Miksi pitää palaveri?

Miksi palavereja oikein pidetään, mikä on niiden ydintarkoitus? Tämä blogi vastaa tuohon kysymykseen. Samalla blogissa julkaistaan ja kommentoidaan 12.3.2021 Twitterissä ja Linkedinissä tehtyjen pollien tulokset. Pollien kysymys oli: Miksi teillä on seuraava palaveri?

Alkuun on paikallaan tehdä käsitemäärittelyä. Mikä oikein on palaveri? Saattaahan olla, että mikäli käsitteet eivät ole kirkkaat niin joku on joskus palaverissa, vaikka ei itse edes tiedä olevansa sellaisen osallistujana tai vielä dramaattisempaa, joku luulee olevansa palaverissa mutta ei oikeastaan olekaan.

Mikä siis on palaveri? Yllättävästi palaverin käsitemäärittely onkin oma haasteensa ja johtaa huikeisiin etymologisiin syvyyksiin. Menemättä kovin pitkälle palaveri sanan taustaan voidaan todeta, että Englannin kielen palaver sana juontuu Portugalin kielen sanasta palavra.

Erittäin mielenkiintoinen on Englannin kielen palaver sana, joka oli ainakin itselle uusi tuttavuus. The Gambridge English Dictionary määrittelee palaver käsitteen seuraavasti (oma suomennos): keskustelu tai puhe joka kestää liian kauan ja joka ei ole tärkeää. Eipä olekaan ihme, että palaver sana ei juuri ole esillä, vaan usein vastaan tuleva Englannin kielen termi on meeting. Palaver-sana ei oikein onnistu palaverin brändäämisessä.

Mutta kuinka siis määritellä tarkasti palaveri. Mielestäni Suomen kielessä palaveri sanalla ei ole lähtökohtaisesti tuollaisia negatiivisia konnotaatioita kuten palaver sanalla oli. Suomessa palaveri on yleisesti tapaamisen ja neuvottelun synonyymi. Mutta tuo ei vielä riitä, nyt on aika määritellä Suomen kieleen tarkasti mitä palaveri käsite tarkoittaa. Ehdotan seuraavaa:

• vähintään kolme osallistujaa
• organisaation/projektin/verkoston toimintaan liittyvä asia
• fyysinen tai online (jos online niin kamerat päällä) 
• tapahtumassa ajatellaan yhdessä ja puhutaan 

Oli mielenkiintoista, että juuri kun olin omassa käsitelaboratoriossa keittänyt kokoon palaveri sanan määrittelyn, niin määrittely joutui ankaraan reaalimaailman testiin. Nimittäin perjantaina 12.3.2021 Voice of Finlandissa Danny julisti yhdessä kohtaa ohjelmaa, että vetäydymme ”PALAVERIIN”. Ja toden totta, siinä oli palaveri:

• kolme osallistujaa Danny, Toni Virtanen ja Sipe Santapukki
• ohjelman (meneillään olevan projektin) toimintaan liittyvä asia
• tällä kertaa tiukan fyysinen kokoontuminen
• ajattelua ja puhetta ilmeisen paljon

Ja vaikka tässä esitetty palaveri käsitteen määrittely tuli noin testattua, niin haastan samalla tulevat palaveri teeman pohtijat miettimään lisää palaverin käsitettä. Ehkäpä käsite tästä vielä tarkkenee tai muuttuu, saamme nähdä. Nyt on kuitenkin perusta valettu. Samalla kirkastuu ajatus, että palaveri on ihan muuta kuin pomon monologin kuuntelua kamerat kiinni. Palaveri vaatii kaikilta enemmän.

Tuntematonta Sotilasta mukaellen voisi sanoa, että palaverissa pitää olla tappamisen meininki. Tässä yhteydessä se tarkoittaa yhteistä aktiivista ajattelua käsillä olevien asioiden edistämiseksi.

Linkedin ja Twitter pollit palaverin pitämisen syystä

Tämän blogin valmisteluun liittyi myös Linkednissä ja Twitterissä tehdyt pollit, kiitos vastanneille. Esitetty kysymys oli: Miksi teillä on seuraava palaveri? Kyselyn tarkoitus oli herätellä miettimään palaverin ydin olemusta ja toisaalta saada hieman tuntumaa kuinka esitettyihin vaihtoehtoihin otetaan kantaa. Tulokset:

Pollit olivat auki ainoastaan yhden päivän. Vastausmäärit olivat seuraavat: Linkedin 26 vastausta ja Twitter 7 vastausta.

Tarkoitus ei ole esittää tätä perinteisesti kyselynä tai kyselyn tuloksena. Enemminkin tavoitteena on virittää ja monipuolistaa palaverin käsitteeseen liittyvää pohdintaa. Tästä suunnasta katsottuna on mielenkiintoista miettiä mm seuraavia kysymyksiä. 

• Millaiset ja kuinka onnistuneet olivat tässä esitetyt 4 vaihtoehtoa seuraavan palaverin syystä? 
• Mitä syitä sinä olisit laittanut omaan kyselyysi? Varmaan olisi mielenkiintoista syvemmin ja monipuolisemmin tutkia miksi palavereita oikein pidetään.
• Millaisella tutkimusotteella muuten ryhtyisit laajemmassa ja vakavasti otettavassa tutkimuksessa selvittämään palaverin pitämisen syitä?

Silti annetut vastaukset antavat ainakin alustavaa ajattelun aihetta. Näyttää, että palavereissa suunnitellaan, tämä on hyvin uskottavaa ja varmaan jokaisen palaverityöläisen arkikokemusta vastaavaa. 

