jossa strategia on joustanut ja yritys tai organisaatio on mukautunut muutokseen ja siten on taas mukana kilpailussa. Ympäristön muutoksen ja yrityksen ketteryyden välissä on jokin ”taikahetki” jonka aikana ympäristön ja toimintaolosuhteiden muutos havaitaan, organisaation muutostarpeeseen herätään ja tarvittavat joustot ja ketterät liikkeet tehdään.

Täytyy olla jokin mekanismi jolla muutokseen herätään ja strategian muutosta lähdetään tekemään. Strategiaa toisin sanoen operoidaan joidenkin ulkoisten syötteiden perusteella. Nimesin nuo eksogeeniset vaikutteet EMBA- lopputyössäni strategiasignaaleiksi.

Strategiasignaali (englanniksi strategy signal) on organisaation havainto asiasta johon reagointi vaatii joustavuutta, jotta strategisten päämäärien saavuttamisesta ei jouduta tinkimään.  Toisin sanoen kun havaitaan muutos toimintaympäristössä, ei se välttämättä ole strategiasignaali.  Strategiasignaaliksi havainto muuttuu kun sen todetaan vaativan reagointia tai muuten tavoitteisiin ei päästä. Strategiasignaalien tietoinen kerääminen ja niihin reagointi valituin toimenpitein on siis se ”taikahetki” joka tekee organisaatiosta strategisesti ketterän.

Strategiasignaalin tarkempi kuvaus ja operationalisointi auttaisi meitä opettamaan organisaatioita, kuinka konkreettisesti toimia muuttuvassa maailmassa. Strategiasignaali tuo konkreettisen työkalun organisaatioille havainnoida muutosta ja reagoida siihen. Työtä täytyy siis jatkaa EMBA- lopputyötä pitemmälle.

Mikko Vastela
Tietohallintojohtaja, EMBA
LähiTapiola

Itsensä tunteminen, johtajan paras ominaisuus?

- Blogi perustuu kirjoittajan omakohtaisiin kokemuksiin työelämän varrelta 

Pienet yritykset henkilöityvät usein omistajaansa. Useissa tällaisissa yrityksissä yrittäjä on samalla yrityksen johtaja ja periaatteessa ainoa auktoriteetti. Tällöin yrittäjäjohtajan johtamisosaaminen ja -tapa ovat keskeisiä yrityksen toimintaa määritteleviä asioita. Jos johtamisosaamista ja tunneälyä ei ole, voi johtaminen olla impulsiivista ja alaisten kanssa keskustelu unohdettu. 

Työntekijöiden silmissä asiat muuttuvat jatkuvasti ja monikaan ennalta sovittu asia ei hetken päästä pidä paikkaansa. Työyhteisö kärsiikin tällöin johtajan mielialanvaihteluista ja tilanne saattaa olla ajoittain melko kaoottinen. Tämä vaikuttaa ainakin osittain työntekijöiden sairasteluun ja työuupumuksesta johtuviin poissaoloihin. Yrityksessä tehdään tällöin myös paljon virheitä työntekijöiden toimesta, joihin osasyynä on työtekijöiden heikko motivaatio eli ”hällä väliä” -asenne. Huono johtamistaito ei siis motivoi alaisia ja sillä on myös virhekustannuksia nostattava vaikutus. Usein tällaiset yritykset kuitenkin toimivat kannattavasti ja voivat olla alallaan erittäin arvostettuja.

Tämä nostattaakin kysymyksen siitä, että mitkä oikeastaan ovat huonon johtamisen seuraukset ja voiko yritys menestyä, vaikka johtaminen olisi heikkoa? Yrityksen toiminnan tuloksellisuuteen vaikuttavat toki monet asiat, esimerkiksi sen markkina-asema ja tuote tai palvelut. Esimerkiksi markkina-asema voi olla vahva ja segmentti kapea. Nämä selittävät osaltaan yrityksen menestyksen. Kysymys ehkä tässä tilanteessa kuuluukin, olisiko yrityksen tulos vielä parempi, jos johtaja parantaisi esimiestaitojaan. Johtamisongelmat yrityksessä eivät kuitenkaan näy aina ulospäin.

Osallistuin 2012 Jyväskylän Yliopiston Johtamisen psykodynamiikka -jaksolle ja koin jonkinlaisen valaistumisen. Monet aikaisemmin työelämässä ja myös henkilökohtaisessa elämässä mietityttäneet asiat ikään kuin kirkastuivat koulutusjakson aikana.

Koulutusohjelmassa tuotiin mielenkiintoisesti esille kuinka esimiestyö ja johtaminen ovat tai ainakin niiden pitäisi olla jatkuvaa kyselemistä ja vuorovaikutusta. Kysymysten avulla voi herätellä ympäristöään ja itseään ajattelemaan uudella tavalla. Esimiehen on tunnettava asioiden taustat ja merkitykset, jotta voi esittää oikeat kysymykset. Esimiehen on tunnettava erityisesti itsensä, voidakseen kehittää omia vuorovaikutustaitojaan. On oltava myös tilannetajua ja halua olla perillä yrityksen toimintaympäristön muutoksista.