Samalla pollit heittävät ilmaan mahdollisuuden, että palaverit voivat kyllä myös olla arkeen kuuluvaa rutiinia, joita ehkä jossain määrin on ja kuuluu olla ilman, että tarkemmin tulee mietittyä miksi niitä oikein pidetään ja kuinka niistä saataisiin tehot irti. 

Palaverit koetaan myös, voisiko sanoa, tavaksi ylläpitää sosiaalista pääomaa ja ehkäpä myös elää hetki mukavaa kaveriaikaa. Ja joskus (muilla kuin Twitterin käyttäjillä) voi olla myös ongelmia ratkottavana.

Palaverin ydinidea

Tämä blogi lähti palaverin syyn pohdinnasta. On monenlaisia organisaatioita ja monenlaisia tilanteita. Usein ihan hyvin perustellusti korostetaan, että palavereissa saisi usein (aina) olla esillä, joku seuraavista näkökohdista: 

1. Organisaation strategia
2. organisaation missio eli olemassaolon syy ansaitsee monen mielestä lähes joka palaverissa paikkansa, ja eivätkä varmaan ole väärässä nekään jotka sanovat
3. ”älkööt missään kokoontuko palaveria, jossa ei ole läsnä organisaation asiakas – ainakin ajatuksen tasolla”

Kaikki nämä ovat varsin perusteltuja näkemyksiä. Nyt kuitenkin otetaan vielä yksi askel – pieni yhdelle ihmiselle, mutta iso palaveri todellisuudelle.

Ehkä on nimittäin olemassa jotain, jonka päälle voidaan rakentaa kaikkea edellä mainittua: strategian mukaista etenemistä, perustehtävän entistä vaikuttavampaa toteuttamista ja asiakkaan yhä parempaa palvelemista.

Perustelematta, jokaiselle harkittavaksi ja itse kullekin omiin palavereihin työstettäväksi tarjoan vastauksen. Palaverin ydinidea aina ja joka paikassa ON: lisätä osallistujien energiaa.

Energisoivia palavereja sinulle ja tiimillesi!

Ari Manninen, johtaja

ari.manninen(at)jyu.fi

Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulu

Avance-johtamiskoulutus

emba.jyu.fi 

Vihreämmät ruohot

Kohdalleni osui kaksi toisistaan täysin riippumatonta tapahtumaa, jotka kuitenkin käsittelivät täsmälleen samaa teemaa. Lähdetään tarinassa liikkeelle kuitenkin vähän taaempaa.

Biologiassa puhutaan ekologisista lokeroista, jotka tarjoavat tietyille eliöjoukoille soveltuvan tilan elää ja lisääntyä. Ihmisten sosiaaliset yhteisöt, niin digitaaliset kuin fyysisetkin, muodostuvat pääasiassa vastaavista lokeroista: meillä on tietyt harrastepiirit, työyhteisöt, tuttavat, sukulaiset, naapurustot ja keskustelupalstat sekä somekanavat. Näitä inhimillisen elämän lokeroita yhdistää tietyllä karkeustasolla samat perusominaisuudet kuin biologisia lokeroita. Niissä on tutut toimintatavat ja tämä ennustettavuus tuo mukanaan sekä turvallisuuden tunteen että myös tärkeän yhteenkuuluvuuden tunteen. 

No, sitten se havaintoni kahdesta toisistaan riippumattomasta tapahtumasta. Nämä kumpikin tilanne käsitteli tavoitteellista pakoa tuollaisesta tutusta lokerosta. Pako on ehkä vähän voimakas termi, mutta halusin käyttää sitä tehostekeinona korostamaan halua laajentaa omaa katsontakantaa tutun lokeron ulkopuolisilla tekijöillä. Toinen näistä tapahtumista liittyi yksilön omaan toimintaan ja toinen johtajan tahtotilaan murtaa oman tiiminsä kupla. 

Hypätään hetkeksi vielä sinne biologiseen lokeroon. Jos luonnossa syntyy tällaisia tiloja, eikö niiden voisi kuvitella olevan mahdollisimman hyviä tiloja elää ja olla? Kyllä, mutta samalla niissä on kuitenkin tietty perusongelma: ne ovat hyviä nimenomaan olemassa olevan olotilan säilyttämiseksi. Joskus muutos on kuitenkin suurempi kokonaisuutta kehittävä voima kuin tasainen olotila. 

Näitä muutoksia tulee välttämättä ulkoa, ja parhaiten sopeutuvat ovat vahvoilla Darvinin oppien mukaan. Toisaalta näitä muutoksia voi myös aktiivisesti itse etsiä ja hakea ennakoivasti sitä oivallusta, jonka tuleva muutos voisi tehdä.

Innovaatiokirjallisuus korostaakin erilaisten ajatusten törmäyttämisen merkityksellisyyttä. Kaikki törmäykset eivät johda innovaatioon, mutta onko sinulla varaa ottaa se riski, että menetät tämän mahdollisuuden? 

Jossain siellä aidan takana saattaa olla se vihreämpi laidun, ja sen voi löytää joko vahingossa tai tarkoituksella.

Jani Kurhinen, koulutuspäällikkö
jani.kurhinen(at)jyu.fi

JYU Executive MBA. Mahdollisuuksia muutokseen.
emba.jyu.fi

Viitekehyksen voima – Risto Harisalon Katalysoiva puhe

Mikä on yritystieteen ja hallintotieteen voima ja arvo johtajalle? Yksi keskeinen voima on tuottaa viitekehyksiä, joiden kautta on mahdollista löytää uusia näköaloja ja johtamisen kohteita. Parhaimmillaan viitekehykset ovat kuin kiikarit, joiden kautta näkee enemmän ja tarkemmin.

Yritystieteen arvostetuimpia teoksia ovat kirjat, jotka pystyvät tarjoamaan uusia tapoja hahmottaa vaikkapa strategiaa, yrityksen menestymistä ja johtamista. Selkeän uuden viitekehyksen esille nostaminen on vaativa suoritus. Maailmalla tunnettuja nimiä ja kiikareiden tarjoajia ovat vaikkapa Jim Collins ja John Kotter. Joskus jopa kirjan nimestä tulee ajattelun ja strategiatyön uusi kiintotähti, esimerkkinä vaikkapa Sinisen Meren Strategia tai Must-Win Battles.

Luonnollisesti myös suomalaiset ovat luoneet arvokkaita viitekehyksiä. Strategian saralla vaikkapa Mikko Kososen ja Yves Dozin kirja Nopea strategia on mainio jäsennys yrityksen strategisista haasteista. Kirja auttaa näkemään strategisen johtamisen kolme keskeistä haastetta.  

Strategisen johtamisen maailmaa jäsentävät myös Timot Ritakallio ja Vuori kirjassaan Elävä strategia. Kovasti uutta aikanaan oli tiedon tuottamisen kysymykset ja tiedon sekä johtamisen suhde. Tiedon tuottamisen ja tietotojohtamisen kiikareita tarjosivat maailmalla Ikujiro Nonaka ja Hirotaka Takeuchi, Suomessa Pirjo Ståhle ja Mauri Grönroos. 

Vuosien varrella hienosti maailmaa jäsentäviä viitekehyksiä on nostettu esille muillakin yritystieteen alueilla kuten markkinoinnissa Kaj Storbacka ja Jarmo R Lehtinen ja viime aikoina Hannu Saarijärvi ja Pekka Puustinen teoksella Strategiana asiakaskokemus. Johtamisen saralla useista erinomaisista viitekehyksistä ja kirjoista voidaan kiittää Pentti Sydänmaanlakkaa.

Esille nostetut kirjat ja viitekehykset eivät luonnollisesti ole kattava kuvaus ja jokaisella on varmaan omat suosikki kiikarinsa ja jokainen laittaa vielä kunkin kiikarin tarkemmat säädöt itselleen sopivaksi. Tässä kohtaa on pakko kertoa muisto vuosien takaa.

Meillä oli johtamisen kehittämisen ohjelma kansainväliselle yritykselle ja teemana oli Aasian asiakaskulttuurit. Seminaarissa kokenut johtaja kertoi tavastaan johtaa ja hän jäsensi viestiään kuuluisan Geert Hofsteden viitekehyksen kautta. Paikalla on myös toinen luennoitsija, meritoitunut ja erittäin pätevä alan professori. Kuulin kun tilaisuuden jälkeen professori sanoi johtajalle, että joltain osin se Hofsteden viitekehys ei ole ihan tuollainen. Tähän johtaja totesi – minusta se on parempi näin. 

Tämän blogin kannalta on pyrkimys sanoa, että toimivat viitekehykset ovat sittenkin harvinaisia ja niiden merkitys johtamis- ja strategiatyössä on merkittävä ja jokaisella on oma vaativa työmaa kehittää viitekehyksille itselleen ja omalle organisaatiolleen toimivin käyttötapa.

Toimiville viitekehyksille on aina kovasti kysyntää. Eräs keskeinen toimivan viitekehyksen ominaisuus on niiden kyky aidosti auttaa näkemään enemmän ja selvemmin. Tarkoitus on, että maailma näkyy jäsentyneemmin, viitekehyksen pitää pystyä palvelemaan käyttäjäänsä. Jostakin jäi mieleen sanonta, joka liitettiin Aristoteleeseen – selkeys (yksinkertaisuus) ei tule ensimmäiseksi, se tulee viimeisemmäksi. Eli vasta silloin kun asia on ajateltu riittävän valmiiksi ja pohjia myöten tulee kyky tuottaa jotain selkeää, kuten vaikkapa viitekehyksiä, jotka auttavat muitakin näkemään enemmän. Ei ole ollenkaan harvinaista törmätä viitekehykseen, joka monitahoisuudessaan tai jostakin muusta syystä oikeastaan loitontaa katsojan maailmasta ja ennemminkin hämärtää kuin kirkastaa.

Erikoisen mielenkiintoisia ja arvokkaita ovat viitekehykset, jotka auttavat näkemään enemmän sellaisessa asiassa joka on oikeastaan koko ajan läsnä, mutta jonka erilaisia ulottuvuuksia emme huomaa ajatella. Tällaiset viitekehykset avaavat sinänsä tuttuja ilmiöitä ihan uudella tavalla johtamisen- ja strategiatyön piiriin. Tällainen ilmiö on puhe organisaatiossa, puhe työssä. Puhe on aina läsnä, puhumisen laatu ja erityisesti yhdessä puhumisen taito on varmasti tärkeää johtamisen ja strategiatyön kannalta. Mutta mitä puheesta osaisi sanoa, miten siitä saisi otteen johtamisen näkökulmasta? Kiikarille on kysyntää.

Tähän kohtaan Risto Harisalo tuottaa vaikuttavan viitekehyksen kirjassaan Katalysoiva puhe. Kirjan keskeinen viitekehys jakaa puheen neljään ulottuvuuteen, joilla kullakin on oma selkeä tehtävänsä ja omat haasteensa.

Mielestäni kirjan yleisajatus on, että toimiva puhe on huikea työkalu, sen kautta olemme yhdessä, tuotamme uusia ajatuksia ja syvempää ymmärrystä, tarkennemme ajatuksiamme ja löydämme mahdollisia vaihtoehtoja ja lopulta pystymme tekemään innostavia ja energisoivia valintoja. Mitäpä muuta johtaminen ja strategiatyö on pähkinänkuoressaan? 