Koulutusjaksossa painotettiin myös, että esimiestyö on nykyään yhä enemmän ihmissuhdetyötä, jossa muun työn lisäksi on kyettävä auttamaan muita tekemään työnsä hyvin. Tarvitaan samanaikaisesti tunneälyä, nöyryyttä ja vahvuutta. Työssä kehittyminen ja kasvaminen edellyttävät kykyä oman toiminnan analysointiin ja seurausten peilaamiseen haluttuihin ajatus- ja toimintamalleihin. 

Keskeinen kehittymisen lähtökohta on hyvä itsetuntemus. Kun tuntee vahvuutensa ja heikkoutensa, on mahdollista vaikuttaa omaan toimintaansa esimiehenä.  Työyhteisö koostuu hyvin erilaisen taustan omaavista ihmisistä. Työssä on keskeistä tuntea työntekijät, joiden osaaminen on hyvin eritasoista ja jotka ovat myös hyvin eri vaiheissa työuriaan. Tämä on tärkeää, että osaa valita oikean vuorovaikutusroolin.

Hyvän esimiehen tärkeä taito on saada esiin jokaisen johdettavansa parhaat kyvyt ja vapauttaa johdettavissaan piilevät voimavarat, sellaisetkin joita henkilö itse ei ole havainnut. Siksi esimiehen tulee ymmärtää ensin itseään, jotta voi ymmärtää muita.

 
Tomi Korpinen, EMBA-opiskelija

Menestyksen Strategiat 2013-2014 –ohjelman osallistuja

Villillä kortilla peliin mukaan

Urheilussa villi kortti on tunnettu termi, jonka avulla joku potentiaalinen henkilö saa erillisen osallistumisluvan kilpailuun. Tulevaisuuksien tutkijat käyttävät samaa termiä myös yllättävästä tapahtumasta tai asiasta, joka tekee särön jonkin tarkastelupisteen lineaariseen tulevaisuuteen. Havainnointi ja ympäristön tarkkailu ovat oleellisessa asemassa villien korttien löytämisessä. Mistä siis villin kortin voisi löytää?

Jos aloittaisimme ymäpärillä olevien trendien tarkastelulla: kuntosaleilla ja maratoneilla riittää urheilijoita. 50 vuotta sitten energia piti suunnata työntekoon, mutta nyt osalle energiasta on löydettävä muuta käyttöä.
Kaikki eivät kuitenkaan pysty tekemään "oikeita" valintoja joko omasta tai ympäristöstä johtuvasta syystä. Haaveet ja todellisuus eivät käy täysin käsi kädessä. Terveys, puhtaus ja hyvinvointi ovat esillä olevia termejä, mutta samalla esimerkiksi liikalihavuus, suurkaupunkien surkea ilmanlaatu tai merien muovimatot ovat globaaleja kasvutrendejä. Voisiko yhdyskuntajätteestä tuotetulla sähköenergialla toimiva kaupungin logistiikkaverkosto olla nykyisen kehityksen muuttava villi kortti? 

Kokonaan oma juttunsa on sitten vielä mustat joutsenet, joilla tarkoitetaan tapahtumaa, joka on mahdollinen, mutta äärimmäisen harvinainen tai jopa epätodennäköinen. Marsia on pidetty kuivana ja kuolleena kappaleena, mutta nyt sieltä löytyikin viitteitä nestemäisestä vedestä. Toki varsin suolaisesta vedestä, mutta sitä voinee jotenkin hyödyntää tai voisiko sieltä löytyä jotain vielä kiinnostavampaa?

NASAlla on ajateltu olevan yksinoikeus suuriin avaruusinnovaatioihin, mutta myös Kiinaa sekä Venäjää tämä pelikenttä kiinnostaa kovasti. Ja onhan toki Suomessakin asian parissa viisaita päitä.

Öljy-yhtiö Shell on kunnostautunut tulevaisuuteen varautumisessa, eikä mainetta yhtään heikennä 1970-luvun öljykriisin ennakointi. Shellin tulevaisuustiimin tehtävänä ei kuitenkaan ole ennustaa tulevaisuutta, vaan tuoda erilaisia vaihtoehtoja strategisen suunnittelun tueksi. Jos tähän jää pohtimaan hetkeksi, niin kuinka moni voi rehellisesti nostaa käden ylös sen merkiksi, että meidän strategisessa suunnittelussa on otettu huomioon myös isoja, ehkä pelottaviakin muutoksia? 