Riston kirja avaa näköalan, kuinka kaikkeen liittyvää puhetta voidaan paremmin ja monipuolisemmin ymmärtää ja arvostaa ja samalla myös johtaa ja kehittää. Viitekehyksen kautta johtamisen ja strategiatyön piiri laajenee. Ymmärrys ihmisiä arvostavasta, tilaa antavasta ja mukaan ottavasta johtamisesta syvenee ja monipuolistuu.

Riston Harisalon kirja tarjoaa avaimet perehtyä viitekehykseen tarkemmin. Rajusti tiivistettynä kirjan viitekehys avaa puheen neljä ulottuvuutta, jotka kaikki ovat tärkeitä myös johtamisen ja strategiatyön näkökulmasta.

1 vaihe: Jutustelu

Jutustelu on perustan luonti kaikelle muulle puhumisille. Tällöin luodaan tunneyhteys, lupa ja motivaatio jatkaa vuorovaikutusta sekä puhua enemmän ja kunnolla. On hyvä ajatella, että englannin kielestä yleiseen kielen käyttöön levinnyt small talk on oikeastaan important talk, aivan oleellinen perustan luonti vuorovaikutukselle.

2 vaihe: Keskustelu

Erittäin tärkeä osa johtamisen ja strategiatyön kannalta on puheen toinen vaihe eli keskustelu. Tässä Risto avaa erinomaisesti koko puhe näkökulman yleisen merkityksen. Toimiva keskustelu on ihmisten kohtaamista, uusien näkökulmien ja ratkaisuvaihtoehtojen löytämistä.  Oikeastaan keskustelu avaa miksi organisaatioita on ylipäätänsä olemassa, yhdessä pystymme enempään kuin yksin, niin myös ideoitten ja toimintavaihtoehtojen tuottamisen ja löytämisen kohdalla. Katalysoiva keskustelu kutsuu mukaan ja vahvistaa osallistujien mielenkiintoa hankkia koko ajan lisää tietoa ja näkemystä. Keskustelu on toisiaan arvostavien ihmisten kohtaamista, toinen toisensa nostamista.

3 vaihe: Väittely

Katalysoivan puheen kolmas vaihe on varmasti vaativa, mutta myös tärkeä osa. Väittely on vaihe, jossa ajatuksia ja ideoita testataan ja kehitetään. Haasteena on luoda itselle ja organisaatiolle ja miksei myös laajemmalle toimintaverkostolle väittelemisen taitoa. Asioita eteenpäin vievä väittely ei ole helppo asia, sudenkuoppia matkalla riittää. Ja juuri tästä syystä väittelyn roolin oikea ymmärtäminen on ensiarvoisen tärkeää ja väittelyosaamisen kehittäminen olennaista – erityisesti juuri johtamis- ja strategiatyön kannalta.

4 vaihe: Dialogi

Harisalon viitekehys etenee neljänteen vaiheeseen dialogiin. Nyt tavoitteena on löytää ratkaisu, joka koetaan toimivaksi, innostavaksi ja energisoivaksi. Parhaimmillaan koetaan laajasti, että löydetty ratkaisu ylittää (oivaltavuudessaan, toimivuudessaan) sen mitä eri toimijat läksivät tavoittelemaan. Tärkeää on myös se, että ratkaisuista seuraa toimintaa. Yhteys toimintaan ankkuroi ja kirkastaa katalysoivan puheen merkityksen.

Kokonaisuutena Risto Harisalon kirja Katalysoiva puhe vahvistaa ja monipuolistaa kuvaa organisaatioista paikkana, jossa oikeat aidot ihmiset kohtaavat toisensa ja luovat omaa ja yhteistä ymmärrystä sekä organisaation menestymisen vaatimaa toimintaa. Taitavana luennoitsijana Risto usein päättää luentonsa mottoon. 

Ehkäpä tässä blogin maailmassa sopiva päätös on ottaa suora lainaus Riston kirjasta sivulta 2:

”Organisaatiot ovat arjen korkeakouluja, joissa keksitään, opitaan, kokeillaan ja kehitetään uutta jatkuvana prosessina…Spiraalimaisesti ja osin ennakoimattomasti etenevä katalysoiva puhe vaikuttaa kaikkien ihmisten arvostuksiin, valintoihin ja käyttäytymiseen työssä.”

Ari Manninen, johtaja
ari.manninen(at)jyu.fi

JYU Executive Education
emba.jyu.fi

EMBA ohjelmat maailmalla – mitä korostetaan myrskyn keskellä

Tein nettimatkan ympäri maailmaa. Kävin vilkaisemassa mitä maailman parhaille EMBA-ohjelmille kuuluu eri puolilla rakasta palloamme. Kohteeksi valikoitui omien kokemusten ja nettihakujen perusteella 8 ehdottoman kärkipään koulua.

Mainittakoon, että maailman viidestä väkirikkaimmista maasta peräti neljän maan yksi kärkikouluista tuli mukaan tarkasteluun. Samalla mukana on kouluja myös väkiluvultaan pienistä, mutta talouden ja johtamiskoulutuksen näkökulmasta maailman kärkimaista.

Blogi ei perustu tiukkaan tai syvälliseen koulujen nettisivujen analyysiin, vaan enemmänkin vaikutelmien hakemiseen tietystä näkökulmasta. Ajattelin, että olisi yleisesti kiinnostavaa nähdä kuinka EMBA-huippukoulut ovat reagoineet maailman myllerrykseen. Nyt tietysti tilanne on herkullinen tai ehkä ennemminkin karmea, koska myllerryksissä riittää, ja olisi paljon vaihtoehtoja valita erilaisia myllerryksiä tarkastelun kohteeksi. 

Tätä blogia varten valitsin sittenkin tuon hirmuisen COVID-19 epidemian. Kyseessä on ennen näkemättömän raju myllerrys, joka on nopeasti iskenyt maailman joka kolkkaan. Tuo myllerrys on myös muuttanut rajusti työelämää ja organisaatioiden toimintaympäristöä. Kuinka tuo myllerrys siis näkyy maailman johtavien EMBA-koulujen nettisivuilla?

Maailman muutos – EMBA-ohjelmien muutos

Ennen kuin menen siihen mitä vaikutelmia nettisivuilta löysin, niin on mielenkiintoista miettiä kuinka rajusti EMBA-ohjelmien oikeastaan tulisi muuttua maailman myllertäessä. Olisihan se vähän huono vaihtoehto, jos koulutuksessa puhuttaisiin maailmasta, jota ei enää olisi olemassa.

Samalla on todettava, että koulutuksen ja maailman suhde on monitahoinen kysymys, myös EMBA todellisuudessa. Kuinka meidän on esimerkiksi ajateltava yritystieteen keskeisten oppiaineiden kuten vaikkapa strategian, markkinoinnin, talouden, johtamisen ja maailman välinen suhde? Onko esimerkiksi oppiaineiden tehtävä kertoa siitä mitä yritykset ja organisaatiot tekevät, vai mitä niiden pitäisi tulevaisuutta varten tehdä?

Mikä tai kuka oikeastaan edustaa oppiainetta – mikä tai kuka kertoo siitä mitä on strategia, markkinointi, talous ja johtaminen tänään? Kaikkiin oppiaineisiin liittyy valtavasti kirjoja, guruja, kursseja ja keskustelun kävijöitä eri tahoilta. Kenen gurun ajatukset kestävät aikaa ja muutosta, kenen eivät niin hyvin? Mistä tiedetään missä oikein ollaan menossa jonkin oppiaineen suhteen – puhuuko kyseinen oppiaine ja sen keskeiset viitekehykset vielä tästä muuttuvasta ja ehkä myös tulevasta maailmasta ja miltä osin se sen oivaltavasti ja pätevästi tekee?

EMBA todellisuudessa maailman ja oppiaineiden suhde saa vielä erityisiä sävyjä, koska monet EMBA-opiskelijat elävät rajalla – tässä kohtaa rajalla eläminen on erinomainen asia. Ensinnäkin EMBA-opiskelijoilla on tyypillisesti koko ajan päällä oman organisaation kehittämisen haaste ja mahdollisuus. Eli viitekehykset ovat testissä ja käytössä koko ajan. Tämä testi paljastaa viitekehysten toimivuuden myös myrskyn keskellä. Toisaalta viitekehykset ja oppiaineet harvoin tavoittavat yksittäisen organisaation tai toimijan erityisen tilanteen, eikä niiden tarvitsekaan sitä tehdä.

Oppiaineella/viitekehyksillä ja EMBA-opiskelijalla on tietty työnjako - oppiaine/ viitekehys virittää havainnoimaan, jäsentämään ja ymmärtämään ja EMBA- opiskelija soveltaa yleistä omaan erityiseen ympäristöönsä. Mutta soveltamisen mahdollisuus vaatii, että jakari (lue viitekehys) on myös tässä erityisessä COVID-19 maailmassa toimiva.

Mitä nyt korostetaan

EMBA-koulujen nettisivujen tiivis katselmus ja vaikutelmien hakeminen nosti esille joitakin teemoja, joita nyt näytetään erityisesti korostettavan tämän maailmaa murjovan COVID-19 pandemian aikana.

Strategian osalta puhutaan siitä, kuinka COVID-19 asettaa organisaatiot yhä nopeampien ja voimakkaampien muutosvoimien pyörteeseen. Strategisessa ajattelussa korostetaan tulevaisuuden lukutaitoa, joka nostetaan organisaation tärkeäksi kilpailukykytekijäksi. Kaikille tulevaisuus on tuntematon, mutta kuka osaa sittenkin parhaiten ennakoida ja sen mukaan varautua ja ripeästi toimia. Samalla korostetaan jatkuvan innovoimisen kykyä, muutokseen on kyettävä vastaamaan uusiutumalla, innovoimalla.

Markkinoinnin puolella korostetaan mm kuluttajien käyttäytymisen muutoksen valtavaa hyppyä COVID-19 kriisin takia. Muutos, joka muuten olisi vaatinut vuosia, tapahtui nyt kuukausissa. Nopea muutos haastaa varmasti organisaatiot jatkuvasti tutkimaan ja kehittämään asiakasymmärrystään ja asiakasvuorovaikutuksen tapoja.

Talouden maailmassa laskentatoimen perustyökalut varmaankin kestävät lähes kaikki myllerrykset. Mikäpä voisi muuttaa vaikkapa tulos-, tase- tai rahoituslaskelmien peruslogiikkaa? Kuitenkin on aina ajankohtaista miettiä, kuinka niitä toivottavia ja tavoiteltuja numeroita saadaan laskentatoimen apparaatin jauhettavaksi. Kuinka toimitaan, jotta tuloja on pitkässä juoksussa riittävästi enemmän kuin menoja.

Tästä näkökulmasta COVID-19 näyttää nettisivuilla nostaneen esille tarpeen toimia nopeasti ja ennakoivasti. Korostetaan nopean ja ennakoivan toiminnan ennen näkemättömän suurta merkitystä. On pyrittävä toimintakulttuuriin, jossa haasteisiin tartutaan mahdollisimman nopeasti ja taitavasti. On luotava ajattelumalli, jossa on sankarillisempaa estää, rajata ja hoitaa ongelma nopeasti sen sijaan, että toimeksi pistettäisiin myöhemmin, jolloin suuren kohun ja ehkä myös asiaan kuuluvan sankariviitan päälle pukemisen jälkeen taisteltaisiin näkyvästi ja samalla myös väistämättä tuntuvin kustannuksin ajan kanssa suurentunutta ongelmaa vastaan.