Moni isokin organisaatio on kaatunut siihen, että liiketoimintasuunnittelu on tehty nykyisyyden jatkon näkökulmasta. Kodak teki aikoinaan Nikonille ja Canonille digikennot heidän ensimmäisiin ammattilaisille suunnattuihin digikameroihin. Heillä oli siis osaamista, ajatus uusista mahdollisuuksista, mutta liian kova luotto silloiseen lypsylehmään eli filmeihin. Vastakkaisesta näkökulmasta katsoen IBM julkisti hiljattain ostavansa oman henkilöstönsä käyttöön Macbookkeja; siis henkilökohtaisen tietokoneen kaupallistanut yritys ostaa nyt työvälineet entiseltä kilpailijaltaan.

Nyt on menossa niin talouden, yhteiskuntapolitiikan kuin teknologisen kehityksen murroksia. Murrokset ovat aina tehneet muutoksia. Miten sinä valmistaudut tulevaan? Avaatko uuden pelin, pyritkö roikkumaan mukana vai heitätkö kortit pöytään?

jani.kurhinen(at)jyu.fi

Voiko tiedostamattomat ajatusmallit avata laajemmille kaistoille?

Jarmo mietti valmennuksessa missä asioissa hän kokee olevansa taidoiltaan hyvä. Ensi töikseen hän sanoi, ettei oikein näe olevansa hyvä missään. Kehonkielestä paistoi epävarmuus. Miettiessään mistä ajatus oli saanut alkunsa, hän muisti hetkiä lapsuudesta. Urheilujoukkueen valmentaja oli lähisukulainen, joka oli ”omalleen” aina kovempi kuin muille. Jarmon mieleen muistui lausahduksia kuten: ”ei riitä, ei tarpeeksi, ei niin hyvä kuin tai pitäisi pystyä enempään.” Kun vanhoja muistoja käsiteltiin parilla harjoituksella, avautui oma tietoisuus ”riittävän hyvä” ja ”tosi hyvä” kanaville.

Solubiologi Bruce Lipton kuvaa, kuinka jokainen meistä on inhimillinen vastaanotin ja tallennuslaite. Me toimimme uskomustemme varassa, joista suurimmasta osasta emme ole edes tietoisia:

• Tutkimusten mukaan 0-7 vuoteen asti tallennamme ympäristöstämme kaikki ärsykkeet suodattamatta omaan tietoisuuteemme.
• Tallennuksesta muodostuu ohjelmointimme ja se siirtyy suoraan ”kovalevyllemme”, tiedostamattomaan mieleen. 
• Varhaislapsuudessa syntyy myös maailmankuvamme, jokaiselle erilainen.
• Minäkuvamme alkaa muodostua 2-vuotiaasta lähtien, sekin osaltaan suodattamatta tapahtuvan tallennuksen ja ympäristöstä saadun lapsen maailmasta käsin tulkitsemamme palautteen tuloksena.

 

Me olemme omien kokemustemme arkkitehteja: kun uskot,
ettet voi tehdä jotain, uskomuksesi on voimakkaampi kuin todellisuus. 

Tiedostamaton mielemme on napannut jo lähtökuopissa erilaisia totuuksia kyseenalaistamatta. Olemme tarkentaneet huomaamattamme vastaanottimemme erilaisille taajuuksille, joita voisi verrata radioasemiin: olen matemaattisesti lahjakas FM, häviäjä FM, voittaja FM, mikään ei riitä FM, kiltti tyttö FM, mies mitataan työnsä tuloksilla FM, jne. Häiritseväksi vanha ohjelmointi käy silloin kun se rajoittaa meitä tekemästä, oppimasta ja toteuttamasta itseämme täysipainoisesti. 

                  Varhainen ohjelmointimme muodostaa ison vyyhdin.

Liptonin mukaan olemme tietoisia vain noin 5% kognitiivista aktiviteettiamme. Kun tietoinen mielemme ajattelee, lakkaamme kiinnittämästä huomiota ympäristöömme ja aivot vaihtavat automaattisesti osan toiminnoista autopilotille, vanhoille lapsuudessa omaksutuille taajuuksille. Autopilottimme ohjaakin huomattavaa osaa käytöksestämme ja toiminnoistamme. 

                            Vanhaa ohjelmointia voi muuttaa.

Onneksi meidän ei tarvitse jäädä ikuisuuksiksi kiinni vanhaan ohjelmointiimme, tietoisuustaajuuksille, joille emme nykytaitojemme tai kykyjemme perusteella kuulu. Pienten tietoisuusharjoitusten avulla voimme muuttaa vahingossa totuuksiksi muotoutuneita käsityksiä itsestämme ja kyvyistämme. Tietoisuusjohtamisen keinoin vanhojen ”radiokanavien” havaitseminen helpottuu ja voimme siirtyä käyttämään sujuvasti laajempaa kaistaa.