EMBA-koulujen sivut kertovat, että COVID-19 pandemian nähdään nostavan esille erityispainotuksia myös johtamisen näkökulmasta. Yhdeksi haasteeksi nähdään oman ja organisaation oppimistarpeen myöntäminen tässä myllerryksessä.  Johtajan tehtäviin noustaan ja niissä pärjätään todetun ja myös itse koetun pätevyyden ja osaamisen ansiosta. Kuitenkin COVID-19 tyyppinen, monia asioita rajusti muuttava mullistus, vaatii jokaiselta vielä aikaisempaakin nöyremmän oppimisotteen löytämistä ja omien tietojen rajallisuuden myöntämistä sekä halua oppia uutta.

Koulujen nettisivuilla haastettiin myös sellaisen organisaation kulttuurin luomiseen, jossa muutos pystyttäisiin näkemään oppimisen paikkana. Nähtiin, että nyt on erityinen tarve luoda organisaatioita, joissa epäonnistumisen pelko ei saa estää oppimista, innovointia ja uuden luontia.

Pohdintaa, mikä on nyt tärkeää

Nettimatka maailman huippu EMBA-koulujen sivuilla oli ajatuksia herättävä kokemus. Nostan tähän loppuun muutaman ajatuksen siitä, mikä näyttäisi noiden sivujen katsomisen kautta erikoisen tärkeältä juuri nyt ja erityisesti EMBA-opintojen näkökulmasta.

Maapallo näyttää jatkavan radallaan. Vaikutelmaksi jäi, että COVID-19 on ehkä yllättävänkin vähän myllertänyt koulujen toimintaa. Syitä vaikutelmaan voi olla monia. Nettisivujen kautta näkyy vain ohut siivu toiminnasta. Samalla on huomattava, että myllerrys on kestänyt vielä kohtuullisen vähän aikaa toimintojen perusteellisen muuttamisen näkökulmasta. 

Ehkä on myös niin, että monille EMBA-koulujen opiskelijoille on ollut sittenkin mahdollista jatkaa toimintaa etäyhteyksien kautta ja ainoastaan kohtuullisesti muuttuneiden olosuhteiden maailmassa. Ja voihan myös olla niin, että itse EMBA- koulut eivät ole olleet niin ketteriä muuttumaan kuin tämä tilanne mahdollistaisi ja/tai vaatisi.

EMBA-opiskelijan näkökulmasta tärkeää on varmaan se, että avainluennoitsijat ovat tiiviissä vuorovaikutuksessa niin akateemisen tutkimuksen kuin myös käytännön organisaatioiden kanssa. Tänä aikana koulutuksessa esille nostettavien viitekehysten valinnassa ja muokkauksessa on oltava syvä tuntuma kumpaankin maailmaan, tutkimukseen ja käytäntöön.

Varmaan myös EMBA-opiskelijoiden keskinäisen verkoston ja vuorovaikutuksen merkitys kasvaa vain entisestään. On melkoinen lisäarvo kuulla omalta EMBA-verkostolta suoraan kokemuksia ja näkemyksiä monilta eri toimialoilta ja siitä, kuinka näissä erityisolosuhteissa pärjätään kaikkein parhaiten.

Tiivistetysti sanottuna EMBA-huippukoulujen nettisivuilla tänä COVID-19 aikana näyttävät korostuvan seuraavat teemat:

1. innovointiin ja uudenluontiin mahdollistavan ja kannustavan organisaatiokulttuurin luominen
2. nöyryys koko ajan oppia uutta myllerryksessä
3. muutoksista oppimisen kyky
4. arjen taitavan ja nopeasti asioihin puuttuvan työotteen sankaruuden tunnistaminen sekä esille nostaminen ja vahvistaminen
5. kyky toimia uudessa kellotaajuudessa, jossa asiat muuttuvatkin kuukausissa eikä vuosissa

Toivotan kaikkea hyvää ja parasta menestystä vuodelle 2021.

ari.manninen(at)jyu.fi
johtaja, JYU Executive Education
emba.jyu.fi

"Miten korona on vaikuttanut, onkos teillä EMBA-opiskelijoita riittänyt?"

Otsikon kysymyspari on esitetty minulle kuluvana vuotena monta kertaa. Tuntuu että korona-tiedusteluista on tullut osa työelämän small talkkia. Ja aikamoinen vuosihan tämä on ollut. Arvelin keväällä että korona tekee digiloikasta kolmiloikan. Niin siinä pitkälti kävi. Hybriditoteutusten edellyttämän kaluston lisäksi myös niiden käyttöön tarvittavan osaamisen määrä on karttunut huimasti.

Verkkopedagogiikan ja toteutustekniikan lisäksi korona on vaikuttanut EMBA-koulutuksen sisältöihin. Kuluvana vuotena on syvennytty johtamisen erityishaasteisiin koronan aikaan, digimarkkinointiin, kriisiviestintään jne. Koronaan kytkeytyvät johtamisen ja liiketoiminnan haasteet ovat näkyneet myös EMBA-lopputöiden ja kurssihankkeiden aiheissa. 

Korona haastoi ja työllisti meitä koulutuksen järjestäjiä rajusti. Toisaalta aikaa vapautui esimerkiksi työmatkustamisen vähentyessä. Päätimme myös satsata tutkimukseen ja tuotekehitykseen. Käynnistimme Jyväskylän yliopiston kasvatustieteiden laitoksen kanssa johtajan oppimiseen pureutuvan laajan tutkimushankkeen. Tästä tulette kuulemaan tulevien blogien muodossa varmasti lisää. 

No mitä seuraavaksi? Osa katsoo että mikään ei palaa ennalleen ja koronan jälkeinen aika tulee olemaan uusi normaali. Toiset puolestaan odottavat tunnelman vapautuvan ihmisen päästessä taas kohtamaan toisiaan, ennakoiden uuden iloisen 20-luvun koittavan. EMBA-koulutuksen osalta näen piirteitä molemmista kehityskuluista. Blended learning digi-näkökulmineen on tullut jäädäkseen. Toisaalta ihmisten live-kohtaamiset ovat yhteisöllisen oppimisen ja verkostoitumisen näkökulmasta lähes korvaamattomia. Niillekin on taatusti tilausta kunhan korona saadaan hallintaan.

Ai niin, se kysymys että onkos opiskelijoita riittänyt? On riittänyt. Koronavuotena 2020 EMBA-ohjelmassa aloitti ennätysmäärä opiskelijoita, peräti 58! Moinen määrä EMBA-kehittymisinvestointeja viestii siitä, että jatkuva oppiminen ja uusiutuminen on kenties olennaisempaa kuin koskaan.

kotitoimistolta,

Pasi Aaltola

EMBA-ohjelman johtaja
pasi.aaltola(at)jyu.fi

https://www.linkedin.com/in/pasiaaltola/ 

emba.jyu.fi

Löydätkö sen oikean?

Kokeneen liikkeenjohdon MBA-ohjelmia on maailmanlaajuisesti tuhansia. Myös Suomessa tarjontaa on runsaasti, joten jokainen itsensä ja johtamisensa kehittämisestä kiinnostunut, löytää varmasti omiin tarpeisiinsa sopivan koulutusmuodon. Tämä on tärkeää, sillä Executive MBA:n suorittaminen erityisesti työn ohella ei ole mikään pikku juttu. Eri koulutustarjoajien vertailu saattaa kuitenkin tuntua hieman hankalalta, sillä jokaisella ohjelmalla on omat tunnuspiirteensä ja painotuksensa. 

Millainen sitten on Jyväskylän yliopiston Executive MBA-ohjelma, lyhyemmin sanottuna JYU EMBA käytännön tasolla?

 
Modulaarinen rakenne kasvattaa verkostojasi

JYU EMBA-opintojen rakenne on modulaarinen, mikä mahdollistaa opintokokonaisuuden rakentamisen omista ja organisaation lähtökohdista. Kaikille yhteisiä johtamisohjelmia on vain kaksi, muut ohjelmat jokainen valitsee opintosuunnitelmaansa oman kiinnostuksen tai kehittämiskohteiden mukaisesti.

Tämä tarkoittaa samalla sitä, että opintojen aikana muodostuu melkoisia asiantuntijaverkostoja - jokaisessa johtamisohjelmassa kun on oma opiskelijaporukkansa kaikkiaan n. 150 opiskelijastamme. Uusien johtaja-/asiantuntijakollegojen kanssa tullaan opintojen aikana tutuiksi: toisista saattaa tulla asiakkaita, toisista jopa ystäviä - joka tapauksessa ympärillesi kehittyy laaja verkosto eri alojen asiantuntijoita, joita voit hyödyntää ammatillisena sparrausresurssina opintojen jälkeenkin.

kuva vuodelta 2018

 

Opinnot joustavat työ- ja elämäntilanteesi mukaan

JYU EMBA on aidosti hyvin joustava. Opinnot etenevät yksilöllisen opintosuunnitelman mukaan, kuitenkin niin että opintosuunnitelma on joustavasti muutettavissa niin sisältöjen kuin aikataulujen osalta koko opintojen ajan. Voihan olla, vastuualueesi laajenevat opintojen aikana ja tarvitsetkin enemmän vaikkapa talousosaamista kuin olit alun perin suunnitellut. 

Mikäli työkiireet välillä painavat, voit hyvin keskittyä itsenäiseen opiskeluun tai siirtää opintoja muuhun, kiireettömämpään ajankohtaan. Jos taas tuntuu, että tahti voisi välillä olla rivakampikin, on myös se mahdollista. Suoritusvauhti on siis helposti säädettävissä ja sekin on aidosti yksilöllinen. Keskimääräinen opintoaika on n. 2,5-3 vuotta, mutta tarvittaessa opintoaika joustaa viiteen vuoteen.

Osallistujat eri puolelta Suomea, eri toimialat laajasti edustettuna

JYU EMBA on valtakunnallinen, koko Suomen johtamisohjelma. EMBA-opiskelijat saapuvat laajasti eri puolelta Suomea, joskin noin puolet opiskelijoistamme on pääkaupunkiseudulta. Teemoitetut lähikoulutuspäivät ovat yleensä 2-päiväisiä arkipäiviä ja ne järjestetään kokoushotelleissa pääosin eteläisen Suomen alueella (Helsinki, Vantaa, Tampere), hyvien kulkuyhteyksien varrella. Opinnot sisältävät myös etä- ja verkko-opintoja. 

Korkeatasoiset kouluttajat liike-elämästä ja korkeakouluista

JYU EMBA-ohjelma toteutetaan laajan asiantuntijaverkoston kanssa. Asiantuntijoina johtamisohjelmissa ovat korkeakoulujen ja liike-elämän pätevimmät ajattelijat. Merkittävimmät asiantuntijat ohjelmissamme ovat kuitenkin itse osallistujat - koulutus rakentuu aitoon vuorovaikutukseen ja yhdessä pohtimiseen. 