Avancessa on jo pitkään nähty oman kehityshistorian ja uskomusten tutkimisen sekä oivaltamisen tärkeys: Johtajuus- ja yhteisödynamiikka -ohjelma tarjoaakin oivat puitteet oman itsen kehitystyölle.

Marja Koivisto 
Executive MBA -opiskelija

marja.koivisto(at)heweco.fi
www.tietoisuusjohtaminen.fi

EMBA-opinnot ja maailman muuttaminen

Sanotaan, että uutta syntyy rajapinnoilla, kohdissa jossa vaikka eri tieteenalat kohtaavat tai erilaiset organisaatiot kohtaavat tai erilaiset ihmiset kohtaavat. 
Executive MBA-opintojen ytimessä on yksi tällainen rajapinta, se on tieteen ja käytännön jatkuva vuoropuhelu. 

Executive MBA-opinnot pyrkivät luonnostaan vaikuttavuuteen, pelkkä tieto ei riitä vaan olennaista on myös tiedon todellinen käyttö ja myös uuden tiedon tuottaminen erilaisissa tosi elämän tilanteissa.

Avance-johtamiskoulutus on pitkään korostanut niin Executive MBA-opintojen kuin muidenkin yhdessä asiakkaiden kanssa rakentamien johtamiskoulutus-ohjelmien vaikuttavuutta. Olemmekin muotoilleet missiomme seuraavasti:

        Tavoitteemme on auttaa yksilöitä ja organisaatioita menestymään.
      Avance vahvistaa johtajien ja asiantuntijoiden kykyä muuttaa maailmaa.

Missio nostaa jokaisen Executive MBA-opiskelijan oman tilanteen opintojen lähtökohdaksi. Olennaista on tiedon käyttö ja uuden tiedon luonti siinä todellisuudessa, jossa itse kukin elää ja toimii. 

Parhaimmillaan EMBA-opinnot ovat äärimmäisen käytännöllisiä, mutta samalla myös äärimmäisen teoreettisia. Äärimmäinen käytännöllisyys tarkoittaa aidosti omassa ympäristössä olevien mahdollisuuksien ja haasteiden kanssa työskentelyä ja omassa todellisuudessa eteenpäin menemistä. Mainittu äärimmäinen teoreettisuus on puolestaan uutta tilannekohtaista tietoa, joka syntyy tietyissä reaalielämän tilanteissa tekijän etsiessä tilannekohtaisia etenemistapoja.


Näin syntyvä tieto on toimijan itsensä käytössä tulevissa tilanteissa, mutta samalla tieto on erityisen hyödyllistä niille, jotka kohtaavat vastaavanlaisia tilanteita omassa todellisuudessaan.

Niinpä on tärkeää, että tilannekohtainen tieto voi levitä ja että se voi jalostua vuorovaikutuksessa. Tähän Executive MBA-opinnot tarjoavat mainiot puitteet. 

Näemme, että eräs Avancen tehtävä on pitää huolta siitä, että Executive MBA-opinnoissa on paljon tilanteita, joissa uutta tilannekohtaista tietoa voi sparrata niin opiskelijakollegoiden kuin myös luennoitsijoiden ja koko Avancen verkoston kanssa.

Samalla on selvää, että erittäin tärkeä suunta uudelle tilannekohtaiselle tiedolle on oma organisaatio ja se verkosto, jossa itse kukin toimii. Tämä on oleellista, koska nykypäivän työelämässä harva muuttaa maailmaa vain omalta kohdaltaan. Jokaisen muutos vaikuttaa moneen muuhunkin ja myös monen muun pitää muuttua, jotta toimija itse voi muuttua. Onnistuneessa muutoksessa onkin olennaista saada mahdollisimman moni mukaan muutoksen miettimiseen, uuden kehittämiseen ja toteuttamiseen. 

EMBA-opintojen näkökulmasta tämä tarkoittaa aitoa mielenkiintoa sitä kohtaan, kuinka jokainen saa myös verkostonsa mukaan kehittymiseen.


Suomalaiseen perusluonteeseen kuuluu vaatimattomuus, isoja sanoja ja ilmaisuja mielellään vältetään. Onkin aika rajua puhua EMBA-opinnoista ja maailman muutoksesta. 


Tästä on kuitenkin kysymys, pätevien ihmisten halusta ja vahvistuvasta kyvystä kehittyä ja kehittää omaa toimintaympäristöään. 



Toivotankin parasta menestystä maailman muutostyöhön EMBA-alumneille, nykyisille opiskelijoille ja kaikille ohjelmaan jatkossa tuleville.

Teidän onnistuminen on tärkeää meille kaikille, menestys tuo monille muillekin menestymisen mahdollisuuksia.

ari.manninen(at)jyu.fi
johtaja, Avance-johtamiskoulutus