Opintojen pääkielenä on suomi, mutta halutessa opintoihin saa mukaan kansainvälistä näkökulmaa valinnaisilla ohjelmilla tai lukemistoilla.

Kansainväliset akkreditoinnit laadun takeena

JYU EMBA-ohjelmalla on kolme kansainvälistä akkreditointia, AMBA (Association of MBAs), AACSB ja uusimpana BGA-akkreditointi. Kansainväliset laatuleimat takaavat sen, että EMBA-opiskelijamme saavat maailmalla huipputasoiseksi tunnustettua johtamiskoulutusta. On tärkeää, että laadunvarmistus ei ole pelkästään omissa käsissämme, vaan saamme siihen myös ulkopuolista, säännöllistä ja kriittistäkin näkemystä.

Akkreditoinnit edellyttävät myös jatkuvaa sisältöjen ja toimintatapojen kehittämistä. Teemmekin päivittäin töitä laadun ylläpitämiseksi, asiakkaittemme tyytyväisyyden takaamiseksi sekä uusien, innovatiivisten toimintamallien löytämiseksi.
 

Jos kiinnostuit, tervetuloa tutustumaan tarkemmin JYU EMBA-verkkoinfoon  tiistaina 8.12.2020 klo 08.30-09.30.

sirpa.koponen(at)jyu.fi

koulutuspäällikkö

JYU EMBA

Millainen on hyvä johtaja?

Katselin jokin aika sitten johtamisen asiantuntijan, BCG:n Roselinde Torresin, TED-esitystä aiheesta ”What it takes to be a great leader”

Ja kysymys siis kuuluu: ”Millainen on tämän ajan hyvä johtaja?” Ok, myönnetään, kysymys tuntuu jotenkin ikuiselta ja kuluneeltakin. Siitä huolimatta kysymys on äärimmäisen merkittävä, kun ajatellaan ihmisten hyvinvointia ja pärjäämistä erilaisissa yhteisöissä, yrityksissä, organisaatioissa ja yhteiskunnassa… koko maailmassa! Esimiehellä ja johtajalla on merkittävä rooli vaikuttaessaan yhteisöjen dynamiikkaan, ilmapiiriin, kulttuuriin ja sitä kautta yrityksen tai organisaation menestykseen.

Torres ei äänestä kaikkitietävien ja käskyjä jakavien supersankarijohtajien puolesta tämän päivän johtajina. Hyvä. Sen sijaan Torres peräänkuuluttaa tulevaisuuteen orientoitumista sekä rohkeutta kohdata ja käsitellä muutoksia. Myös laajat ja monipuoliset verkostot ovat äärimmäisen tärkeitä.

Torres sanoo myös, että hyvällä johtajalla on rohkeutta tehdä asioita eri tavalla. Hyvä johtaja uskoo omaan visioonsa ja ideoihinsa, vaikka kaikki muut eivät niitä allekirjoittaisikaan. Ok.

Melkein itsestään selvästi Torresin näkemyksistä on helppo olla yhtä mieltä. Mutta mitä noiden hyvän johtajan ominaisuuksien taustalla itse asiassa on? Milloin tuollaiset johtajan ominaisuudet ovat mahdollisia? Voisiko perustavaa laatua oleva kysymys ollakin, miksi ihmisestä ylipäätään tulee esimies tai johtaja?

Johtaminen ja esimiestyö ovat omia osaamisalueitaan ja ne vaativat erityisosaamista. Se, että ihminen on erinomainen kirurgi, tutkija tai putkimies, ei tee hänestä automaattisesti erinomaista johtajaa. Se, että ihminen haluaa olla johtaja ja käyttää valtaa, ei tee hänestä välttämättä hyvää esimiestä. Ja vielä, jos ihmisestä tulee johtaja vastoin omaa tahtoaan, lopputulos on harvoin erityisen hyvä.

Entäpä, jos johtajuuden taustamotiivina olisikin yksinkertaisesti aito halu tuottaa toisille ihmisille ja ympäristölle hyvää ja hyvinvointia? Hyvää ja hyvinvointia voitaisiin synnyttää esimerkiksi menestyvällä bisneksellä tai muuten tärkeällä, merkityksellisellä ja inspiroivalla toiminnalla organisaatiosta riippuen.

Voisiko olla, että aito halua tuottaa hyvinvointia tekisi johtamisesta luonnostaan rehellistä ja avointa? Samalla yhteistyö, toisen huomioonottaminen, luottamus ja tehtävien jakaminen olisivat lähes itsestään selviä. Ehkäpä missio ja visio muodostuisivat helpommin yhteisiksi ja strategiatyöstä voisi tulla aidosti yhteisön yhteinen prosessi.

Millainen on hyvä johtaja? Pitäisikö meidän mieluummin kysyä, miksi haluat olla hyvä johtaja? On ihmisiä, joiden ei toivoisi päätyvän johtajiksi. Ja sitten on ihmisiä, jotka melko varmasti menestyisivät erinomaisesti johtajina luoden ympäristöönsä hyvää ja hyvinvointia. Onnekkaita ovat yhteisöt, joissa johtajuus kohtaa hyvän johtajan.

"Yksinkertaiset itsekkäät ihmiset ajattelevat vain itseään, ja seuraukset ovat kielteiset. Viisaat itsekkäät ihmiset ajattelevat ja auttavat muita mahdollisimman paljon ja sen seurauksena hyötyvät myös itse."  -Dalai-lama

 









markku.laajala(at)jyu.fi
Menestyksen Strategiat -ohjelman johtaja

Johtajuus ja yhteisödynamiikka -ohjelman kouluttaja